战严冬,转观念,勇担当,上台阶——石油企业如何做好提质增效

　冬 战严冬 转观念 勇担当 上台阶 —— 石油企业效 如何做好提质增效 集团公司实施“开源节流降本增效”工程 6 年来，取得了巨大成效，也总结出了一套行之有效的办法，从制度建设、流程再造、止出血点、转型升级、创新驱动等各环节、各专业都抓出了成效。但，那是在上一轮低油价期间采取的措施，随着后来油价回升处于中位震荡时期，在成本压力相对宽松环境下开展的降本增效工作。现在的情形完全不一样了， 全球新冠疫情肆虐和油价断崖式暴跌的“ 双杀” ，立刻将我们拖入了生存危机的边缘。能源投资将会急剧压缩，且油价回升将会是个漫长的过程，尤其是公司这种国际工程承包企业，要应对今后超低油价的挑战，提升公司在国际市场上的竞争力，我认为，关键还是要眼睛向内，以问题为导向，突出做好十项关键工作。

　1、 、终 从根本上解决员工的思想认识问题，转变观念，方得始终 公司目前仍属于劳动密集和资金密集型企业。从公司角度讲，要靠不断承揽项目，建设好项目且要有利润，才能够生存下来，才能发展壮大。从员工个人角度讲，有项目才能有活干，员工才能有工资；项目有了利润，员工才能有效益奖金；项目盈利高了，员工的效益奖金才能多拿。上面两层关系理解了，后面的问题就能迎刃而解。

　公司应该以项目为中心，按项目执行周期招聘员工，包括公司内部员工调剂也应执行内部招聘，项目成员按照项目预算利润核定模拟薪酬总额，如果项目超额实现利润则给予规定的奖励，未完成指标则按规定扣减薪酬总额。项目结束，员工合同自然终止，公司如有新的项目执行可以优先被聘用；如没有新的项目可执行，则进入公司人才池，由公司通过各种方式安置和处理，如：培训、转场、无薪休假、待工待岗、解约等。因为， 劳动力资源的灵活配置和消除冗余。

　成本是以项目为中心的灵魂。

　公司应该采用小机关大项目运行体制，各级机关员工薪酬也应根据公司效益情况灵活进行薪酬分配，本单位整体效益下降，则机关员工应减薪；效益好了应加薪；没有项目，机关成本负担能够做到最小化。

　在低油价现实中，市场开发和收入规模都会受到冲击，企业效益也会受到极大影响。所有员工要牢固树立过“紧日子”“苦日子”的思想。

　靠高油价、高价格承揽项目的日子 已经成为过去，要回到低油价的现实中来，大力宣传和牢固深化过“紧日子”“苦日子”思想，处处抠成本，事事讲效益，充分调动全体员工的工作热情和积极性， 将降低成本、提质增效作为员工日常工作中的规定动作。只有公司效益提高了，员工才能得到实惠，过上“ 好日子”。

　。

　2、 、益 尽最大可能守住已签合同的利益 国际油价暴跌后的直接后果就是投资者（即业主）将迅速采取措施，压缩在建项目投资，在工作量不变的情况下要求承包商降价，或者削减项目的某些功能、减少工作量或者直接要求降价等，有的投资者将有意暂停或取消已签合同。公司应当有理有节回应协商，尽快收集证据， 敢于和善。

　于用合同、法律武器来维护自身的权益，尽最大可能守住已签合同的利益。

　3、 、管 进一步严格全面预算管控，尤其是项目预算的执行监管 必须重新梳理各在建项目的预算，通过进一步优化设计方案、采购集约化管理、施工方案优化、提高人工劳动生产率、提高科技创新在项目执行中的应用等措施，从紧编制项目预算，从严审定项目预算，严格事前监督、事中检查、事后考核、失责追究， 将预算执行与员工绩效考核真挂钩，严考核硬兑现。要重视项目预算纠偏的作用，定期检查项目预算执行情况，分析原因，对症提出整改措施，确保既定的项目效益目标的实现。

　4、 、赔 聚焦项目的变更索赔 项目执行的情况十分复杂，投资者也会在过程中提出不同的需求， 要做到任何额外的实质性工作的开展必须取得业主和监理的书面确认，与项目进度进展同步向业主提交变更文件，并按照属地惯例或国际惯例编制高

　质量的变更索赔文件，将变更索赔作为公司开源和实现较好经济效益的重要来源之一，提高变更索赔的质量和索回率。

　5、 、率 大力降低人工成本，提高人工成本利润率和劳动生产率 公司属于劳动密集型企业，要严格按照项目规模大小配置中方和外方管理人员定员，一人多岗，精简高效。推动“五化”实现新突破，减少项目现场中方工人数量。加大当地分包力度，大幅提高员工当地化比例。按月监管人员动态和进出，最大限度消除现场冗员。要完善人才评价体系，建立分专业、分层次、分用工类型的分析评价体系，通过工资水平、劳动生产率、经济效益等指标的单项或关联分析，在统一评价标准的前提下提出评价结果，纳入业绩考核体系，以促进劳动生产率的提高。优化员工结构，提高高效人力资源比重。改变海外薪酬分配体系，要根据经营规模和利润贡献核定各单位人工成本总额，完不成指标按比例扣减，超额完成按规定比例嘉奖。

　6、 、 聚焦“ 两金” 压控 公司同时也是资金密集型企业，资金成本高企。要充分利用集团公司、中油工程和公司三个层面的内部清欠机制，责任到人，加快内部结算和清欠工作；在加大外部清收力度方面，特别是一年以上账龄的欠款， 要逐笔落实清收责任到具体领导和经办人员，与个人绩效强挂钩、硬考核，真兑现。强化存货管理，通过各方协调配合及时抓好工程结算，夯实存货质量；要认真分析“两金”结构变化，抓住关键项目和关键环节，实现重点突破，降低公司的资金占用成本。同时重点做好清理民营企业账款工作，并通过此项工作促进“两金”的压降。

　7、 、 聚焦亏损治理和低效、无效资产置 处置 要严格按照公司扭亏目标和时间计划，采取有效措施，确保完成扭亏任务；对三年以上连续亏损单位，要果断采取相应措施，进行彻底治理甚至注销，止住出血点。海外无项目单位和亏损单位人员尽快撤离。排查公司境内外各级注册公司，全面压减无效低效法人和非法人单位， 避免低效

　无效单位造成效益流失。对于低效无效资产，要在调剂、调配的基础上，控制增量、盘活存量、清退余量，依法合规加大低效无效资产处置力度。

　8、 、控 聚焦税务筹划，确保涉税风险受控 强化全球纳税筹划管理，不断完善转移定价管理办法和相关流程，降低海外项目综合税负。强化科技研发费用所得税的加计扣除管理，尽享国家科研减税优惠政策。规范国内采购物资出口的核算与发票管理，加快完善 EMP2、0 和出口退税风控系统的衔接和使用， 不断提高出口退税办理效。

　率，应尽享出口退税优惠创效。

　9、 、降 聚焦非经营性费用的管控和压降 公司由于各级机关臃肿导致虚胖，进而多年来非经营性费用居高不下。。

　要践行小机关大项目运行体制，机关瘦身势在必行。

　10、 、力 聚焦科技创新，增强公司的科技实力和核心竞争力 “科技是第一生产力”对任何行业都是适用的。只有通过科技创新，进而实现科技创效和科技降本的目的。要着重通过实用型的项目执行科技攻关，提高项目执行效率；通过整合公司大数据、云计算、智能化、综合管理平台和设计软件系统平台等，提高公司的办公效率； 通过网络运营使业务后。

　移，降低项目高额现场成本等措施，提升公司的科技实力和核心竞争力。

　这十项关键工作，首要的是思想认识问题，其余九项是从问题出发，重新梳理公司内外部环境，查找生产经营和管理各环节存在的问题、短板和出血点，有针对性地采取措施，做好降本增效、管理增效和经营增效。与此同时，仍然要坚定不移地贯彻落实“市场为王”和“市场开发是一把手工程”理念，确保公司获取可持续的新签合同额，确保企业可持续发展。