塞尔维亚工程项目属地分包系统化管理探索

□ 张博昊

“属地分包”已经成为国际工程中备受基建企业青睐的一种可行性方案和策略。分包商资源的搜集、储备和遴选，对于提升企业在地区竞争力和长期良好发展至关重要。其遴选的分包商履约能力、有市场竞争力的合同价格、当地分包商建立起来的互利共赢合作关系以及按期保质的合作业绩，都将帮助企业在当地的市场中提升竞争力和话语权。

1.分包商体量小，履约能力参差不齐

目前，塞尔维亚基建市场不够完善，缺少综合全面型的施工单位以及专业种类全面、施工能力突出、完全履约的施工单位。大多数当地分包商或多或少存在一定的资金问题，并且其对利润的期望值较高。加之近年来欧洲发达国家对塞尔维亚劳工准入政策较为宽松，本地专业工程师和劳工向周边国家流出较为严重，使得当地分包商实力偏弱、履约较差的现象凸显。因此，对当地分包商的遴选和施工管理过程把控，是项目成功顺利实施的关键要素之一。

2.合同条款不全面，合同约束力差

当地分包合同中经常缺少对工期进度延误、工程支付时间节点、工程界面的明确约定，直接导致合同约束力差，存在分包商推诿扯皮现象，严重影响了对工程质量、工程费用、工程工期的整体把控。因此，有必要引进系统、全面的分包合同体系，合作双方签署内容全面、工作范围清晰、约束力强的分包合同。

3.属地情况研究不深入，诱发项目风险

当地分包市场模式尚未完全成熟，国内常用的分包管理方法和策略与当地的法律、政治、经济、文化制度政策等存在一定的差异冲突。我国大部分“走出去”和“一带一路”企业已经完全适应国内市场，已经形成一套系统、完整的分包管理体系。如果贸然完全照搬照抄国内既有体系，容易造成由于对当地基建市场情况不熟悉而诱发项目管控风险，从而导致项目的合同风险、质量风险、投资及进度控制风险等，出现与分包商的合同纠纷，影响项目实施进度及企业的市场品牌形象。

1.转变分包管理思路

对工程内容进行合理化切分，以单项专业分包代替一揽子分包，主动为当地分包商削减压力，让分包商集中实力做专长，发挥其优势，实现目标效益最大化。

2.减轻分包商的资金压力

当好项目“总指挥”，对项目资金情况做出整体把控，通过主材甲供，解决分包商因自身采购材料垫付资金以及增值税先缴后退等造成的资金占用问题，保证其现金流顺畅，同时有效规避因材料到场不及时，继而影响项目施工进度的风险。

3.把分包商“放对位”

选定合适的分包商，在遴选当地分包商时统筹规划，对拟分包的专业工程进行重难点差异化分析，运用“田忌赛马”的方法论，将不同实力的分包商与不同难度的包件进行匹配。

4.建立健全的管理制度

充分学习了解当地的法律法规、政策文件和技术标准等，在项目管理上建立健全适应当地的系统化管理体制，融入当地元素完善属地化的项目管理机构，将当地员工和资源引入到管理过程中，充分融合，取长补短。通过标准化和系统化的管理制度，实现流程标准化和制度规范化，为项目的进度管理、安全管理和质量控制等提供制度支撑。

5.管理中“管+帮”结合

“管”要做到有针对性，切中要点；
“帮”要做到帮扶到位，解决分包商施工过程中的痛点和难点。管理前，要对分包商充分了解、细致分析；
管理时，加强施工过程控制管理，做好分包预警分析，完善预案。

6.合同条件“背靠背”

细化分包合同条款，注意要涵盖承包商商务合同中的各项义务，避免出现履约空档，确保严谨。

1.完善组织机构

工程项目具有多专业、多类别的特点，如采用专业分包，其分包种类多、管理协调难度大。为实现全面加强分包管理的目标，保证分包工程的进度、质量和施工安全，维护项目的经济利益最大化，需结合项目部自身实际情况，构建项目组织机构。成立以项目经理为组长，项目副经理为副组长，以工程管理部、商务合同部、设备管理部、质检管理部、HSE 管理部、财务资金部及综合办公室为组员的分包商管理执行小组，项目部以各职能部门为依托，分别负责对接分包商的相关业务。分包商管理执行小组结构如图1 所示。

图1 分包商管理执行小组结构图

为了更好地实施分包管理工作，按照当地法律，项目部还可以根据实际需要在当地聘请有资质的工程师作为分包工程的责任工程师，直接对接监理和分包商，协助管理分包的各项工作。在管理上做到“纵向到底”，根据管理需要在现场配置专门的技术人员，进行现场安全质量各个方面的巡查工作，确保与分包商的现场沟通，及时为项目部各职能部门反馈信息。

2.明确分包策划

分包策划的重点是明确各分部分项工程分包模式，可以拟定若干分包组织方案进行对比分析，以有利于项目实施、有利于现场管控、有利于成本控制为原则，择优确定最佳分包组织模式。确定好分包模式后，需按分包模式策划分包包件划分数量、工作内容、边界条件、设备物资供应等内容，确定分包商资质资信要求，根据各项分包的预计实施时间拟定计划招议标时间，落实分包资源，确保分包招议标工作及时开展。

项目分包策划时，可考虑进一步扩大项目前期分包策划及组织模式的多方意见，保证项目前期策划充分，可操作性强，与后续项目执行衔接更加顺畅。同时，分包策划要注重根据项目的推进实施情况，进行动态调整。特别是，甲供资源的设定要进行全方位、系统化研判，在考虑减轻分包商资金压力的同时，还要结合现场管理的实际情况和操作难度，以保证后续责任和争议等问题的可溯源性。

3.做好分包采购

项目分包策划确定的所有分包，均需履行分包采购申请审查审批手续，并且根据商务合同要求，分包商的选择须进行公开招标。分包采购流程如图2 所示。

图2 分包采购流程示意图

（1）细化招标评标。招标文件由投标邀请函、招标文本、合同（包括主合同、分包合同、雇主要求）、工程量清单、设计文件（技术规范、图纸等）等文件组成，招标文件准备完毕后，应及时在当地工程采购网站上发布招标公告。此外，需安排专人负责发售招标文件并做好招标登记。在发售招标文件的过程中，要核实投标人购买招标文件的银行转账证明及其公司授权书等文件，确保信息核实无误后将招标文件移交投标人。

项目组织评标委员会对投标文件进行内部评审，主要审查投标人的施工资质、业绩、人员、设备、料源组织、进度计划、施工组织、财务状况、投标保函、报价等是否实质性响应招标文件的要求，并最终确定若干满足招标文件要求的潜在投标人备选。

塞尔维亚工程项目设计阶段主要分为概念设计、初步设计、建筑许可设计、施工图设计等。由于设计和审批程序较为复杂且耗时较长，同时考虑当地分包商资源有限等原因，对于设计施工总承包项目而言，需尽早筹划并启动分包商招标工作，以保证分包商资源在项目施工前落实到位。同时，需要特别注意在设计不完整的情况下进行项目招标，同分包商的边界问题和参考条款澄清、谈判过程中的技术规范讨论以及如何处理后续设计调整的不确定性，就显得尤为重要，还要兼顾考虑分包合同模式及分包合同条款的确定有针对性。

（2）重视分包谈判。充分做好分包谈判的准备工作，在与确定的潜在中标人逐一商务谈判时，需要进一步了解公司规模及施工能力、业绩等相关信息。在经过多轮谈判后，确定各项指标（特别是价格指标）达到项目预期时，可最终确定中标候选人。在谈判过程中，需要重点就分包工作内容、工期要求、质量要求、税费情况、计量规则、价款支付方式及比例、双方权利义务、甲供资源（如有）、报价文件格式等内容进行逐一明确。项目部可以分包指导价为基准，在谈判过程中灵活应对和调整。

（3）履行报批备案。确定中标人之后，须按商务合同要求准备报批资料上报业主审核。上报时，需上报完整的审核资料，包括已发布的招标公告信息、中标人的公司注册登记信息和联合体协议（如中标人为联营体）、中标人的施工资质、中标人的人员资质证书、中标人相关类似工程经验、中标人的设备情况、中标人的财务报表等。在上报完整报批资料后，业主将按照商务合同要求在约定的时限内给出具体意见。

（4）签订分包合同。合同拟定后，需完成合同评审和法律合规程序，再与分包商进行签署。需要特别注意的是，分包合同文本、所附工程量清单及合同其他附件也应由合同双方逐页签章确认，确保文件无误。

4.组织合同交底

分包合同完成签订后，由项目主管部门负责组织开展分包合同交底工作，交底对象为项目领导班子、职能部门和工区负责人等人员。通过交底活动，实现项目各级管理人员准确掌握合同双方间的责权利约定，便于后续实施过程中，强化过程管控，督促分包商全面规范履约。

分包合同交底要充分考虑到施工过程中现场管控的有效性，着重对工作范围、工作内容、测量、试验、甲供资源、计量规则等内容进行交底。考虑中方和当地工程师在分包商现场管控过程中的分工侧重不同，分别实施。针对中方管理人员，将分包合同提炼浓缩，并附上工程量清单，形成工作指导书，便于查阅；
针对当地专业责任工程师，以工程量清单作为抓手，重点明确计量结算规则，以确保后续工程量签认管控顺利进行。

5.强化合同管理

合同管理是分包管理的重点，也是核心。合同管理的依据分别是分包合同、主合同、技术规范、工程量清单等合同文件。分包主管部门作为分包合同管理第一责任人，在配备中方合同管理人员的基础上，还要配备精干的当地合同工程师。特别是，应考虑聘请熟悉当地工程业务的FIDIC 合同专家、索赔顾问和熟悉当地工程相关法律的律师作为合同管理团队核心管理人员。

分包合同管理涵盖了分包工程计量支付管理、变更管理、索赔管理、保险保函、争端解决、通信与交流等内容，对于每一个环节的管理都决定了分包工程能否顺利开展。对于以单项专业分包为主的工程项目，项目在高峰期时的分包商可多达数十家，考虑到当地分包商的资金问题，加之承包商对业主计量的多数资料也源于分包商，因此，分包工程计量支付管理成为项目顺利实施的关键之一，应重点抓好分包商计量支付事宜，可确保分包商和承包商自身现金流正常运转。

塞尔维亚项目属地分包管理是在分包管理的基础上综合了当地分包市场现状、项目本身特点、分包商自身情况等内容上进行的探索分析，系统地提供分包管理思路。在分包管理时，要从组织、策划、采购、管理全过程把控。确定前，要多方调查、审慎选择，特别关注分包商的工程业绩和履约情况；
过程中，要尊重合同、管帮结合，确保施工进展顺利和保证工程质量，发现履约困难时，应及时调整，迅速补位；
结束后，要分析总结、归纳入库，对履约能力良好的分包商进行维护，形成长期的合作伙伴关系，互利互惠。