企业绩效管理存在的问题及对策

刘中华

（中国能源建设股份有限公司天津电力建设有限公司，天津 300180）

上世纪末，奥布里·丹尼尔斯首次提出“绩效管理”的概念，后经学者研究总结，绩效管理属于一个动态的管理过程。具体而言，主要包含两个层面：一是持续推进管理工作，员工的行为与结果将基于绩效方案的制定、评估以及反馈和激励等来实现管理；
二是基于绩效管理将员工绩效与战略目标建立关联性，从而使得企业发展战略落实到每一个员工的工作之中，从而实现企业的最终发展战略。因此企业绩效管理不可小觑。

企业高绩效管理就是为管理系统搭建了大平台，并作为其他系统的桥梁和纽带，基于绩效管理体系的作用发挥来验证各系统的效果，其价值主要表现在四个方面。

1.为企业价值管理提供了决策依据

高标准的绩效管理体系，一方面决定了企业创造的价值如何，另一方面也决定了如何分配所创造的价值。企业中层人员的绩效管理，尤其结合产出定量、定性分析，为个人及企业的发展提供了正确的指引。

2.有利于促进沟通与辅导

从某种意义上来讲，绩效管理体系实际上就是绩效信息互动的过程，高绩效管理体系从根本上改变了以往的检查、命令等模式。根据目前被考核者的绩效表现，采取针对性培训开发措施，量身定制职业发展规划；
通过高绩效管理体系，可以使当事人逐渐了解此项工作的益处，帮助考核对象改进和提升绩效水平，提高个人素质及工作效率，促进组织效率和个人效率的有效改善。

3.可作为企业管理的预警系统

以中层管理者提交的周期性与工作相匹配的报告为基础，可以反映企业最重要的运营状况，当绩效目标达成或者执行出现问题时，企业整个运营系统就出现了问题，通过预警、过程监控、整改反馈，及时发现和有效解决在萌芽状态，这有利于避免问题或者事态的严重化。从实践来看，周期性地进行绩效反馈不仅有利于企业发展获取前置信息，而且有利于企业朝着预期良性方向发展。

4.有利于打造高绩效的文化氛围

高绩效管理体系主要是由公司战略管理层、中层管理、基层管理等人员采取自上而下、自下而上双向沟通相结合的方式，流程规范、科学制定，各层级管理人员积极参与，可以有效激励考核对象自我约束，也是激发自我价值实现的强大驱动力。

1.企业常见问题分析

（1）绩效管理等同于绩效评估划等号

调查发现，在企业绩效管理中，考核对象参与较多的是绩效评估。同时，这其中对绩效管理的认识存在不足。多数研究认为，绩效评估只是与薪酬激励、职位晋升存在关系，所以在实际工作中对绩效评估更加重视。而实际上绩效评估只是绩效管理中的一个组成部门，是对员工表现的直接评价。作为企业而言，在绩效管理中应具备完整的流程与体系；
如果企业过分注重绩效评估，甚至不断放大其效应，则会导致绩效管理失去目的和意义，偏离初衷。在此种误解认知下，管理的矛盾就容易被激发，绩效管理的障碍及其效果不言而喻。

（2）绩效管理与发展战略相脱节，指标设计缺乏科学性

对于企业发展战略而言，绩效管理工作是其保障之一，关键是对绩效管理目标如何正确进行分解。从企业发展战略角度上来看，自上而下进行层层分解并落实到员工身上。就目前企业的发展现状而言，这种自上而下的目标分解并未在企业各部门绩效方案中体现出来，更多地表现为各部门内部自行完成绩效方案，然后由上级领导进行审批，然后再报主管部门，以致于绩效方案与企业发展战略之间出现了“两张皮”的不良现象，绩效管理的作用失效。虽然部分部门绩效结果良好，但对企业整体绩效贡献度不明显。此外，绩效关键指标作为绩效方案中的重要内容，在设置时存在不合理、不科学的问题，主要表现为指标固话、单一，且指标制定时更多的关注业务指标、财务指标，其他维度的指标非常少，且很多指标并未随着企业发展战略的调整而调整。出现这一问题的原因在于，绩效管理人员考虑不周全，或是为了省事儿敷衍了之。同时，也有部分指标表现为指标繁琐、流程复杂，原因则在于看似管理者对指标有足够的重视，但指标在具体执行中往往会增加工作成本及难度。因指标设置不科学，导致绩效管理体系也难以形成。

2.企业绩效考核问题产生的原因

（1）对绩效管理认知不足

绩效管理一词原本就是舶来品，是在企业管理工作中总结出来的管理成果，而国内企业无论其民族文化还是企业文化与管理方式上都有较大区别。国内企业绩效管理在考核中以产量指标为主，根源在于单一的考核指标。虽然国内绩效管理已经有多年的发展，但是对于绩效管理的认知较为片面。比如，针对绩效管理认知不到位，造成的结果是绩效管理体系存在设计上的缺陷与不足。对于很多企业而言，对绩效管理认识不足，认为只是片面地制定方案、目标，然后进行考评；
且在目标制定时，没有将企业与各部门联系在一起，导致企业、组织、个人绩效之间关联性不足，难以实现企业发展战略目标。再如，绩效管理系统化程度低，绩效考核误解被放大，很多员工错误地认为考核就是惩罚，对考核的认知是负面的。

（2）对绩效管理工作的执行力不够

在企业日常管理中，业务发展、财务提升是管理层及基层投入精力最多的地方，绩效管理被作为HR的主导工作与职责。而日常绩效管理中，很多管理措施的落实都处于敷衍了事、流于形式的状态。虽然很多企业绩效管理方案中存在绩效评估、沟通及复议等内容，但具体落实中并不到位，或对实施效果不重视，缺乏执行力。

（3）不同领导管理风格差异

绩效管理涉及企业各个层级以及各个职能部门。平行推进以及执行时，因组织管理人员及其团队存在着氛围上的差异，最终导致实施效果大相径庭。通过企业调查发现，执行经理在评估中存在主观上的偏见，表现有三。第一，近期行为效应普遍，更多关注的是最近的事情，忽略了先期或者更长时间段的绩效变现，就容易产生主观偏见，在员工表现评价时，甚至会影响评估的客观公正性。值得一提的时，该效应若被员工意识到，则在考核评估前，员工表现得勤勉、出色，评估后，问题又会重新出来，“还原”成本来的面目。第二，相比错误现象较为普遍。当部门中出现工作能力突出、表现优异的员工时，管理人员进行绩效评估时，就很容易出现与其他员工对比的情况，导致其他员工评分偏低。反之，如果没有对比，其他员工的评分可能会更高。即使员工之间存在良性竞争，且对整体、团队绩效有提升作用，管理者也应该是将员工的表现与绩效目标、方案进行对比，而不是在员工之间进行对比，避免进入内部对比的误区。第三，“像我”效应误区。实际生活中，人们偏爱与自己相似之人，企业管理也相同，绩效考核时“像我”的员工极可能评价更高，而不“像我”的员工绩效评价结果可能并不理想。

基于以上对绩效管理对企业发展的重要性分析，针对当前企业绩效管理工作中常见的问题及其成因，笔者认为建立高绩效管理体系势在必行。

1.突出战略目标导向，重点优化关键绩效指标

当前，很多企业绩效管理体系战略目标导向不明晰，缺乏科学的关键绩效指标设计等问题，应当基于企业的发展战略，建立科学的关键绩效指标体系，从而使得企业绩效方案制定更规范、更标准、更高效，如图1所示。

图1 企业高绩效考核管理流程

图1中的员工个人绩效目标，通常是从企业发展战略逐级分解的，最终落实到员工身上，并反映员工所在部门及企业的预期目标。以企业发展战略目标为核心，结合当前的发展状况先确定企业最高级目标，然后依次确定各部门、科室及个人目标，最终形成企业发展目标体系。正如上图所示，企业高绩效考核管理流程中以战略驱动绩效指标为基础，将其细分成能力素质模型、组织绩效模型以及满意度模型三个模块。其中，能力素质模型对应的是个人考核，满意度模块对应的是团队绩效考核，通过两个循环系统构成一个闭环的考核管理流程。

需要说明的是组织绩效与个人绩效之间存在着一定的差异，组织绩效主要针对组织目标的实现，从组织的层面上输出结果。具体而言，主要是指组织任务在质量以及数量和效率等多个层面上的完成情况。而对于个人绩效而言，其主要关心的是个人层面上输出的结果，具体是指企业内部员工个人在某个时段内根据企业作出的规定和要求履行职责的最终结果和情况，主要包括工作的结果、工作行为和所持的态度等，是一个综合性的内容。

如图2所示，企业组织绩效、个人绩效之间是相互依存的关系，相互之间存在着内在的关联性。其中，绩效管理组织以及责任体系是关键和支撑，并且纵向通过工作职责以及KPI设计逐项将企业发展战略目标进行分解，具体到各个岗位之上，从而实现了企业组织与个人绩效之间的有效承接；
从横向层面来讲，主要将各职能目标有效相连起来，从而达到横向上的企业组织间业务和工作协同性。图2所示的关系，正是企业纵横贯通以及层层相连的结果，同时也是构建企业高绩效管理体系的有效路径。

图2 组织绩效与个人绩效的关系

2.关键绩效指标体系的合理建立

关键绩效指标体系作为企业绩效方案制定中的重点部分，在对指标进行设置时，确保其科学合理性。在制定指标时要避免出现指标过于复杂或过于单一的情况，保证不同指标之间的协调与均衡，通过在关键绩效指标制定时，建议采用平衡计分卡工具建立。

一是确定目标实现的关键因素。对企业发展战略目标进行逐层分解，本质来讲就是要确定关键成功因素。在确定企业发展战略目标以后，需进一步确定关键利益相关方，并在此基础上确定决定成功与否的关键因素。企业内部组织架构可以映射成多流程汇集的集合体，不仅可以确保流程的直接性，还能保证流程之间彼此关联，实现各关键利益方的需求。接下来，我们需将企业各主要流程以及关键成功因素进行相互关联，这是非常重要的一环，据此帮助了解各流程在企业运作中的作用，各流程在确定的关键成功因素中的地位一目了然。

二是确定主业务流程中的关键控制点。对于企业流程而言，其主要的因素包括投入、过程以及结果等。其中，投入主要包括时间、成本，日常流程中主要针对的是过程、结果。为确保流程能够高效实现，关键在于对流程执行过程中的成本、消耗及风险进行有效控制。可以从时间、成本以及风险和结果等维度出发，结合企业的实际情况，对各主业务流程四要素加强调控，提炼流程执行过程中的关键控制点，最终实现绩效指标的科学确定。

三是确认关键绩效指标体系与部门绩效方案。绩效指标在初步确定后，要对指标进行测试，一般采用“八是否”标准，即关键绩效指标是否可控、是否可理解、是否可事实、是否可信、是否可低成本获得、是否可衡量、是否与整体绩效指标体系一致及是否与企业战略目标一致。结合企业绩效考核情况，在“八是否”标准测试下，对关键指标进行修改与完善，确定关键绩效指标，保证各指标的合理性。同时，还需要对关键绩效指标利用平衡记分卡中的财务、客户、发展及内部运营等指标进行比对与完善，最终才能形成关键绩效指标集。依据关键绩效指标形成的方法，企业需以部门对单位，汇总各部门的关键绩效指标，形成矩阵表。确定初稿后，企业内部各部门结合实际情况组织审议，对存在异议或建议的意见广泛收集与分析，采纳合理建议，确保各指标能得到不断的优化与完善。

3.注重绩效反馈以及辅导工作的实施

企业现行绩效管理工作中往往忽视绩效辅导以及绩效沟通与反馈工作，也没有真正重视起绩效结果的申诉工作，或者是虽然开展了相关工作，但往往形式大于内容。所以，构建企业高效绩效管理体系中，对相关要素、流程及功能应不断进行优化与完善。

首先，绩效辅导。目前，管理辅导作为公认的发展员工以及提高满意度的有力工具，管理者应当有效应用之。对绩效辅导工作进行强化，同时对绩效管理工作人员进行相关培训，使其工作能力不断提升，在此基础上对绩效辅导的要求进行明确，使各级绩效管理人员的职责清晰，在企业绩效管理中常态化的进行绩效辅导，使企业绩效管理效能得到全面提升。实际工作中，对每次绩效辅导的内容、过程要进行详细记录，以企业各部门为单位，各个季度召开绩效管理座谈会，对上一季度绩效管理工作中遇到的问题进行汇总，并通过讨论提出相应的解决措施。同时，各部门日常工作开展情况，由人力资源管理部门，采用问卷调查方式负责进行评估，结合各部门记录资料，对绩效辅导成果进行总结，发现其中的不足之处，对管理人员的绩效辅导意识进行强化与提升。

其次，在绩效沟通加强的同时做好绩效反馈。所谓绩效沟通，指的是绩效管理中考核者与被考核者之间进行的实质性沟通交流过程，交流的内容涉及绩效管理目标的制定、实施、反馈及改进等。而绩效反馈则是在绩效管理目标评价的基础上，将评价结果反馈给被评估对象的过程，除在企业绩效管理方案中的要求外，还涉及以下两点。第一，对员工之间的绩效差距要清楚了解，并通过绩效管理进行优化改进。在对员工进行衡量时，绩效方案制定中的目标与标准是两个重要指标，同时也是员工绩效考核的底线，目标则是绩效管理的期望。实践中，每个管理人员都负有协助提高员工绩效水平之责，改进措施的指导性、可操作性主要取决于是否能够准确分析绩效差距。笔者认为，在面对高绩效关键行为时，要给予表扬措施、考核从优或正相激励等措施；
而低绩效行为也要进行分析总结，对员工实际情况进行了解，分析绩效差距产生的原因，提出相应的改进措施，并最终改善员工的考核绩效。第二，确定下周期的考核绩效计划以及达成目标。企业考核绩效反馈，并非简单地告知被考核者考评的结果，要能够从反馈的结果中得到启发，为后续工作的改进提供依据。在对上一阶段企业绩效管理成效进行分析和总结的基础上，对下一阶段绩效管理方案进行讨论与制定，应当具备更强的可比性、针对性。企业管理人员对低绩效的员工都要面对面进行沟通交流，制定完成绩效方案并定期进行跟进。

最后，绩效结果申诉。在绩效沟通机制失效后，就需要通过绩效结果申诉，采用相关弥补措施。具体工作中，对申诉制度要建立并完善，以便对绩效管理中存在的问题及不足能及时发现，防止更大的隐患与风险发生。绩效考评结果公布后，如果相关人员对结果存在异议，则与主管人员先进行沟通协商，如果意见无法达成一致，则在三个工作日内，可通过书面形式进行申诉。另外，为保证申诉工作的顺利开展，企业需设立监督复议部门，对申诉问题进行调查复核，通过书面形式七个工作日内告知当事人复议结果。同时，以复议结果为准，对该员工进行当期的绩效考核。

4.合理选择绩效管理方法

根据当前企业的发展现状，可以采用的绩效考核主要方法如下。

（1）相对评价法

企业绩效考核中的相对评价法，主要是在企业中确定某个基准，然后将个体与基准进行对比，最终评定其在队伍中的相对位置。目前该方法可细分成两种：一是序列比较法，二是相对比较法。对于前者而言，该方法主要是根据员工取得的成绩考核排序。考核前，先确定考核模块，结合图1所示内容，将相同层次的员工分在一个模块之中对比，再根据结果排序。对于相对比较法而言，其主要是对员工两两对比。在团队中的任意两位员工比较一次，两名员工对比后较好者记为“1”，较差者记为“0”。全体员工相互对比后，得分相加后，总分越高，考核结果就越好。

（2）绝对评价法

该评价方法在集合外先确定客观标准，在具体评价过程中再将评价对象与标准对比。从实践来看，绝对评价法是最为常用的一种绩效管理方式，其包括关键绩效指标法、目标管理法以及平衡计分卡和企业管理对标法。

第一，目标管理法。这种方法是将企业整体发展目标逐级进行分解，落实到员工个人目标上，然后根据被考核者的工作目标完成情况考核。

第二，关键绩效指标法。所谓关键绩效指标法，实际上就是以企业目标作为基础，通过对影响发展战略目标的关键因素进行分析和研究，确定反映员工个人、企业在某个期限范围内的综合业绩情况，尤其是关键的量化指标，再进行绩效考核。

第三，平衡计分卡。这种方法是一种企业发展战略绩效管理方法，主要是基于企业长远发展，从多个视角关注绩效情况，比如从财务、客户，以及内部流程和未来发展等方面予以关注。其中，财务指标所关注的内容已采取行动结果，其余指标主要用于对财务指标补充。

第四，管理对标法。所谓管理对标法，主要是通过分析、对比行业内部和外部领先经营模式，对本企业的服务、产品，以及业务流程等作变革，从而使企业能够成为同行业中的佼佼者。其本质在于引领企业发展和变革，同时也是通过对行业经验的学习来解除发展过程中的桎梏。

（3）描述法

企业高绩效管理过程中还可以采用描述法，即通过对未来某个时期相关因素变化的描述，从中规划人力资源预算，常用的有360度法、关键事件法。第一，360度法。这种方法主要是通过上级、下属以及同级和客户对被考核者作出的反馈为依据进行考核。通过多维度进行评价，结合不同的考核意见，得出全面而又公正的考核评价结果。第二，关键事件法。这种方法主要是评估者在规定的周期范围内将员工个人的关键事件进行统计，并将其作为事实依据，其操作核心在于明确关键事件。

5.不断优化和改进绩效评估激励方式

实践中企业为了能够有效体现差异性、发挥绩效考评结果的激励作用，在优化和调整企业原方法的基础上，要不断优化绩效等级下的奖金系数，从而助力各部门实行薪酬激励目标。同时，建立培训积分制度，每季度对积分排名公示并设置奖励措施，从而营造积极学习的氛围。

总之，绩效管理是企业HR管理工作的重点，将企业发展目标分解到具体的员工个人，有利于明确管理层的期望与衡量指标。随着企业战略目标的不断变化，传统的绩效管理体系已经无法适应新时代的发展要求，迫切需要构建高绩效管理体系。