找准主要矛盾解决问题,推动炼化企业“三基”工作上台阶——专访股份公司副总工程师、炼油事业部总经理俞仁明

本刊记者 王一冰

炼化业务是集团公司的核心主业，也是转型升级的主战场，抓好“三基”工作事关重大。今年以来，面临严峻复杂的安全生产形势，炼油板块在如何抓好“三基”工作方面采取了哪些举措？炼油事业部在推进“三基”工作方面总结出了哪些典型经验？如何引导企业结合板块实际，在“三基”工作方面抓出成效、抓出特色？带着这些问题，本刊记者专访了股份公司副总工程师、炼油事业部总经理俞仁明。

记者：马永生董事长在他的署名文章中旗帜鲜明地指出，“三基”工作永不过时。您能结合当前形势发展和板块业务特点，谈谈对当下“三基”工作的认识吗？

俞仁明：“三基”是经过实践检验、永不过时的基石性管理理念和管理方法。形势越是深刻变化，我们越要把握好“三基”工作中的“变”与“不变”，找准主要矛盾和矛盾的主要方面，坚持守正创新、推陈出新。

“三基”工作，表面上看是3件事情，但聚焦的核心因素就只有一个，那就是“人”这一关键，即通过强化基层建设来做好员工队伍的思想建设、通过做好基础工作来抓好员工队伍的行为规范、通过加强基本功训练来夯实员工队伍的技能素质，三者是紧密相连、循环递进的关系，不能割裂开来去单独开展其中某一项工作。

俞仁明 胡庆明 摄

集团公司党组历来重视“三基”工作，炼化企业结合新形势新要求，持续健全工作体系，不断探索方式方法，切实推动企业管理迈上了新台阶。但随着形势不断发展变化，企业在规模扩张、转型调整、业务拓展的过程中，逐步暴露出“管理资源和管理能力不足”“员工队伍不适应新运营条件下的标准和规范要求”等突出问题。特别是近年来，一些企业把“三基”这个传家宝搞丢了，导致管理滑坡、安全生产事故多发，教训极其深刻，结合工作实际抓好“三基”工作成为当务之急。

记者：马永生董事长强调，“三基”能不能搞好，根子在总部和企业。炼油事业部在推动企业“三基”工作落实方面做了哪些努力？还存在哪些问题？

俞仁明：炼油事业部一直将如何更好地服务企业作为自身工作的出发点和落脚点。今年以来，炼油事业部结合企业诉求和炼油板块“三基”工作部署，全力支持服务各炼化企业抓好“三基”工作。

针对今年一段时期炼化企业事故频发的现象，炼油事业部会同化工事业部组织了多次复工复产和管理提升专项帮扶，在全系统内选派工艺、设备、仪控、安环、企管和人事等线条的专家组成工作组赴相关企业进行现场帮扶，聚焦企业复工复产面临的迫切需求“解燃眉之急”，同时深入剖析企业生产和管理等方面的深层次问题，并结合实际提出了改进措施和提升建议，不断夯实企业安全生产的根基。

充分发挥好事业部的平台作用，不断提升典型经验和优质资源在炼化企业间的整合度和流动性。基本功训练方面，搭建炼化企业“三大员”岗位培训课程体系，评选并储备一批优秀课程和优秀师资。事业部牵头，以片区为单位，组织企业“三大员”、班组长等各层级的研讨。通过《炼油生产经营管理情况通报》等载体，及时将“三基”工作的典型经验做法传递给企业。

着眼炼油业务管理制度质量提升，瞄准当前制度中存在的结构性冗余问题，清除制度交叉重叠区、填补空白无人区，最大程度减轻企业承接和执行负担。

随着企业各自发展成长，组织架构、人员结构不断深度调整，但基层自始至终都是“三基”工作的发力点和主阵地。通过专项服务和深入调查研究，我们也发现了一些突出的问题。

一是基层建设发力点不清。目前公司炼化企业管理模式可分三类，其中三级模式（如部-联合装置-班组）有7家，二级模式（如运行部-班组）有8家，介于两者之间的中间模式（如部-联合装置-班组）有11家，从基层单位层级划定和数量分布看，三级模式企业均以车间为基层单位，车间需配领导班子、行政等建制，企业管理幅度较大。历史形成的管理模式一方面需要管理者根据企业发展锐意改革，另一方面更需要我们研究不同管理模式下“三基”工作的新变化，这就亟需我们炼化企业进一步清晰界定“基层”范畴，并有针对性地完善基层建设内容和标准。

二是基础工作信息化作用发挥不够。近年来，公司炼化企业信息化建设加快推进，基础工作效率和水平明显提升。但信息化建设顶层设计不足，信息系统数量多、分散度大、功能重叠，存在信息孤岛、与岗位不适配等现象，基础工作责任、内容、监督联动机制不够健全。有的企业不同的信息系统要求基层单位提报同一套数据；
有的企业数据已线上采集，但纸质台账“名亡实存”；
有的企业岗位职责“化繁为简”工作缺乏信息化助力，存在定责不准、融责不全、履责不严等问题。

三是基本功训练赋能削弱。基本功训练形式日益多元，但岗位赋能的核心功能是不变的。培训资源和培训方式不能满足基层工作需要是基层一线反映比较突出的问题。培训课程、设施、师资参差不齐，有的企业培训搞烦琐哲学，存在形式主义；
部分企业一线队伍年龄严重老化，存在有师傅没徒弟、有徒弟没师傅等新问题，员工岗位素质能力下滑，“精一岗”要求落空风险加大。特别是当前炼油业务转型发展大势所趋，如何持续培养出一批批能够顺应“油转化”“油转特”前进方向，能够适应炼油差异化发展要求，能够持续推进产品高端化、系列化、品牌化的高素质人才队伍，是我们必须面对和解决的问题。

记者：马永生董事长强调，“三基”不能脱离现场和具体业务而独立存在，要引导企业结合板块实际，抓出自身特色。您认为板块在抓“三基”工作方面，该如何抓出成效、抓出特色？

俞仁明：板块“三基”工作要想抓出成效、抓出特色需坚持“贵在务实、重在实效”的原则，尊重管理文化、尊重工作实际，一切从实际出发、为安全生产运行着想，把握处理好三对关系。

准确把握处理好“三基”和“三标”的关系。从去年起，我们就会同化工事业部在炼化企业全面推广了以标准化班组、标准化现场和标准化岗位“三标”手册的编制和应用为核心的“三标”建设工作，截至目前共编制726本。据企业反映，较好地促进了基层标准化班组、标准化现场和标准化岗位建设，成为基层单位强“三基”的重要抓手。

辩证把握处理好“制度管人”和“文化润心”的关系。班组长、班组文化对班组凝聚力、制度执行力影响很大。从“三基”理念提出深化的过程看，情怀特征和文化属性明显。企业在抓“三基”工作时，不仅要注重“制度管人”，更要“文化润心”。一方面要提升制度有效性和管控水平，做到精简高效、“带电长牙”；
另一方面要重视培育基层微文化，用优秀文化鼓励人影响人，形成“文化润养习惯，习惯固化行为，行为保障安全”的良性循环。

科学把握处理好管理“颗粒度”和“穿透力”的关系。马永生董事长反复强调，科学的管理幅度对于抓好“三基”至关重要。管理颗粒度过粗易产生较大管理灰度，过细容易导致机构和人员冗余。合理的管理颗粒度匹配合理的管理层次能有效缓解管理、信息层层衰减现象，产生强大管理穿透力，提升基层单位管理的灵活度和韧性。

记者：您认为炼化企业在抓“三基”工作方面，还有哪些值得推广的典型经验？您有何工作建议？

俞仁明：从我们的调研分析，以及企业管理实践来看，我们身边其实并不缺少典型和榜样，我们分享一些案例和提供一些工作建议，希望大家可以结合自身实际来学习，并在改进“三基”工作中加以应用。

优化三级模式企业组织架构和管理模式。经过20年扁平化管理的实践完善，二级模式和中间模式愈发成熟，实行二级模式和中间模式的企业基层战斗力持续提升。建议对三级模式炼化企业深入开展调查研究，推动企业组织架构和管理模式优化，重点一定要避免出现运行部门机关化、基层车间行政化倾向，要把管理中心放在基层单位，强化对管理对象的把控和直接作业人员的操作技能提升，保证基层单位不断夯实独立应对生产异常的能力。

借助信息化手段落实岗位责任制。从镇海炼化等炼化企业的典型经验看，借助信息化手段推行现场网格化管理，细化网格分工，建立标准化网格责任清单，量化评估网格工作绩效，形成自动提醒、督办、考评的闭环管理，可以实现基础工作“日清日高”，能有效提升岗位职责的清晰度、简洁性和执行力。

围绕“精一岗”抓好基本功训练。事业部层面提高培训资源供给质量，筛选评比一批炼油专业标杆课程，挖掘储备一批优秀师资，动态完善“三大员”培训课程体系；
搭建企业交流平台，分片区、分层级开展培训研讨、经验交流，推介“最强操作”系列竞赛，加强培训资源共建共享和问题集智集策。企业层面提高培训针对性、实效性，突出实操训练和应急处置能力培养，提升“精一岗”能力，在此基础上稳步推进“一岗多能”。