润滑油战略客户开发的模拟分析研究

莫 悚

（中国石化润滑油有限公司，北京 100085）

2016年以来，我国大力推进供给侧结构性改革，通过去产能和合并重组，钢铁企业重新优化资源配置，实施高效低成本的资本扩张，实现了高水平专业化发展。钢铁企业不断重组兼并，增加了重组后企业的采购需求，使润滑油采购的决策影响因素越来越复杂。润滑油采购逐渐向集团化发展，对产品质量、服务及时性、供应稳定性、研发能力等因素要求更高，采购判断更加理性。

润滑油企业如果不能及时分析客户的需求变化并做出相应的调整，必然面临供应份额减少、甚至出局的风险。另外，当前新冠疫情肆虐、中美贸易对抗影响全球的经济活动，原本相对稳定的远洋物流和高效的合作关系也变得扑朔迷离。海运费用不断升高，船期不断推迟，一些依靠进口原料供给维系的生产经营企业，面临随时“断粮”的风险。集团客户在选择供应商的时候，从以往相对单一的价格因素，逐渐向技术开发能力、供应包装能力、资本关系、企业愿景、国家发展需求多因素延伸。然而，各个因素对战略客户采购润滑油的影响程度以及核心因素与基础因素等问题，只有一些定性分析，没有量化答案，使得战略客户的开发经验无法通过系统化、数据化的分析进行传承和复制推广。本文通过建立综合评估模型，对影响战略客户采购决策的因素进行权重分析，以宝武钢铁为例进行数据化分析和验证，拟为润滑油企业战略客户开发提供优化方案。

润滑油战略客户采购决策是一个相对复杂的组织行为。组织行为决策的影响因素很多[1]，包含：①组织因素，指战略客户的营销目标、采购政策、工作程序、组织结构和管理体制等。②客情关系，战略的采购决策往往受到非正式组织的各种人际关系的影响，采购中心的各个成员在身份、地位、威信感染力和说服力等方面各有特点，润滑油供应商如能够掌握这些特点并施加影响，将有助于获得订单。③采购人员的个人因素，战略客户购买者行为是组织行为，但最终还是要由若干个人做出决策并付诸实施。参与采购决策的成员难免受个人因素的影响，而这种影响又因个人年龄、职位、受教育程度、个性和对风险态度的差异而有所不同。④润滑油供应商的服务能力因素，战略客户考虑润滑油供应商的服务能力，其目的是要使商品能更好地满足自身企业的生产经营需要，并使商品之间能互相配套，最大效用发挥作用。⑤商品本身的因素，主要包括机能、感觉、资讯等3个方面的因素。机能是形成商品价值的基础，包括商品的材质、结构、设计、耐久性、使用性、安全性等。感觉方面以色彩、商品格调、容器、包装等为主。资讯方面是指厂家及其品牌的知名度。

从润滑油企业的销售角度来看，润滑油企业在被客户选择的过程中，也受到以上5个因素的影响。润滑油战略客户的开发是一个基于成本和价值创造的系统工程，需要综合考虑研发能力、技术储备、稳定及时供应、售价、结算方式、企业愿景、资本关系等多个因素，但前提是双方合作共赢。一方面，如果润滑油供应商亏损销售，只能短期供应，则无法长期合作，更谈不上通过贸易盈余支持同步研发实现价值创造。另一方面，如果润滑油供应商从交易中获取超额利润，一定程度上提高客户的生产成本，同业的竞争对手会不遗余力地进行技术替代。因此润滑油供应商需要在控制成本的前提下，推动商业合作，这使得各个因素都与成本或者利润正相关，并彼此制约。在新冠疫情的影响下，产品供应的持续性和及时性显得尤为重要，但稳定及时的供应能力需要投入人力、物力等资源去支撑，必然会增加企业的经营成本。润滑油作为设备运行的保障材料，其质量和技术规格随着环保要求的升级、装备制造业的升级、绿色低碳的发展需要不断升级。战略客户在采购的同时不仅仅关注当期产品能否满足需求，也会考虑到迭代产品的润滑需求，因此研发能力和技术储备是关键因素之一。研发能力和产品创新是保持润滑油企业生命力的重要支撑，也是为战略客户创造价值的重要内容，但这需要大量的研发投入，如果将研发投入分摊到将来的产品中，客户采购价格升高会对交易达成产生负向影响。

从以上分析来看，战略客户希望上述5个因素都是最优条件，产品性能高、供应价格低、供应保障能力强、研发和技术储备雄厚、企业价值和愿景一致。但在成本和价值创造的前提下，这5个因素是相互影响的，甚至存在矛盾。本文将这5个因素称为准则，5个准则之间存在间接的矛盾关系。将多因素、多准则的问题层次化，分解为不同的层次结构，通过两两比较从上到下逐层计算下层对上一层的影响权重，最终计算方案层的各因素对决策层的影响权重，获得决策目标的相对优势总排序，排序最高的则为最优方案。

2.1 建立层次结构模型

首先深入分析实际问题，将其分解为多个元素的组成部分，按属性及关系分解为不同的层次结构。最高层是目标层，只有一个元素，决策目标就是选择的最优方案；
中间层是准则层，由若干个层次组成，包含要考虑的各个准则；
最低层为方案层，是供决策选择的各种方案。

2.2 成立评价专家组，构造各层次的判断矩阵

将负责每个准则的专家组成专家组，负责对准则的判断。专家组采用统计学中T.L.Saaty两两比较方法[2]，将下一层的因素对上一层某个因素的影响进行相互比较，构造判断矩阵。如：

式中，aij是表示某一层元素i与元素j相比较的对上一层因素影响的重要程度，采用1～9的比例标度法（见表1）。判断矩阵中aji＝1/aij。

表1 比例标度法1～9的定义与说明

2.3 构造权函数和一致性检验

每个判断矩阵都有一个特征向量，这个特征向量就是下一层次各要素对上一层次某一因素的影响权重，即权函数。计算权函数，首先将判断矩阵A的列向量归一化，见式（2）：

将归一化后的各行元素进行求和，见式（3）：

表2 随机一致性指标RI数值

当CR＝0，有完全的一致性；
CR接近于0，有满意的一致性；
CR越接近1，严重不一致。T.L.Saaty一致性检验认为CR＜0.1时，矩阵的一致性可以接受，否则调整判断矩阵A使其CR＜0.1。

2.4 层次总排序和一致性检验

分析同一层次中所有因素对于决策目标的影响，求出方案层对目标层的权重，得出方案层各因素的优劣顺序，并检验其一致性。

按照上述分析，建立一个多层次、多准则的分析模型，其中每一个层次的准则为影响决策方案选择的影响因素，通过专家组给出的判断矩阵计算得出下一层的每个因素对上一层选择的影响权重，逐级计算进而得出方案层对决策层的影响权重，权重越大说明该方案的影响或优势越大，可得出方案的优先顺序供决策参考。同时对该模型的可信度进行检验，保证该优先顺序的可信度。

1995年宝钢开始战略转型，推进润滑油的国产化替代，逐渐打破了国外品牌润滑油垄断局面。中国石化润滑油有限公司经过多年的努力开展国产化替代，2006年双方进入全面合作阶段，先后在宝钢集团旗下的韶钢、八一钢铁、梅钢、重钢、太钢等公司成功实施国产化替代，为中国石化润滑油有限公司在钢铁冶金行业的战略客户开发起到了良好的示范和背书作用。因此选择宝钢集团的开发作为案例，进行模型验证。

3.1 构建战略客户采购决策模型

为简化模拟计算过程，以产品性能优劣、供应价格高低、供应保障能力强弱、研发和技术储备雄厚、企业价值观和愿景5个因素进行分析和评估，建立模型（见图1）。目标层C为既能满足使用要求又能控制成本的综合最优方案，准则层Z则是5个因素。方案层P为不同供应商给出的销售方案（见表3）。

图1 战略客户开发方案决策模型

表3 不同供应商的销售方案

3.2 成立专家组，构造判断矩阵及一致性检验

由产品技术部、采购部、运营保障部、研究开发部和企业管理部的共计5位专家组成专家组，专家组结合自己的工作经验，按照前述模型进行数据化分析评估，将隐性的感觉转变为显性的数据。

3.3 多个因素的判断矩阵分析

专家组采用T.L.Saaty两两比较的方法，对比准则层内5个因素对决策层影响的重要性，构造的战略客户开发方案选择决策模型判断矩阵和权重，结果见表4。

表4 开发方案选择决策模型判断矩阵及权重

满足一致性检验要求，表明专家组给出的判断准则可以进行下一层次的计算。

另外，结合专家组的经验和模型计算得出5个因素对方案的决策影响权重，权重越大说明该因素需优先考虑。优先顺序依次为：产品性能优劣、供应保障能力强弱、供应价格高低、研发和技术储备雄厚、企业价值观和愿景。产品品质的影响权重为0.408 0，表明在战略客户采购决策中，产品品质影响是最显著的；
在制定供应方案时，需要重点说明产品的性能优势；
这与方案P3推出的“技术+市场+服务”的开发模式是相符的。在这5个因素中，企业价值观和愿景的一致性影响最低，但一定程度上也影响合作的进程。

3.4 构造产品品质认可度的判断矩阵

专家组对4个方案的产品品质认可度进行对比分析，构造判断矩阵，如表5所示。

表5 产品品质认可度的判断矩阵及权重

判断矩阵满足一致性检验要求，可以进行下一步计算。从权重的计算结果来看，方案P1的权重最大，因为其产品已经在客户设备中使用多年，稳定性较好。其次是方案P3，权重最小的是方案P2。说明如果只从产品品质认可度来判断，方案P1最优，方案P2的技术可行性最低。

3.5 价格竞争力的判断矩阵的构造及权重

专家组对比4个方案的价格竞争力并构造判断矩阵（见表6）。

表6 价格竞争力的判断矩阵的构造及权重

从表6得知，经专家组对比，方案P2的权重最大，这与实际情况一致，该公司的报价最低，价格竞争力最强。其次是方案P3和P4的权重比较接近，权重最小的是方案P1。这说明如果只从产品价格来判断，方案P2最优。

3.6 供应保障能力的判断矩阵构造及权重

专家组对比4个方案的供应保障能力，并构造判断矩阵，见表7。

表7 供应保障能力的判断矩阵构造及权重

从表7得知，满足一致性检验要求，经专家组对比，通过模型计算，4个方案中方案P3权重最大，表明其供应保障能力最优，其次为方案P4。方案P2权重最小，表明供应保障能力在4个方案中最差。方案P3经过体制机制改革，落实了属地化生产供应，以12个生产基地为支撑点，选择就近的生产工厂，配合外租厂库和4PL平台物流的运输模式，形成了完善的供应链体系。同时拥有燕山石化、济南炼化、高桥石化、荆门石化、茂名石化等5家基础油供应基地，覆盖了华北、华东、华中及华南5个区域，还拥有海润添加剂公司，形成稳定可靠的自主资源供应体系。

3.7 企业愿景和价值观的判断矩阵的构造及权重

专家组对比4个方案的企业愿景和价值观并构造判断矩阵，见表8。

表8 企业愿景和价值观的判断矩阵的构造及权重

从表8得知，在企业愿景和价值观方面，方案P3和P4权重接近，而且权重比较高，表明其企业愿景和价值观方面与客户的一致性较好，从实际情况来看亦是如此。方案P3和P4的企业与宝武钢铁集团均为国有企业，都在执行党和国家战略决策，承担国有企业的社会、经济、政治责任。方案P1权重最低，表明其在企业愿景和价值观一致性上与客户有一定的差异。

3.8 技术开发能力的判断矩阵构造及权重

目前，钢铁产业的升级，对润滑油的质量和品质要求也越来越高，尤其是国家零碳计划的提出，需要各个企业从产品设计、开发、生产、运输及应用各个环节进行绿色发展。创新是面对市场环境变化形成新问题的唯一路径，而技术储备和开发能力是创新之源。如果企业技术储备和开发能力弱，客户产品升级的特殊需求应对措施受限，解决客户润滑难题的能力不足，则不能支持与战略客户高质量的合作。专家组对比4个方案的技术开发能力，并且构造判断矩阵，见表9。

表9 技术开发能力的判断矩阵的构造及权重

从表9得知，经专家评估，通过模型计算，如果仅考虑研发，方案P1是最优的，明显优于其他方案，其次为方案P3。P2的技术储备和开发能力表现最差。

3.9 层次总排序及一致性检验

通过上述计算，分别完成了第一层中5个因素对决策的影响权重，方案层4个方案在5个因素下的权重，为确定方案层中的4个方案对目标层影响的总排序，计算了组合权函数及一致性检验，结果见表10。

表10 宝钢润滑油采购方案决策C为目标的计算结果

由表10中的组合权函数可以看出，方案P1、方案P2、方案P3、方案P4对总目标层宝钢采购润滑油决策方案选择的权重值分别为0.223 8，0.110 1，0.352 3，0.314 5，说明方案P3对决策选择的影响权重最大，是最优方案。其次是方案P4，方案P2的权重最低，表明方案2是4个方案中最差的选择。P3和P4的权重接近，说明在市场竞争中处于相同的竞争水平，可能是未来最大的竞争对手。

建立了战略客户采购润滑油产品决策模型，选择了产品性能、供应价格、供应保障能力、研发和技术储备、企业价值观和愿景5个因素影响进行了分析和计算，成功得到了优化方案，为战略客户的开发提供了一种技术数据积累的方法。

未来应在此模型的基础上，进一步增加影响因素，设置修正系数，逐渐形成并建立适用于各个行业中润滑油战略客户采购决策模型，并通过数据计算直接输出可行性较高的开发数据库，通过不同时间段的数据开发方案，提高客户开发效率。