企业人力资源管理数字化转型策略研究——以碧桂园公司为例

朱文菁

(安徽师范大学经济管理学院 安徽芜湖 241002)

据IDC调查显示，67%的全球1000强企业和76%的中国1000强企业已将数字化转型作为下一阶段的战略目标，转型成为多数企业寻求长远发展的战略抉择。人力资源管理的数字化转型是利用数字技术对管理理念与体系进行全面重塑，实现技术应用向管理的更深渗透，推动管理模式创新及管理生态系统进行重构。数字化在人力资源管理中的运用体现在经营管理中的数字化重构、全息重建和镜像化再造及全感知、智能化和场景化的模式构建，是管理过程与技术的全面交融。本文结合国内外专家学者在数字化人力资源管理领域的研究成果，以碧桂园为例，尝试分析中国传统中小企业面临的复杂形势和管理难题，归纳转型的必要性和意义，从而有效应对数字经济时代人力资源管理的实践挑战。

1.1 国外研究现状

2010年前后，信息化管理和技术利用就进入了西方国家学者的视野，此后管理的数字化研究逐渐发展成经济管理中的一个独立领域。已有文献大概可分为几个部分，即数字化管理的形成背景、对组织管理改进的战略作用，以及创新人力资源管理框架的方法。Ershova I.G.以区域经济发展为课题，研究与人力资源管理进程有关的组织和经济关系，证明改造区域的数字经济传统部门的必要性，探索数字时代区域发展对人力资本开发的创新作用；
Sokolov Alexander以数字经济时代为研究背景，对企业人力资源绩效管理的现状和创新策略进行深入探讨；
对组织改进管理的战略功能主要是研究数字技术对组织人事管理的改进和完善，Bannikov S.A.和Abzeldinova K.T.在ISPCR提出运用现代数字技术有效管理组织生产率的问题，将数字技术引入管理领域，使常规的机制自动化和完善化，减少组织负荷；
在ErshovaI.G.对劳动力市场人力资本形成和发展的制度环境和基础设施研究中，综合评价并测算数字化对国家GDP的贡献，探索数字化创新管理，数字经济中人力资源管理形成的问题被逐步解决。

数字经济给管理带来了质的变化，成为近10年来理论和实践研究的重点，形成了新的经济范式。Yakovenko N.V.；
Komov I.V.；
Ddenko O.V.阐述了数字化背景下人力资本开发的社会性风险，研究探索人力资本管理开发的主要发展问题，以定性特征取代定量特征，在人本主义原则下指导创新管理人力资本的方法。

1.2 国内研究现状

2018年之前，国内学者对信息化建设的研究多集中在场景运用，2018年之后信息化研究进入数字化新阶段，成为学者们关注的焦点。数字化的研究呈现出向经济管理领域和社会产业行业领域过渡的趋势。王馨楠在对企业人力资源管理数字化转型内涵进行简述的基础上指出转型存在的问题并提出若干对策；
王丽从顶层设计等方面阐述如何推进人力资源管理数字化；
梁雨钝认为当前人力资源管理的市场需求已经发生变化，科技市场争夺战的全面展开加速了科技创新在人力资源管理领域的全覆盖；
苗建丽通过数字化视角概括人力资源管理工作过程的短板并提出数字化的策略方法，强调认知的转变。

2.1 经济发展形势进入数字化新阶段

《中国数字经济发展白皮书2021》显示，2020年数字经济规模和增速高位增长并呈现出双“39”态势。在全球经济下行压力下，数字经济的高位增长是稳定经济的关键动力。

2.2 企业发展的外部环境严峻

刚过不久的新冠疫情使全球经济遭受严重打击，企业在生产管理的核心环节未实现数字化的深度部署，暴露出核心能力不足的“隐形缺陷”，无法从根本上解决经营难题。疫情带来的强大冲击和持久影响使企业意识到数字技术部署存在的缺陷，意识到完善数字化产品及能力，提高应对突变风险能力的迫切性[1]。

2.3 产业主力军观念发生改变

90后作为大数据的亲历者，在价值观及知识储备方面与数字化时代的要求更为贴切[2]。数字应用对员工提出了更高的要求，这些综合性的巨大变化迫切需要年轻人才向高素质复合型方向发展。

2.4 传统管理思想面临发展挑战

传统的管理结构导致管理过程始终存在主体缺失的问题，缩减前期对人力资本的投资导致后期对物质成本要求更高，这种模式显然无法适应局势变化。数字经济带来的强劲冲击，将使企业面临更大的紧迫感。

3.1 企业概况

1992年杨国强在广东佛山成立碧桂园，2007年碧桂园在港交所上市，杨氏家族贯穿了碧桂园地产产业链的各个环节。作为《财富》500强企业，碧桂园以坚持做有良心、有社会责任感的阳光企业，为人类社会的进步而不懈努力奋斗为宗旨。

3.1.1 “去家族化”走出经营困局

2010年，莫斌上任后着手进行内部调整。2014年吴建斌空降担任执行董事兼CEO，标志着碧桂园职业化建设的深化[3]。职业经理人的加入分担了一部分原家族成员的要职，中国平安引入并在后期成为第二大股东再度降低杨氏家族的持股比，碧桂园上市进一步稀释了股权，改变了家族成员集中持股的局面。

长期处于高度集权状态下扩张，碧桂园整体难以兼顾，莫斌上任后掀起更大规模的管理变革，莫斌在内部提出三级管控模式的构想事实是设置区域职业经理人，这无疑是对职业经理人的权力激励。

3.1.2 双渠道招聘，广泛招揽英才

碧桂园采用社会招聘和校园招聘相结合的方法。校园招聘分为四个板块，分别对应不同的职位类别。碧桂园先后创建了专属的“碧业生”和“超级碧业生”品牌，为应届毕业生提供极速的发展路径和资源，以打造卓越的职业经理人。

3.1.3 建立人才培养孵化体系，创建特色人才培养项目

以国内外一流水平的培训团队打造一支强大的师资队伍，结合企业战略不断设计新型培养方案，碧桂园打造了一所“企业大学”。通过实战模拟等实效性手段培养极具职业竞争力的高复合型人才，从发展的不同层级和阶段对人才进行全流程、长时段的人才孵化与培养，为碧桂园打造了一条一体化人才培养管理链条[4]。

3.2 碧桂园公司人力资源管理数字化转型路径

3.2.1 从整体战略入手，做好数字化转型的整体规划

碧桂园作为传统的家族企业，过去行之有效的管理策略已经过时，但由内而外地开展战略革新并非易事，不仅需要创始人正视权威失落，还需要新的思想为其解开枷锁[5]。

尽管目前碧桂园已经开展信息化建设来促进人力资源管理的高效运转，但信息化、数字化建设在本质上并不同。数字化转型更需要“从上到下”出发对人力资源管理进行全方位流程和思维转型升级。首先应树立数字化思维，做好长期规划和方案建设及配套措施[6]。

过去两年中国企业数字化转型步伐加快，资金、技术的聚集吸引了众多国际巨头，国内大企业跨界进入人力资源科技市场，人力资源市场即将迎来大洗牌[7]。因此，尽快布局人力资源管理的数字化转型，应当是当前碧桂园战略布局的重要节点任务。

3.2.2 积极组建具备数字化技术的专业人才团队

管理者要善于发现和积极开发潜在人才。传统的员工培训管理方式当前仍被多数企业沿用，及时调整技术和战术策略缩小普通员工与专业人才的差距才能在瞬息万变的市场中占领高地。充分挖掘熟练运用和掌握数字化技术、精通人力资源管理的人才，以点带面将数字化技术辐射到尽可能多的员工，构建起人力资源管理的强大阵容。

3.2.3 硬件升级，建立数字化人力资源管理系统

数字化技术与人力资源管理融合对硬件提出了较高的要求。因此，需要投入资源引进升级技术设备以满足数字化与管理交互的需求[8]。在具体实践中，数字化系统应包括但不限于移动办公、培训开发等功能，同时应使员工尽快适应和操作。在确保进度的基础上尽可能地节约开支、合理配置资源。

3.2.4 鼓励支持创新，充分利用数字化技术和工具方便管理

2020年是数字化转型疾驰前进的一年，据IBM调查，有超过2/3的企业高管表示全球人力资源管理职能的颠覆时机已经成熟。为实现技术流、人才流、资金流的运转，必须以数据流为支撑实现整体资源高效配置。可以预见，新政策、新环境、新技术将不断重塑传统人力资源管理。

做好人力资源管理的数字化转型，要把管理方法和技术融入人力资源管理的全过程中去，包括但不局限于人力资源规划、员工培训开发在内的创新，实现线上线下工作流程的融合及管理环节的精细化与数字化，进而提升企业管理决策力[9]。

3.3 碧桂园公司人力资源管理数字化转型意义

3.3.1 响应“十四五“规划，发扬企业民族精神

数字经济的发展深受党中央重视，习近平总书记指出要构建以数据为关键要素的数字经济，引导和支持创新型数字经济的发展能够提升国家治理能力。“十四五”规划指出，要健全数字经济治理体系，形成治理合力，为产业创新发展和良性竞争提供更好的保障。

企业是民族的企业，积极响应国家发展数字经济的号召，发挥大企业的优势驱动整个产业行业推进数字化转型进程，逆向传输使中小企业完成数字化转型，这对数字技术广泛深入社会各行业各领域，应对复杂的国际形势，完成国内艰巨的发展任务具有深远意义。

3.3.2 充分吸纳社会就业，承担社会责任

数字经济的发展呈现出新特征，新兴职业需求井喷式涌现，创造了一大批新的就业岗位。多元化的岗位需求降低了部门就业人群入职与转行的门槛，提供了更公平的就业选择，也使企业能够充分发挥吸纳就业的作用。此外，企业的数字化人才需求增强，而数字经济就业平均薪酬水平较高，对一些行业饱和的高知分子来说，进入企业做创新性工作也能充分发挥个人才智，在新的岗位上发光发热。这也是企业应当承担的社会责任之一。

3.3.3 提供人才成长空间，培育数字化人才

大多数企业在进行数字化转型时会存在一个共同问题，即缺乏懂数字化又懂管理的复合型人才。基于此，人才引智与提质因政产学研的合作加强而得到创新与完善，在政产学研的联合培养下，人才培养拥有了数字化转型的土壤和环境，能充分激发人的能动性和创造力，构建起发现人才、培养人才、配置人才、激励人才的良好的“水土环境”，不仅挖掘出了存量人才潜力，还激活了潜在的数字化人才“基因”。

数字经济释放出强劲的活力和发展空间，无论是新兴产业还是传统产业，数字化都被视为企业发展中的突破点。在针对企业数字化转型的研究中，多数研究的焦点集中在数字营销、技术变革等方面，但企业最重要的资源和财富是人才。数字化转型对人力资源管理领域的影响值得管理者、研究者关注和探讨。

如果企业在人才和管理层面多一些考量，建立数字平台系统优化管理模式，或许能在数据爆炸式增长的情况下，把握住这个“瞬间商机”的价值，进而推动企业高质量和可持续发展。