企业战略规划制定流程

　战略筹划有利于赢得竞争优势吗

　 ■战略筹划评估东西

　说明：“战略筹划评估东西”包罗 9 个方面的内容，每项分别代表实现战略筹划效果最大化的一个重要方面。

　 ●战略重点

　 ●组织定位

　 ●外部情况和筹划

　 ●内部情况和筹划

　 ●产物和办事

　 ●创新与调解

　 ●绩效考核

　 ●领导能力

　 ●战略制定流程的效率 其中每一项又包罗一系列分类，从而组成组织战略筹划评估的一整套标准。

　在使用本评估东西时，请针对各个标准进行战略筹划评估。凭据组织的实际情况打分，分值从 1~7 不等（1 分代表最差，7 分代表最优），并在空格里记录下分值。除了打分，我们还希望您能够仔细阐发原因，尤其是对分数比力低的项。这些隐藏的分数背后的原因，不但可以解释打分结果，更重要的是，能够资助您采取相应行动以提高绩效。

　2．1 战略重点 以下标准用于确定组织在生长重点、资源变更以及区别于竞争敌手的特定领域是否有清晰的定位。

　评估标准 得分 评

　论

　 代价定位

　 组织有明确的生长战略，使其在特定市场实现代价增值。

　 战略重点的权衡 组织明白不应该面面俱到。组织的战略筹划已经明确规定了组织在 1~2 个方面力争最优，比如，技能、客户干系以及运作效益等。

　 年度核心目标

　 组织制定了 2~5 个年度核心目标。组织明白，在短短 1年时间，以组织现有的人力、物力水平，要到达 5 个以上的目标是不大可能的。

　 核心战略步伐

　 组织制定了 2~3 项核心步伐，促使组织凭据既定偏向生长。

　 内部协调机制

　 为了使整个组织的生长保持一致，组织内的相同方法、标准化东西、要领步伐应该能够确保各部分的事情与组织的整体筹划协调一致。

　 明确“非核心业务”

　 为防备组织的行为超出战略筹划的界限，制止资源和时间的浪费，战略筹划明确指明了非核心业务的范畴。

　 代价链的重点环节

　 战略筹划指明了组织代价链中的重点环节，就是那些投入小、产出大的领域（代价链是指一种产物或办事在特定链条上运行时产生增值的系列运动。代价链因行业和企业的差别而差别，但在系列运动的高级链条端却是相似的，即产物的设计、开发、生产和分销。）

　2．2 组织定位 以下标准用于评估，对付组织存在的理由以及正在努力到达的目标，组织和组织成员的清晰水平。

　评估标准 得分 评

　论

　 愿景

　 组织对付未来 3~20 年后业务会生长成什么样、会有什么样的外部影响力（如在全球、细分市场以及所在行业的影响），有着清晰的远景目标（例：“每张桌子上都有台电脑”。）

　 使命

　 组织对付自身存在的核心原因的表述。

　 （例：麦当劳的使命是“为全球人士提供代价适宜的优质食品、优质办事”。）

　 代价观

　 组织明确规定了一整套运作规矩和成员行为范例。规矩一旦宣布，就应该成为组织成员的行事原则。

　 （例：“我们中的任何人都不比我们作为一个整体更智慧”；“客户是我们做一切事情的核心”。）

　 文化

　 组织明确了一些有助于推行组织文化的要害因素，以便更好地实现组织战略；一旦确定了这些要害因素，就可以利用现有条件，激活并强化这些要害因素。

　（例：“我们提倡冒险，因为它得导致创新和思维突破”；“我们利用团队协作来节约时间和低落本钱”；“我们勉励直截了当的攀谈以及面劈面的交换，以便更快地了解真相制定相应的对策”。）

　 组织定位的宣传

　 组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、告白或其他方法向外界流传

　2．3 考察外部情况并制定筹划

　 以下标准用于评估组织从外部情况搜集相关信息、制定筹划或（在某些情况下）影响外部情况的效率。

　评估标准 得分 评

　论

　 竞争者评估

　 组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、时机和挑战。

　 非竞争者评估

　 组织考察并评估目前不是竞争敌手、但可能是潜在竞争者的优势、劣势、时机和挑战。

　 客户评估

　 组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、时机和挑战。

　 非客户评估

　 组织考察并评估那些拒绝购买产物和办事的机构或小我私家的优势、劣势、时机和挑战。同时，组织考察并评估那些非潜在客户的机构或小我私家的优势、劣势、时机和挑战。

　 不可控的重要因素

　 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际上的不稳定因素、科技生长及政府规矩，等等。

　 相助干系的创建和维持

　 组织与客户、供给商创建了高效、双赢的战略同伴干系，在此底子上，组织将精心维护这种良好干系。

　2．4 考察内部情况并制定筹划

　以下标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整合，并制定行动筹划的能力。

　评估标准 得分 评

　论

　 核心能力简直认

　 组织能够提供有别于竞争者的、优秀的客户办事能力，同时它具备不绝培育、提供这种能力的平台。

　 核心能力的治理

　 针对这些业已确认的核心能力，组织将：

　 ·将组织的核心能力当做资产来积极治理；

　 ·对具备组织急需的能力的员工提供特别嘉奖；

　 ·提供足够的培训，确保员工的技能能够得到实时更新。

　 领导能力

　 在领导能力方面，组织将：

　 ·使治理层的领导气势派头与组织的生长战略保持一致；

　 ·组织实验在内部各级员工中挖掘具有领导才华的人；

　 ·撤掉那些不具备组织期望的领导气势派头及行为的领导者。

　 组织结构

　 ·组织结构是为实现战略目标而设计的；

　 ·组织创建种种团队，为实现公司战略办事；

　 ·事情上的决策由真正做这项事情的人做出；

　 ·尽可能地共享信息、遍及交换，以制止组织层级过多造成的效率低下；

　 ·只要有利于业务开展，组织内各级员工都市积极发明问题，充实利用种种时机。

　 战略性赔偿和嘉奖

　 凭据员工对组织的孝敬，对员工进行相应的赔偿，（如果员东西备的能力与组织的代价观相一致，那么员工将得到适当的赔偿）当员工的行为切合团队的利益时，将予以嘉奖；

　 嘉奖那些拥有种种技能和能力、为实现公司的目标做出孝敬的员工，要使组织运作良好，就要使所有成员都按组织的代价观行事；组织的当期嘉奖制度，对业绩突出、具有特殊才华的员工赐与一次性嘉奖，而不是增加根本人为；组织的种种嘉奖制度，不但为勉励好的结果设立，同时也是为了勉励好的行为。

　 成员模式

　 组织了解为种种客户提供办事的真实本钱； 组织了解其产物及办事的真实本钱； 组织对支付售什么产物、免费提供什么产物给客户，都有战略性的考虑； 组织确定了总本钱组成中的稳定和可酿本钱的适当比例； 组织将所有非战略性的、本钱较高的运动外包。

　 信息技能

　 组织的信息技能设备能够为公司战略提供支持；组织对哪些信息系统运动应该外包进行评估；组织战略确定后，信息技能也成了组织的一个竞争优势。

　2．5 产物和办事

　 以下标准用于评估组织在开发产物和办事以满足战略需求方面的能力。

　评估标准 得分 评

　论

　 产物和办事战略

　 组织已经为特定的产物和办事制定出战略筹划。制定这些战略筹划时，组织考虑了：

　 ·目标市场的增长率；

　 ·目标市场的占有率；

　 ·目标市场及相关市场中，与组织特定的产物和办事有关的周期性趋势；

　 ·与组织相关的竞争者的优势、劣势、时机和挑战。

　 客户保存

　 组织采取积极步伐留住现有客户，并将其作为拓展客户的底子。

　 客户评估

　 利用客户信息，组织对其现有的、将要推出的产物和办事进行系统的考察。

　 非客户评估

　 组织考察并评估那些拒绝购买其产物和办事的机构或小我私家的优势、劣势、时机和挑战。同时，组织考察并评估那些属于非潜在客户的机构或小我私家的优势、劣势、时机和挑战。

　 不可控的重要因素

　 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际上的不稳定因素、科技生长及政府规矩，等等。

　 2．6 创新与调解

　 以下标准用于评估组织在开发产物和办事以满足战略需求方面的能力。

　评估标准 得分 评

　论

　 设想与信念

　 组织明确并实施了上一年度战略筹划中的种种设想，组织尤其存眷那些历年来促使组织走向乐成的设想和信念（例如，未来的数据处理惩罚技能将以大型机为底子。）

　 视察与阐发筛选

　 组织审视自己是否戴着有色眼镜，以自身的主观愿望和固有设想来看待外部情况。

　 信息流通：从内部到外部

　 组织的机制或事情流程，能够确保内部成员与外部世界之间的信息交换流通无阻，（一些重要的市场生长趋势，能够被迅速识别并通报到组织内相关人员那里，以便采取相应的行动）。

　 信息流通：组织内各级部分之间

　 组织的机制或事情流程，能够确保战略筹划方面的信息在内部成员之间自由流动，无论其级别崎岖。

　 讨论组织所在行业生长的新模式

　 每年至少讨论一次组织所在行业生长的新模式。

　2．7 绩效考核

　 以下标准用于评估组织将战略筹划转换成可权衡的、易于操纵的目标的能力。

　评估标准 得分 评

　论

　 均衡的考核方法

　 组织强调财务、主顾办事、事情流程改进、员工学习等目标之间的平衡。

　 工程流程

　 组织的事情流程是将目标任务从高级部分到低纸部分逐级剖析。

　 绩效考核是整个治理 体系的一个组成部分

　 组织之所以存眷绩效考核，不但仅是因为它可以提供一些“数据”，更主要的是因为绩效考核是包管组织运转良好的整个治理体系的一个组成部分。

　 行为和设想调解

　 组织的机制包管，通过不绝学习和反馈，对组织现有的绩效考核方法进行不绝改造。

　 业绩目标的交换、讨论和商讨

　 明确的业绩目标，是各部分之间进行相同、讨论和商讨的底子。

　 凭据高层的战略目标，制定本部分目标

　 凭据组织高层宣布的相关信息，制定本部分的目标。

　 2．8 领导能力

　 以下标准用于评估领导者促进组织生长的能力巨细。

　评估标准 得分 评

　论

　 确保组织有一个愿景

　 领导者确保组织有一个愿景，即组织未来将对社会产生什么样的影响（注：某些情况下，组织的最高决策者不需要亲自制定愿景，但要包管这样一个愿景确定存在）

　 认清现实

　 领导者对外部情况以及如何与外部世界互动有清楚的认识；领导者不会被固有的设想和信念所蒙蔽，相反还可以资助别人认清现实存在的时机和挑战。

　 变更资源

　 领导者能够认清应该优先生长的领域，以及那些投入小、回报高的领域，确保资源（财力、人力、时间）向这些领域流动。

　 在各级员工中培养领导人才

　 组织有筹划地在各级部分，而不但是在高层中培养领导人才。

　 同时对上下级卖力

　 组织的各级领导认识到，他们不但要对上级卖力，也要对下级卖力。

　 凭据高层的战略目标，制定本部分目标

　 凭据组织高层宣布的相关信息，制定本部分的目标。

　2．9 战略制定流程的效率

　 以下标准用于评估组织战略筹划制定流程的效率和效果。

　评估标准 得分 评

　论

　 考虑客户和市场状况

　 组织的机制能够确保，在战略筹划制定历程中，对市场现状和趋势加以考虑。

　 战略筹划与行动筹划相联系

　 除了制定战略筹划，组织还应该制定行动筹划，以确保战略筹划的贯彻实施。

　 团体参加

　 战略筹划及相关的行动筹划，应该由一个有核心成员参加的团体配合制定。

　 时间富裕制定筹划

　 组织的战略筹划不是一两个小时就能决定的，通常要2-3 天的会合时间，以确保参加者能够会合精力和注意力来制定战略筹划。

　 回顾历史和当初的设想

　 战略筹划制定小组花时间来了解，是哪些因素促使组织生长成今天这个样子，并重点回顾组织乐成是基于其时的哪些设想。

　 战略筹划的交换

　 战略筹划制定小组确定战略筹划的交换方法，以便各级员工更好地摆设自己的工地，为实现组织战略做孝敬。

　 监督行动筹划

　 创建相应的机制，确保日常的事情压力不至于影响行动筹划的实施。

　 连续存眷外部情况变革并制定相应筹划

　 组织明白，市场的本质是动态的，因此应该随时视察外部情况的变革，而不是每年只考察一次。组织创建了能迅速确认市场主流趋势以及客户购买习惯变革的事情流程，并将这些变革因素体现在战略筹划的制定上。