员工授权期望与领导授权行为一致性的影响效应:基于关系认同理论

尹 奎 赵 景 侯 楠 聂 琦

(1.北京科技大学 经济管理学院, 北京 100083; 2.首都经济贸易大学 工商管理学院, 北京 100070;3.南京航空航天大学 经济与管理学院,江苏 南京 211106)

组织外部环境的不断变化要求组织运行更加高效、结构设计更加精简、客户响应更加及时。为了实现上述目标,合理授权成为关键[1-5]。通过授权能够增强员工工作动机,激发员工潜能,提高员工应对外部环境变化的能力[1]。在此情境下,领导需要下属承担更多的责任,拥有更多决策自主权[6]。领导授权行为是指领导通过给下属提供工作决策自主性以及相应的资源与支持等方式分享权力的过程[1,7]。领导授权行为相比于领导命令行为更能预测员工的任务绩效与主动性行为[3,7-8]。

领导可以通过塑造下属的自我概念(如关系自我、集体自我等)对其行为、绩效产生影响[9]。Sluss和Ashforth[10]在区分社会身份(social identity)与社会认同(social identification)基础上,进一步发展出关系认同理论,提出关系认同存在于领导-下属角色关系中,当下属认为该角色关系有吸引力时,能够提升下属的领导关系认同,而领导关系认同能够促进组织认同,提高员工的合作性、忠诚、工作绩效等。自此以后,关系认同理论成为领导行为发挥作用的重要解释机制。新近研究探讨了悖论式领导[11]、变革型领导[12]、道德型领导[13]、自我牺牲型领导[14]、服务型领导[15]、谦卑型领导[16]、威权型领导[17]等对领导关系认同的影响。关系认同理论是否能够解释领导授权行为对下属工作绩效的影响有待考察。

关系认同理论强调[10]下属会对领导-下属这一角色关系进行评价,这种评价不仅取决于领导是否能够完成角色规定的职责或在完成过程中所表现出的个人魅力,还受到下属对领导(作为角色关系一方)期望的影响。而以往基于关系认同理论的领导过程研究更多地强调领导行为本身对领导关系认同的影响,而忽略了对角色关系另一方(下属)的领导角色期望的考察。在相对传统的组织结构中,授权更多地发生在上下级对偶层次[3,18],即相同领导对不同下属授权程度不同[1]。在授权的过程中不同下属会形成领导应该如何授权以及在多大程度上授权的期望[19],当下属对领导授权期望程度低时,会对领导授权行为进行抵制,对领导-下属角色关系做出消极评价[5]。不管是期望落差理论[20]、内隐领导理论[21]、还是追随理论[22],均属于领导过程的认知视角,强调领导行为是否与员工认为的领导原型(如内隐期望)相一致,影响了下属对角色关系的评价[23],而这种评价影响了领导关系认同[10]。领导关系认同反映的是个体如何定义自我与环境(如领导)的关系。相比于简单调节效应分析,一致性分析能够通过三维曲面生动形象地描述下属期望与领导行为的“匹配关系”及其对领导关系认同的效应,有助于学者更好地理解个体-环境匹配的效应[24]。相关学者也呼吁,未来有必要从一致性视角分析员工授权期望-领导授权行为匹配对下属态度(如领导关系认同)的影响[25,26]。

领导关系认同理论(leader relational identification theory)是解释员工授权期望-领导授权行为一致性影响效应的潜在理论。一是领导关系认同是指个体在与领导角色关系中定义自我的程度[10],而授权同样发生在上下级关系中[3],且涉及彼此角色的分配;二是角色关系的吸引力是关系认同形成的重要影响因素,基于角色关系的另一方如何与自己耦合(如员工授权期望-领导授权行为是否一致)影响了个体对这种角色关系吸引力的评价[10];三是领导关系认同是解释领导行为影响效应的重要机制[27],对工作结果产生重要影响[28];四是Junker和van Dick在追随理论中也提到,关系认同理论是解释下属内隐期望与领导行为一致性影响效应的潜在机制[22],未来值得进一步探讨。

本文基于关系认同理论[10],解释员工授权期望-领导授权行为一致性的影响效应。具体而言,员工授权期望-领导授权行为一致性会影响员工的领导关系认同,最终影响个体的工作绩效。当领导授权行为与员工授权期望一致时,员工对这种角色关系的评价更积极,更容易将这种角色关系纳入到自我概念中[29],提高了员工领导关系认同。随着领导关系认同的增长,个体将领导-下属角色关系纳入到自我概念中,更加重视领导目标的实现,工作中付出更多努力[10],进而影响了个体的工作绩效。

根据员工授权期望与领导授权行为的程度差异,形成如图1所示的不同组合:超越期望(领导授权行为＞员工授权期望)、低于期望(领导授权行为＜员工授权期望)、低期望一致、高期望一致。基于上述分类,本研究拟探讨:第一,领导授权行为与员工授权期望一致情境下领导关系认同是否高于不一致情境?第二,同样是一致情境,领导关系认同在高一致情境上的表现是否优于低一致情境?第三,领导关系认同是否能够将领导授权行为与员工授权期望一致性的影响传递至工作绩效?

图1 员工授权期望与领导授权行为的组合Figure 1 The combination of employee empowering expectation and leader empowering behavior

上述问题的回答,能够在以下方面做出理论贡献:一是将关系认同理论引入领导授权行为研究领域,拓展了关系认同理论的应用情境;二是通过构建员工授权期望-领导授权行为一致性,能够更好地回答下属何时对领导-下属这一角色关系给予更高的评价,从而提高领导关系认同水平,弥补了以往领导关系认同成因研究中过度关注领导行为单一因素的不足;三是,员工授权期望-领导授权行为一致性是领导过程认知视角的重要反映,将领导过程认知视角整合入关系认同理论,体现了整合领导过程认知视角与领导过程认同视角的研究趋势[30],是对关系认同理论的扩展与深化。

1.1 期望一致、不一致与领导关系认同

领导授权行为是指领导通过描述工作重要性、提高下属工作自主权、展现出对下属能力的信任等方式,与员工共享权力的过程[1]。领导授权行为的本质是领导部分职能和角色的下移,由下属来承担[31],核心维度是自主性支持与发展支持[32]。领导授权行为与其他领导行为的根本区别在于领导通过给予下属充分自主权降低员工的无助感[33]。

身处组织结构中的每个个体都会面临一系列来自组织中其他人的角色期望[34],上级也会面临来自下属的期望。根据角色设定理论[35],下属会设定上级在各项领导责任与义务上如何做的期望。在此基础上,Humborstad和Kuvaas将下属对上级的授权期望定义为有关上级应该如何给自己授权的一系列信念[36]。作为一个参照框架,员工授权期望影响了下属如何承担与上级相关的工作角色[37]。期望一致性是指领导授权行为与员工授权期望的一致性程度,体现为领导授权行为评价得分与员工授权期望得分的相近程度。

认同是指个体定义自我(相对于其他人)的方式,包括集体认同、关系认同以及自我认同[38]。关系层次关注基于角色的关系,例如上下级关系、同事之间的关系。Sluss和Ashforth在区分关系身份(relational identity)与关系认同(relational identification)的基础上,提出了关系认同理论,将关系认同定义为一个人在给定的角色关系中如何定义自我,反映了个体将关系身份作为自我定义一部分的程度,即这种角色关系对自己意味着什么[10]。在组织众多关系中,上下级之间的角色关系是最外显的[39],是影响个体离职、绩效的最重要因素[40]。本文将领导关系认同定义为员工将与领导的角色关系纳入自我概念的程度。

根据关系认同理论[10],当个体认为一种角色关系有吸引力时,会将这种角色关系纳入到自我概念中,形成高的关系认同,而基于角色关系的另一方如何与自己耦合影响了个体对这种角色关系的吸引力评价。员工授权期望与领导授权行为的一致性体现了员工与领导在授权方面的耦合,影响了员工对与领导角色关系的吸引力评价。当员工授权期望与领导授权行为一致时,员工更乐意接受决策下沉、将其纳入工作中的一部分[37],会将决策制定的参与、鼓励自主性的领导行为视为领导促进下属能力提升的途径[41]。员工会觉得自己的胜任力得到重视,有足够的能力在工作中做出贡献,即便是低水平的一致,下属也乐意接受[42]。当领导授权行为超过员工授权期望时,员工被托付的过度责任不是自己想要的,与个人工作目标不符合。根据人-工作匹配理论,低自我决定期望的下属面临过度的自主性工作任务时,会觉得自己受到干预[42]。而当领导授权行为低于员工授权期望时,员工会认为领导过于控制下属,降低了他们的自我决定感,更倾向于将这种不一致进行消极归因[43]。此外,员工授权期望不仅体现为员工渴望领导给予自主权,还渴望领导给予自己信心、帮助自己克服困难等,而低于员工期望的领导授权行为,违反了被关怀、被尊重的基本规范[44]。Wong和Giessner的研究也发现,当员工授权期望与领导授权行为不一致时,会将上级授权行为评价为放任行为(laissez-faire behavior)[25],即上级忽视下属的需求,逃避领导应有之责,与下属保持远社会距离的一种消极领导行为。基于情感事件理论,王聪颖和杨东涛进一步发现期望落差(期望不一致)会给个体带来更多的消极情绪[45]。总之,期望一致时员工会认为与领导的角色关系更积极,更有吸引力,而期望不一致时,员工会对与领导的角色关系做出负面评价,影响领导关系认同。综上,提出如下假设:

H1当员工授权期望与领导授权行为一致时,员工的领导关系认同水平高于员工授权期望与领导授权行为不一致的情境。

1.2 高、低期望一致与领导关系认同

当员工授权期望与领导授权行为一致时,相比于低一致情境,员工对与领导角色关系的吸引力评价在高期望一致情境中更高。当期望一致时,高授权期望的员工有着更大的角色灵活性来定义他们的工作角色[46],认为工作的情境是动态的[47],他们追求发展新技能,体验更多自主性工作任务[48],在工作上更加主动,有着更强的工作动机[49],会不断地寻找潜在的机会来获得更多的授权。与此同时,高领导授权行为的上级帮助下属理解工作的意义,展现出对下属完成工作的信心,为下属提供更多决策自主性[1]。高期望一致性情境下员工与领导之间的角色互动更加积极,更容易被员工评价为是有吸引力的,对员工而言是有意义的。相反,低期望一致时,低授权期望的员工聚焦于工作的具体职责,不期望从领导那获得更多的自由裁量权。与此同时,领导展现的授权行为较少,对员工的自主性支持与发展支持也较少,双方建立的是一种松散的角色关系。在此情境下,员工不会对与领导的角色关系做出过高评价。基于此,提出如下假设:

H2在一致情况下,与“低-低”一致相比,当员工授权期望与领导授权行为在“高-高”一致时,员工的领导关系认同更高。

1.3 领导关系认同的中介作用

根据关系认同理论[10],随着领导关系认同的提高,员工会将领导的价值观与信念纳入到自我概念之中[38],对领导的目标与价值观更加重视,对领导更忠诚[10]。在此情境下,员工会将个体利益与领导利益整合,努力去实现领导目标,促使领导成功[28],具体体现为更愿意支持领导的决策,更愿意付出额外的努力去工作[50]。领导关系认同还可以通过以下几种途径对任务绩效产生影响:一是,根据关系认同理论,领导关系认同能够发展出更高层次的认同(如组织认同),这是因为产生领导关系认同的角色关系嵌套在组织角色关系网络中,且领导是组织或团队的代理人,领导关系认同更容易转化为组织认同[51]。元分析证实了领导关系认同对组织认同产生积极影响[52],当组织认同高时,员工在工作中会以组织利益为重,也会更加努力;二是,领导关系认同高时,员工会将工作压力认知为一种挑战而非威胁,而挑战性压力评价相比于威胁性压力评价与更高的工作绩效相关[53];三是,根据认同理论,个体认同他人的动机之一是实现自我提升,Carnevale等[16]研究也发现领导关系认同能够提升下属的自我效能感,员工更有动机去做好本职工作,为实现领导目标“增砖添瓦”。相关实证研究也证实了领导关系认同与任务绩效正相关[54],即使在控制了组织认同[55]、领导信任[56]等变量后,领导关系认同对员工工作绩效依然具有解释力。结合假设1与假设2,当员工授权期望与领导授权行为一致时,领导与员工之间的角色关系更有吸引力,促进了员工对领导-下属这一角色关系的认同,而领导关系认同促使员工展现出有利于提升绩效的态度与行为[57]。基于此,提出如下假设:

H3员工授权期望与领导授权行为一致性通过影响领导关系认同间接影响工作绩效。

2.1 研究对象与程序

本研究采用问卷调查法,联系了某大型国有集团公司进行企业数据收集,行业为制造业,涉及生产制造、技术/研发、销售/市场、行政/财务/人力资源等多个部门。之所以选取该对象作为调研目标,首先是因为在相对传统的组织结构(如国有制造企业)中,授权更多地发生在上下级对偶层次[3],符合本研究中对领导授权行为的概念定义;其次,国有企业是中国社会主义经济实践的中流砥柱[58],探讨其通过授权激活组织活力具有重要意义。

从研究程序看,首先,研究者与集团人力资源部负责人取得联系,在人力资源部工作人员的协助下,向集团下属单位招募“联络人”,“联络人”负责寻找愿意参加本研究的员工及其主管。“联络人”需要在施测前确定好参与人名单,之后由研究成员根据名单对问卷进行编号,最后进行现场发放与回收。本研究通过两个时间点施测,时间点1邀请347名下属填写其基本信息与对直接上级的授权期望。让员工首先报告授权期望符合期望落差理论[59],该理论强调期望与体验是先后关系。时间点2(一个月后)邀请参与时间点1调研的员工及其直接领导参与,其中员工填写感知到的领导授权行为、领导关系认同,直接领导填写其基本信息并对相应下属的任务绩效做出评价。

在剔除了回答带有明显规律性、大量空白作答的问卷后,时间点1回收有效员工问卷312份,有效回收率为89.91%,根据人员名单的基本信息,对未回收样本与已回收样本的性别、年龄、教育程度进行独立样本T检验,两者差异不显著。时间点2同时收集员工问卷与领导问卷,回收员工有效问卷297份,回收率为95.19%,在匹配领导有效问卷后,实际有效配对问卷282份。从员工样本特征看,男性占53.96%;高中及以下占3.58%,大专占20.43%,本科占50.54%,研究生及以上占25.45%;与直接领导平均共事时间为4.34年(SD=4.00),平均年龄为34.49岁(SD=8.04);生产制造部占9.57%,技术/研发占36.17%;销售/市场部占9.22%;财务/行政/人力部占25.53%,其他部门占19.50%。从领导样本特征看,有效回收111份领导问卷,男性占72.97%;大专及以下占7.34%,本科占65.14%,研究生及以上占27.52%;平均年龄39.22岁(SD=6.99)。评价一个下属的占23.42%,评价两个下属的占33.33%,评价3个下属的占22.52%,评价3个以上的占20.72%。

2.2 变量测量

所有变量均采用主流期刊发表的成熟量表,且均在中国组织情境中得到验证与应用。员工与领导问卷均采用李克特6级评价,从“完全不同意=1”到“完全同意=6”。

员工授权期望:参考Humborstad和Kuvaas[36]的做法,改编Ahearne等[1]开发的12题项领导授权行为量表,通过参照物转移改变主语的做法进行测量。该量表是研究领导授权行为的主流测量工具[60],Zhang和Bartol[5]证实了该量表在中国组织情境中的信度与效度。典型测量题目如“我期望我的上级与我共同做很多决定”“我期望我的上级允许我按自己的方式开展工作”。本研究中,该量表分维度内部一致性系数分别为0.80,0.68,0.80,0.75,量表总体信度为0.88。

领导授权行为:采用Ahearne等[1]开发的12题项领导授权行为量表,典型测量题目如“我的上级与我共同做很多决定”“我的上级允许我按自己的方式开展工作”。本研究中,该量表分维度内部一致性系数分别为0.87,0.84,0.86,0.86,量表总体信度为0.94。

领导关系认同:采用Kark等[61]编制的8题项关系认同量表,典型测量题目如“我在我的上级手下工作,我很自豪”。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.95。

任务绩效:采用Chen等[62]编制的4题项任务绩效量表,由员工直接上级进行评价。典型测量题目如“该下属总是按时完成工作任务”。本研究中,该量表的内部一致性系数为0.88。

控制变量:参考Wong和Giessner[25]在探讨员工授权期望与领导授权行为一致性时的做法,控制上下级在性别、年龄、教育程度的相似性以及上下级共事时间。教育程度、年龄相似性通过计算绝对差值来评价[63]。性别相似性采用0与1虚拟变量,0代表领导-下属性别一致,1代表性别不一致。此外,由于样本来自不同部门,部门之间的绩效表现形式存在差异,通过设置虚拟变量的方式来控制部门差异对研究结论的影响。

2.3 统计分析工具与方法

本研究采用SPSS24进行描述性统计与相关分析,采用Mplus7.4进行验证性因子分析以检验研究中变量之间的结构效度与区分效度。对于假设1、2与3的检验,采用多项式回归与响应面分析[64]。该方法模型公式如下:

在上述公式中,Zij代表领导关系认同,X代表员工授权期望,Y代表领导授权行为。在检验员工授权期望与领导授权行为一致性对员工领导关系认同时,在不一致线(X=-Y)对应截面上,曲率(b3-b4+b5)用于检验假设1。在一致性线(X=Y)对应的截面上,斜率(b1+b2)用于检验假设2。

在检验假设3时,中介效应前半段路径系数为5个多项式对领导关系认同的影响。为了更准确分析这一关系,参考Edwards和Cable[65]的做法,将上述5个多项式生成一个组块变量(Block Variable),用于后续中介效应分析,即5个多项式的系数乘以原始数值,进行加总。之后,采用Bootstrapping法,设置重复抽取10000次,估计效应值的偏差矫正95%置信区间以检验中介效应。

此外,由于研究中任务绩效由上级进行评价,员工数据嵌套在每个领导下,为了采用更合适的数据分析方法,计算了员工任务绩效的设计效应(Design Effect)。本研究中的设计效应为1.79,小于2的临界值,不需要控制嵌套效应[66-67]。

3.1 共同方法偏差检验

为了控制同源方差,本研究在研究设计上采用了多时间点、多来源的数据收集方式[68]。Harman单因子检验法显示,未经旋转的探索性因子分析中的第一因子解释了33.98%,不到总解释量的一半。如表1所示,单因子模型的拟合度很差(χ2=1685.246,df=166,χ2/df=10.152＞5, RMSEA=0.180＞0.08, CFI=0.639＜0.9, TLI=0.587＜0.9)。鉴于单因子检验是一种不灵敏检验,在预设模型基础上加入共同方法潜因子,构建5因子模型,发现5因子模型与预设4因子模型两者不存在显著差异(Δχ2=2.374, Δdf=1,p＜0.05),进一步证实了共同方差偏差问题并不严重。

表1 验证性因子分析结果Table 1 Confirmatory factor analysis results

3.2 验证性因子分析与区分效度检验

为了检验主要研究变量之间的区分效度,对员工授权期望、领导授权行为、领导关系认同与任务绩效进行验证性因子分析。结果如表1所示,与所有3因子竞争模型比,预设4因子模型拟合指数更优(χ2=425.381,df=160,χ2/df=2.374＜2.5, RMSEA=0.077＜0.08, CFI=0.937＞0.9, TLI=0.925＞0.9),表明研究中的4个变量具有良好的区分效度。此外,Voorhees等[69]认为在验证区分效度的方法中,通过比较平均方差提取量(AVE)与相关系数最为有效。如表2所示,各变量AVE的平方根高于所在行/列的相关系数,进一步证实了变量之间的区分效度[70]。

3.3 描述统计与相关分析

由表2可知,员工授权期望与领导授权行为 (r=0.39,p＜0.01)、领导关系认同(r=0.19,p＜0.01)、任务绩效(r=0.18,p＜0.01)正相关。领导授权行为与领导关系认同(r=0.62,p＜0.01)、任务绩效(r=0.37,p＜0.01)正相关。领导关系认同与任务绩效(r=0.36,p＜0.01)正相关。

表2 变量均值、标准差与相关系数表Table 2 Mean value, standard deviation and correlation coefficient of variables

3.4 假设检验

在进行多项式回归与响应面分析之前,首先要检验有没有必要进行一致性分析[71]。根据Shanock等[56]建议,对两个预测变量进行标准化处理后分析两者一致、不一致占总样本的比例,发现两者一致占总样本的比例为37.23%,高于期望占34.04%,低于期望占28.72%,不一致的比例高于50%,可以进行后续分析。表3呈现了多项式回归分析结果。如表3所示,模型3在模型2基础上引入了平方项和交互项,累计R2=0.45,效应量达到0.82＞0.35,在多元回归分析中属于大效应[72],相比于模型2,对领导关系认同带来额外解释力(ΔR2=0.03,p＜0.01)。基于模型3,进行响应面分析,结果如表4所示。为了检验假设1,检验响应面沿不匹配性线(X=-Y)的曲率(b3-b4+b5)是否显著。倘若曲率显著且为负,曲面将由匹配曲线向左右两侧缓慢下降,则说明领导关系认同在员工授权期望与领导授权行为一致时高于不一致情境。如表4所示,曲率(b3-b4+b5)显著且为负(B=-0.67,SE=0.20,p＜0.01),假设1得到验证,而斜率(b1-b2)不显著(B=-0.10,SE=0.33,p=0.76＞0.05),说明此时不匹配曲线的顶点非常靠近不匹配曲线和匹配曲线的交点。为了检验假设2,检验响应面沿匹配性线(X=Y)对应的斜率(b1+b2)与曲率(b3+b4+b5),如果斜率为正,则说明与“低-低”一致相比,领导关系认同在员工授权期望与领导授权行为“高-高”一致时更高。表4所示,在一致性线上斜率(b1+b2)显著(B=0.67,SE=0.18,p＜0.01),假设2通过检验;曲率(b3+b4+b5)不显著(B=-0.06,SE=0.09,p＜0.01),说明员工授权期望-领导授权行为一致时,两者的水平与领导关系认同的曲线关系不成立,进一步证实了两者在一致情况下的水平与领导关系认同的线性关系。

表3 多项式回归分析结果Table 3 Results of polynomial regression analysis

表4 响应面系数检验Table 4 Response surface coefficient test

基于模型3的系数估计,进一步绘制响应面,形如凸形响应面(见图2所示)。领导关系认同在后面蓝色部分(员工授权期望-领导授权行为一致且高)时更高,且左脚位置(高员工授权期望-低领导授权行为)与右脚位置(低员工授权期望-高领导授权行为)均低于中间(员工授权期望-领导授权行为一致)位置。这表明领导关系认同在员工授权期望-领导授权行为一致时高于不一致的情况。

图2 响应面Figure 2 Response surface

为了检验假设3,参考Edwards和Cable[65]的做法,将员工授权期望与领导授权行为生成一个组块变量。组块变量可以更好地估计员工授权期望与领导授权行为一致与不一致的直接与间接影响,且不改变方程中其他变量的评估系数与总解释率。组块变量对领导关系认同影响的非标准化回归系数为1.00(SE=0.07,p＜0.01)①Bootstrapping法适用于非标准化系数,因此有可能出现回归系数等于或者大于1的情况,Matta等[59]发表在AMJ上的研究也发现组块变量对中介变量的非标准化影响系数为1.00。,而根据表3模型5可知,领导关系认同对任务绩效的影响显著(B=0.18,SE=0.06,p＜0.01)。采用Bootstrap法检验中介效应,发现组块变量通过领导关系认同对任务绩效的中介效应为0.18, 95%CI=[0.07, 0.31],区间不包括0,假设3通过检验。

领导关系认同在工作情境中非常重要,因为个体经常与上级互动,相比于整个组织,个体与领导有着更近的心理距离[55]。基于关系认同理论,采用问卷调查法证实了领导关系认同在员工授权期望-领导授权行为一致情境下的程度高于两者不一致时,并且随着员工授权期望水平的增加而提升。员工授权期望-领导授权行为一致性通过领导关系认同对任务绩效产生间接积极影响。

本研究模型并没有提员工授权期望-领导授权行为一致性对任务绩效影响的主效应。原因在于:一是,根据关系认同理论,该理论只解释了“角色关系的吸引力评价→关系认同→任务绩效”这一逻辑[10],未直接解释“角色关系的吸引力评价→任务绩效”这一逻辑;二是,在一致性研究领域,由于一致性所构建出的情境复杂,多项研究也未提自变量与结果变量的主效应假设,例如双元领导[73]、领导成员交换质量[74]、自主性期望[46]等研究;三是,统计上,根据温忠麟和叶宝娟[75]的“新的中介效应检验流程”的观点,主效应显著不是中介效应成立的必须条件。尽管如此,我们进行了主效应的事后分析(表3中模型4),发现员工授权期望-领导授权行为一致时,其任务绩效高于不一致时(响应面沿不匹配曲线上的曲率(b3-b4+b5)边缘显著(B=-0.39,SE=0.21,p=0.066))。不同于领导关系认同,当员工授权期望-领导授权行为一致时,任务绩效并没有随着员工授权期望的增加而提高。这与Wong和Giessner[25]的研究结论相似,其研究只发现了员工授权期望-领导授权行为一致时,员工对领导有效性的评价高于不一致时,并没有发现一致性水平与领导有效性正相关。本研究得出如下主要结论:

第一,员工授权期望-领导授权行为一致时的领导关系认同高于不一致时。当个体进入一种角色关系时,个体会评价他人如何践行这种关系,这种评价不是抽象的,而是要看他人与自己的耦合程度[10]。在上下级角色关系中,当领导根据员工授权期望水平给予与之匹配的授权时,表明领导与员工的耦合程度较高,员工会将这种上下级角色关系视为有吸引力的,进而提升领导关系认同。内隐领导理论也强调,个体对领导应该具备何种特征会有一种预期,当领导行为符合下属预期时,有助于领导成员交换关系的发展[76]。

第二,员工授权期望-领导授权行为一致时,两者的水平对领导关系认同产生积极影响。这是因为授权是员工对自身工作自主性与效能感的感知,感受到授权的员工能够获得自主性与控制感,体验到自身的价值与影响[77]。随着员工授权期望-领导授权行为水平的提升,员工在上下级角色关系中更加积极主动,会有更高的内在工作动机[36],通过与上级的关系进行自我定义[78],从而对上下级角色关系做出更高的积极评价。

第三,员工授权期望-领导授权行为一致性通过领导关系认同对任务绩效产生积极影响。根据关系认同理论[10],当个体形成领导关系认同时,会激发人际之间的理解、忠诚、合作、利他等态度与行为。上述态度与行为均有利于个体绩效的提升。实证研究也发现,领导关系认同能够提升员工自我效能感[54],促进任务绩效[55]。

4.1 理论意义

首先,从员工授权期望与领导授权行为一致性出发探讨了领导授权行为的有效性,丰富了领导授权行为的研究视角。以往对授权的研究分为结构授权(如领导授权行为)与员工心理授权两个分支(如杨英等[18]),并普遍证实了员工心理授权是解释领导授权行为影响的重要机制[5],如刘生敏和信欢欢[79]验证了心理授权在领导授权行为和员工进谏行为间的中介作用。但从研究视角看,依然是以领导为中心的,旨在揭示领导授权行为的影响效果与作用机制[43]。近年来兴起的追随理论强调,从下属视角出发是研究领导有效性的重要视角[22]。内隐领导理论也强调,领导有效性不取决于领导特质,而是存在于下属心目之中。追随者基于个人经历与社会化过程会形成领导应该具有什么样的特征或行为的期望与信念,当员工遇到处于领导位置的个体时,这种认知图式将被激活。员工授权期望体现了追随理论中提到的追随者角色导向[22],也是内隐领导理论中追随者对内隐领导特征的具体体现。例如Chhokar等[80]发现,在不同国家中通用的内隐领导特质包括参与性、自主性。尽管Zhang和Bartol[5]在探讨领导授权行为时引入的调节变量授权角色认同与本研究思路相似,但从概念与视角看还是存在本质差异:一是,授权角色认同指向自我,而授权期望指向他人;二是,Zhang和Bartol[5]的研究还是以领导为中心,探讨的是员工授权角色的调节作用,而本研究从一致性视角出发,将员工授权期望与领导授权行为作为平行变量。

其次,通过引入关系认同理论,揭示了员工授权期望-领导授权行为一致性的影响机制。尽管期望落差理论(metexpectations theory)强调,下属对结果产生前期都怀有期望(如上级是否授权),并将这种期望作为后期比较性判断的参考框架[81],期望落差会影响个体的工作满意度[82]。但Wong和Kuvaas[26]的研究并没有证实员工授权期望-领导授权行为一致性会影响员工工作满意度。授权是一个存在于上下级对偶层次的过程,涉及双方的角色定位,能够影响领导关系认同,相比于期望落差理论,关系认同理论在解释员工授权期望-领导授权行为一致性时更有针对性。角色关系(如上下级关系)是关系认同形成的基础[10],在组织角色系统中,领导关系认同是最重要的关系自我形式[39]。角色关系中,能够准确把握对方期望时,更容易产生亲密关系[83]。本研究证实了员工授权期望-领导授权行为一致性对领导关系认同的积极影响,继而影响员工任务绩效,验证了关系认同理论在解释领导授权行为与员工任务绩效关系上的合理性,扩大了关系认同理论的应用范畴。

最后,深化对关系认同前因的认识,拓展了关系认同理论。尽管关系认同理论强调,角色关系的吸引力是关系认同形成的重要影响因素,基于角色关系的另一方如何与自己耦合(如员工授权期望-领导授权行为是否一致)影响了个体对这种角色关系的吸引力评价[10],但是一直以来多数实证研究大都聚焦于探讨领导行为对关系认同的直接影响,例如自我牺牲型领导[84]、领导-部属交换[57]等,并没有体现角色关系中领导如何与下属耦合这一问题。Junker和van Dick[22]在追随理论研究中提到,从认同理论视角来探讨追随者与领导的匹配是未来研究的重要方向。本研究回应上述号召,验证了员工授权期望与领导授权行为一致性对提升领导关系认同的重要性,这也启发未来研究应该关注角色关系中的双方,探讨领导-下属匹配对关系认同的影响。

4.2 实践意义

提升员工工作绩效一直是组织管理中的重要实践议题[73]。本文通过揭示员工授权期望-领导授权行为一致性、领导关系认同与工作绩效的关系,为提升员工绩效提供了新的思考。首先,员工授权期望-领导授权行为一致相比于不一致的情境下,员工领导关系认同、任务绩效更高,这启示组织管理者在推行组织授权的同时,应该加强与下属的沟通,理解下属的期望,考虑下属对领导授权的期望,采取差异化的授权策略,做到分类管理,实现领导授权的有的放矢。其次,研究发现当员工授权期望-领导授权行为一致时,两者水平与领导关系认同正相关,这启示组织管理者在大力推进授权计划的同时,应该激发员工的工作自主性需求,提高员工授权期望,以与自身授权行为形成“高-高”一致,进而提升领导关系认同;最后,研究证实了领导关系认同的中介作用,这启示管理者应该重视员工对领导的关系认同,积极塑造良好的上下级角色关系,强化员工的关系身份感,进而提升员工工作绩效。

4.3 局限与展望

本研究尚存在如下局限:一是,员工授权期望与领导授权行为均由员工进行评价,在此情境下,更多测量的是员工感知到的领导授权行为,不一定是上级真实的授权水平。根据期望落差理论[80],个体事前期望与事后体验的一致性会影响个体的事后评价,这里的事后体验更多强调的是个体感知。未来研究中领导授权行为可以采用领导自评[25],以进一步验证本文研究结论的可靠性。二是,本研究将领导授权行为作为一个整体来对待,考虑到领导授权行为不同维度可能通过不同的中介对不同结果产生影响[60,85],未来可以进一步分维度探讨其不同维度的一致性对结果变量的影响。三是,本研究基于关系认同理论探讨了员工授权期望-领导授权行为一致性的影响,未来还可以基于人-环境匹配理论的不同视角(如一致性匹配与互补性匹配)探索新的解释机制[86],例如员工授权期望-领导授权行为一致性通过互补性匹配对员工态度与行为的影响[87]。四是控制变量的选择上模仿Wong和Giessner[25]的研究,虽然考虑了控制变量在核心变量的关系中可能发挥的作用,但缺乏理论解释,未来可以从研究设计之初就考虑具有理论意义的控制变量[88]。最后,领导关系认同对任务绩效的影响存在多种路径,例如改变认知[53]、提升组织认同[52]等,限于研究模型的复杂性与纵向数据收集的难度,本研究并未检验领导关系认同与任务绩效的中介机制,未来可以集中探讨两者的关系,挖掘并比较多种路径的差异。