A省邮政公司青年人才流失及其对策研究

韩刘宇

（安徽邮政分公司 人力资源服务支撑中心，安徽 合肥 230000）

众所周知，人才资源是企业之本，而邮政作为一家传统大型国有企业，在员工知识、年龄结构等诸多方面相较于绝大部分新型企业来说都存在明显劣势，留存着大量的低学历、高年龄的基层员工，他们多数仅能从事基层操作类工作，难以有效应对不断变化的市场环境[1]。邮政想要在市场化竞争中脱颖而出，搭建一支专业性强、综合素质高的青年人才队伍就显得尤为重要。而近年来邮政企业青年人才流失现象持续加剧，对邮政企业产生了一系列消极的影响。如何留住优秀人才、扼制人才流失，提升企业人才工作满意度是当下邮政人力资源管理者必须面对的一项重大议题。

中国邮政集团有限公司是依照《中华人民共和国全民所有制工业企业法》组建的大型国有独资企业，承担邮政普遍服务义务，依法经营各项邮政业务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。A省邮政公司全称为中国邮政集团有限公司A省分公司，作为中国邮政集团有限公司下设的省级分支机构，截止2020年底，A省邮政公司从业人员共计18000余人。

经统计，近8年来，A省邮政公司青年人才流失人数合计498人，其中男性233人、女性265人。其中2020年青年人才流失人数达110人，为近8年来流失人数最多的一年，占总流失人数的22.1%。

按照学历划分，其中全日制本科青年人才流失414人，青年人才流失率为20.5%；
全日制硕士青年人才流失84人，青年人才流失率为28.7%。学历对A省邮政青年人才流失率的影响较为明显，学历越高，人才流失率越高。

图1 近8年A省邮政公司青年人才流失情况

按照留存年限划分，其中入职一年内即流失的人数最多，占比达45.2%，随着时间的推移，流失人数逐年递减，入职超五年后流失人数占比仅为15.3%。

按照岗位序列划分，其中管理序列流失2人，青年人才流失率2.4%；
专业序列流失99人，青年人才流失率11.2%；
操作序列流失397人，青年人才流失率29.6%。岗位序列对A省邮政青年人才流失率的影响非常明显，操作序列青年人才流失率远远高于管理序列和专业序列。

图2 近8年A省邮政公司青年人才流失率情况

青年人才满意度的高低直接影响着其流失与否，而薪酬情况、工作关系、工作地域、职业发展等原因作为影响青年人才满意度的主要因素，都对人才流失产生至关重要的影响。可将以上因素进行了分类整合，从社会环境因素、企业因素以及员工个人因素三个角度对A省邮政公司青年人才流失原因进行分析。

2.1 社会因素分析

我国经济自改革开放以来持续保持高速增长，市场竞争程度也日益激烈，北上广深等一线城市经济发展遥遥领先，城市薪酬水平高、普惠福利健全、发展机会多，形成人才虹吸效应，吸引了大量的外来青年人才。而二三四线城市由于经济发展落后，城市薪酬水平、普惠福利、发展机会远远落后于一线城市，人才流失现象较为严重。A省除省会城市以外，其余城市均不同程度地陷入了资源枯竭、人口流失、产业衰退、就业艰难等小城市发展恶性循环[3]。

另一方面，随着时代发展，新业态高科技企业在成为驱动我国经济增长的新动力的同时，也创造了海量新兴职业及就业机会，这些情况，都是造成A省邮政公司青年人才流失的主要社会因素。

2.2 企业内因分析

2.2.1 工作环境 A省邮政公司拥有全省最庞大的实体金融网及快递物流网，将近2000个营业网点遍布城乡，由于邮政普遍服务的特殊使命，除少量营业网点分布在市区外，有近八成的营业网点分布在乡镇及偏远地区，基本上每一个乡镇，都会有一个邮政网点。

青年人才进入A省邮政公司后，一般会被分配至上述基层网点进行不少于一年的实习锻炼，而基层网点是A省邮政公司经营工作的最前线，除金融业务以外，还存在邮务类业务，业务种类繁多，青年人才面对复杂多样的业务，常常忙得焦头烂额。而这些高学历人才在基层网点往往并不能充分发挥自身专业优势，逐步产生失落感，间接降低其工作积极性。

3.2.2 薪酬体系 薪酬水平是影响一个企业人才留存情况的重要因素，目前A省邮政公司的薪酬分配上主要采取“基本薪酬+绩效薪酬”的模式。

基本薪酬主要是集团公司统一制定的基本工资和津贴补贴制度。由基本工资、津贴补贴构成，其中基本工资包括薪级工资和岗位工资。但在实际执行过程中，受传统体制的影响，岗位工资并不能完全与员工实际工作能力及岗位价值相挂钩，特别是在后台岗位中，岗位的高低主要依据的还是员工资历，干同样的事情，拿不同的岗位工资的现象并不少见。

绩效薪酬侧重于体现激励效果，主要是岗位绩效、营销积分奖励等。岗位绩效是根据该企业经营发展的实际情况和员工本岗位绩效考核结果测算的奖励，采取“基数×系数”的方式确定；
营销积分奖励指的是员工除了完成本岗位工作，还积极参与营销，推广了非本岗位的邮政业务，为邮政创造收入做贡献而取得的报酬。但在实际执行过程中，企业青年人才虽然综合素质较高，但因初入社会、业务不熟等原因，相较于企业营销人员，在推广和营销业务方面存在明显的劣势，因此他们所获得的营销积分奖励也寥寥无几。

3.3.3 职业发展预期 在青年人才职业发展过程中，行动成果的价值评价则反映青年人才对自身职业规划的重视与渴望程度，同样的岗位，在不同青年人才的心目中，往往会有不同的效价。但目前A省邮政公司员工想要谋求职业发展，仅有管理序列这一条单一的通道，专业序列职业发展道路并未打通，致使青年人才所感受道德行动成果的价值评价参差不齐，并未充分调动青年人才积极性[5]。这在一定程度导致青年人才对自身职业发展期望值过低[6]。

3.3 自身因素分析

3.3.1 观念因素 改革开放至今四十余年，青年人才就业观念也发生了根本性的改变，北京大学社会学系教授刘能认为，青年人才就业观念大致可分为四个时期，其中在第四时期即经济模式转型期（2010年至今），在这一阶段，青年人才就业观念从自我价值实现，进一步提升为以自己选择的方式实现自我价值，变得更加关注企业是否拥有平等、自主性、参与度和决策权利，以及企业是否有自我成长和发展空间，更加关注自身的权益保护，认为工作和业余生活同样重要，强调收入和自身价值要成正比[7]。

近年来，A省邮政公司通过校园招聘、社会招聘以及成熟性人才招聘等方式，引进了一大批高学历、专业基础过硬的青年人才，但是受传统国有企业体制的影响，他们所从事的大多都是一些浅显的、简易性的基础工作，特别在市县公司层面，鲜少能拥有自主决策事情的权利，难以实现自我价值。

3.3.2 学历因素 学历的高低无法确定一个人未来的发展，但不可否认的是它的作用很大，特别是对于刚刚进入社会的青年人才来说，硕士研究生相较于大学本科生、名校毕业生相较于普通学校毕业生来说，就业显然都是更具有优势的。

从调查以及分析情况来看，A省邮政公司青年人才管理现状存在一定差异，同时，也体现出青年人才成长内生动力强烈，对组织氛围、职业发展和工作回报呈现更高需求，企业需要真正做到“以事业留人，以感情留人，以待遇留人”。

3.1 优化招聘流程

针对全省各市分公司大学生流失率差异，应该因地制宜调整优化招聘策略。一是差异化招聘计划。制定招聘计划时应考虑不同地区的员工流失率差异，以往制定招聘计划时主要参考标准为次年该单位合同用工拟退休人员的数量，对员工主动离职考虑不足，而事实上，通过前述近8年来A省邮政流失人员分布情况分析表可知，近年来A省邮政员工（特别是青年人才）流失数量是逐年递增的，在今后制定招聘计划的过程中，应充分考虑员工主动流失数量这个因素，适当提高县级单位的招聘计划。

二是差异化招聘条件。通过统计近几年简历投递数据发现，填报省会的简历数量往往能占到全省简历数量的60%以上。建议差异化招聘条件，适当提高省会城市招聘条件，适当降低县分公司招聘条件，例如可将省会城市的学历要求提高为全日制硕士研究生及以上学历，维持其他市分公司全日制大学本科及以上学历要求不变，将缺人少人的县分公司学历要求降低为全日制大学专科及以上学历。

3.2 加强人文关怀

首先，领导及人力资源部门应加强对青年人才的关注度。各级管理人员应加强对新生代员工管理的学习，人力资源部门应了解员工的职业发展预期、宣贯企业青年人才培养等各项制度，加强对员工成长的持续跟踪。

其次，应加强企业文化建设。在企业发展过程中，文化建设必不可少。通过开展丰富多彩的工会活动等方式，增强企业活力，形成积极向上的文化氛围，影响和带动青年人才。通过企业文化建设凝聚企业中优秀人才力量，并将这种力量扩展到全体员工的发展中，增强企业凝聚力[8]。

此外，应做好异地青年人才食宿等生活安排工作。在“食”方面，应加强单位食堂建设，在保证食品安全的前提下，多提供营养丰富、价格合理的菜品；
在“宿”方面，应该积极提供职工宿舍或提供租房补贴，此外应重点加强基层网点的“职工小家”建设，为在乡镇实习锻炼的青年人才提供晚上住宿的场所。

3.3 拓宽人才发展通道

科学合理的岗位设置有利于企业人才对自己的职业生涯进行规划，因此对青年人才发展通道对策研究的第一步就是要设置一套科学合理的岗位晋升体系。应该基于各级单位或各部门的核心职责，细化专业岗位分类，设计颗粒度不同的岗位，形成岗位集合，建立“双通道”岗位晋升体系，让青年人才可以根据个人情况进行职业发展规划，选择专业或管理通道[9]。

3.4 改进薪酬绩效标准

各分公司的制度办法具有一定的差异性，但应坚持的原则为：一是奖励与惩罚相结合；
二是以奖为主，以罚为辅；
三是要做到及时且正确强化激励。应本着优化调整考核办法，实行正向有效激励的原则，有针对性地加以调整改进[10]。

根据青年人才初入职场，人生地不熟，完成营销奖励较为困难等职业发展特点，结合青年人才诉求，可对青年人才设置三年绩效保护期，做到“待遇留人”；
此外应由单纯的考核工作成果转向关注员工的能力提升，通过加强绩效反馈及有效的精神、物质双重奖励，激励青年员工高效工作。例如可以在本单位教育经费可控范围内，提升青年人才取得学历、职称及专业资格能力后的费用报销比例。