激发知识型人才创新活力的原则与策略

◎严鼎程 陶忆连

当今世界正经历百年未有之大变局，创新是驱动经济社会发展的关键变量，我国要在2035年实现跻身创新型国家前列的发展目标，就必须提高自主创新能力，增强知识创新本领，掌握关键核心技术。正如习近平总书记指出的：“人才是创新的第一资源，人才资源是我国在激烈的国际竞争中的重要力量和显著优势。创新驱动本质上是人才驱动，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，必须把人才资源开发放在最优先位置，大力建设战略人才力量，着力夯实创新发展人才基础。”[1]说到底，人才是实现发展的核心，是自主创新的关键，是民族复兴的源头，为实现新阶段的奋斗目标，我国对人才的重视与渴望达到了空前高度。知识型人才，作为知识的学习、生产和创新的主力军之一，占据着引领发展的战略地位，具有不可替代性。知识型人才有着自身的特点，存在于一定的组织环境中，其创新能力的发挥受到若干因素的制约。在当前，组织的领导者如何激发知识型人才的创新活力，用好用活人才，是个值得研究的问题。

本文从知识型人才的概念入手，分析其能力构成，并对领导激励与员工创新的相关文献进行概括总结，在此基础之上，从个体发展的视角探讨人才成长的规律、活力制约因素及激发策略。

（一）知识型人才

“知识型员工/人才”（KnowledgeWorkers）这一概念由美国管理学大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）首次提出。他在《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）一书中将支配与操控符号和概念，进而融会贯通运用知识或信息工作的人称为“知识型员工/人才”。

随着知识型人才在经济社会发展中的重要性日益凸显，国内外学者也从不同角度对知识型人才的概念作了阐释。Sherringham &Unhelkar认为知识型人才从多种渠道获取有用的信息，能够胜任足够范围的业务需求，非常适应工业组织、学术界、政府、非营利团体等面临的动态变化[2]。King认为知识型人才越来越被全球化的经济社会所需要，能够主动地利用、分享个体的知识经验[3]。黄维德提出知识型人才是长期进行脑力劳动、教育背景和专业知识水平较高、创新思想和自主性较强、能够独立开展创造性工作的员工[4]。刘天祥把受过高等教育或考取相应资质证书，通过自己的知识与创新能力带来一定的直接价值或者附加价值的人员概括为知识型人才[5]。王娟认为知识型人才是将知识与信息作为谋生手段，富有自主意识、个性和学习创新能力，能够创造效益和为资本增值的人[6]。

纵观知识型人才的定义，知识型人才通常接受过比较系统的培养或高等教育，知识储备丰富，理论基础扎实，个人综合素质高，能够从事创造性的脑力劳动。同时，他们的独立性和适应性更强，注重个人职业发展，以成就动机为引领，偏向自主的管理氛围和环境。本文中的知识型人才就是指那些能够熟练运用知识并利用知识创造价值，创新思想和自主能力较为突出，具备一定的方法学习、知识管理、规则遵守、合作交流能力的人员群体[7]。具体来看，方法学习能力是指具备开展定性研究与定量研究、确定理论视角与研究主题、收敛与发散思维的方法与技巧；
知识管理能力涵盖时间管理、信息搜集、优先排序、自我反省等素质；
规则遵守能力以执行伦理原则、规章制度，完成事务性活动为主；
合作交流能力则需要能够掌握主持会议、论坛演讲、组织协调、媒体采访等技巧与行为，在自己的行业领域中拥有一定的影响力。其能力构成如图1所示。

图1 知识型人才能力构成

（二）领导激励员工创新的行为特征

领导激励是领导科学重要的研究领域，其理论旨趣主要探究领导者的特征与行为如何激发员工的工作热情从而实现组织目标。领导特征是静态的定性描述，体现在领导者的工作目标、手段、要求等具体细节上，不同的特征与员工激发之间有着不同的联系，探究这种复杂因果关系能够揭示出激励模式的实效性。彼得·诺思豪斯（Peter G.Northouse）以领导学研究不同的视角为维度，划分了若干理论学派——真实型（Authentic）、公仆型（Servant）、精神型（Psycho-dynamic）等[8]，其中就体现了领导特征的要素。“领导特征”是开放的研究维度，国内学者在探究这一变量如何激发员工创新行为时，取得了丰硕的研究成果。其代表性学术流派如表1所示。

表1 不同的领导行为、特征及激发员工创新的作用机制

上述不同学者的研究较为清晰、完整地展现了领导特征与激发员工创新行为的多重关系。可以看到：其理论视野还是以“领导对下属施加激励手段”为主线，这与“路径目标”理论的研究范式如出一辙，在某种程度上“将领导行为视作单向事件”[17]；
不同领导特征所对应的领导行为也有所交叉，其相关概念的外延有类似或重合之处；
不同的领导特征对应的实践场景也有所不同，有些是针对企业员工，有些是针对科研院所的员工，有些是针对行政机关的员工等。鉴于此，从员工下属的视角出发探讨其成长成才规律，是对领导激励理论这一话题的有益补充；
将研究对象聚焦于知识型人才，是避免出现概念外延重叠的有效限定，也是将策略场景落到实处的有力探索。

“所谓人才成长规律是指人才成长过程中在一定条件下可重复的一一对应及多一对应的变换关系或概率性重复的变换关系。”[18]这些规律描述人才成长的因果性、统计性的经验现象，是通过不同的视角对人才如何健康成长这一主题的探索。人才成长规律一般来说有宏观、微观两个理论视野，宏观层面的规律研究从国家政府角度出发探索人才在总体上的发展原理；
微观层面的规律研究聚焦于“组织内部个体的成才要素、成才过程及其发展规律，服务于国家人才发展的宏观规划与整体开发”[19]，从个体角度探索人才发展的机理。激励知识型人才创新，必须遵循其成长规律。具体来说，可以从以下四个方面把握。

（一）遵循长期积累规律

知识型人才的成长需要培养塑造多种不同的能力，涉及多个领域，需要不断地磨合，故而其成才周期较长，是一个逐渐积累的过程，不可能“一口吃个胖子”。从科技人才成长的统计经验来看，“31～35岁是科技人才最为活跃的阶段，研究深入，学术交流频繁；
36～40岁研究取得成果，索引论文发表量达到高峰；
41～45岁以出色的研究工作与成果为同行和科技工作管理者所承认，成为科研的中坚力量”[20]，其人才的成长发展过程要经历15年之久。可见，对知识型人才的培育要考虑到这一情况，遵循长期积累规律，得有长周期的培养规划与相应的长周期考核措施。

（二）遵循协同共振规律

知识型人才的成长离不开适宜环境的熏陶。特质激活理论认为，“潜藏于个体内部的特质在适宜的工作情境下可被激活，这种被激活的特质可促使个体表达出相应的工作行为；
在整个特质激活过程中，个体会获得内在的报偿，即一种在特质激活过程中产生的内在满足感”[21]，所以知识型人才的成长需要一定的环境氛围产生协同共振的效应，将其内在的特质激发出来。在某一特定群体领域、某一特定时间范围内，人才不是零星单个出现，而是呈现出抱团涌现的态势，这就是协同共振规律发挥了作用。因而需要探究产生协同共振现象的内在规律，找到这种“环境氛围”的构成要素。

（三）遵循师承引导规律

知识型人才的成长必须得有合适的领路人，这样能使后来者少走弯路，达到事半功倍的效果，这即所谓的“师徒型人才链”[22]。师承关系能引导出来的不仅是某种学术观点或方法，还有整个一套在组织中做事的经验准则，在耳濡目染中，所需要的信息自然相对容易就能获得，能力的锻炼也是自然而然地发生。师承关系也能塑造出一种环境氛围，但是这种环境氛围相对独立，与整个组织机构的大环境相比，师承环境属于个体的特殊环境。可以认为，师承引导规律与协同共振规律是微观环境对知识型人才发生作用的两面。它们各有侧重，前者多强调的是上下级人际关系中产生的影响；
后者多强调的是同级人际关系中产生的影响。

（四）遵循自我实现规律

美国科学社会学家默顿（Merton）提出过一个著名的观点“自我实现预言”[23]。其含义是人们不断地强化并寻找认为自己所持观念正确的证据，这样会将那些否定性的因素忽略，久而久之，最终自身所信念的事物，就会逐渐成为所预言的现实，正是俗语所说“人类只相信他们自己愿意相信的东西”“天下无难事，只怕有心人”。按照这一理论，知识型人才的成长不可或缺的要素就是自我激励。通过给自身设立想要实现的目标，唤醒自身的内在力量，克服各种不利的因素，将不可能变为现实，进而增加个体的主观能动性，将理念变成实践，实现自我所预言的图景。

总之，长期积累规律揭示出知识型人才在培育时间上需要的周期较长，得注重优势的积累；
协同共振规律揭示出知识型人才在培育空间上需要一定的环境氛围，保持同频共振；
师承引导规律揭示出知识型人才在培育形式上需要有师承关系，要有经验丰富的人来指导；
自我实现规律揭示出知识型人才在培育动力上需要自我激励，完成自我实现的预言。

从知识型人才个体的视角来看，其创新活力的发挥通常面临多方面的制约。一是分工不合理，事务性工作过多。知识型人才创新活力常常因为受到事务性工作的影响，被动接受了许多与研究型业务无关的工作，严重影响创新活力。这种情况的产生大多因为领导者没有做好工作的分工，且事务性工作简单重复耗时，不与绩效考核挂钩，使得知识型人才在主观意愿上有强烈的抵触心理。虽然有时迫于人情所托或领导安排，表面上接受并完成了事务性工作，但时间一长，积攒的怨气会越来越大，就会产生巨大的心理压力，影响工作能力的发挥。二是缺乏顶层设计，培养机制不完善。出现这种情况常常因为单位的领导者忽略了人才发展的全过程，缺乏整套的顶层设计的规划，人才培养机制运转不起来，单位的软环境没法匹配知识型人才成长发展的需求。三是对个人发展缺乏引导，内生动力不足。内生动力是知识型人才成长发展的关键要素，缺乏内生动力，外在的激励措施再猛烈，都不太能够发挥作用。合理的引导就是让员工建立起职业发展不同阶段的小目标，充分认识到职业发展现状，让其知道每一个阶段该干些什么事情，明确通过什么方法能够完成这些目标。当领导者意识不到这一问题时，“努力不如躺平”的问题就会出现，知识型人才就没有足够的内生动力去追求进步。要解决以上问题，必须选择科学有效的激发策略，以服务知识型人才个人发展为中心，充分授权并让其有参与感、获得感、荣誉感。组织的领导者可以从以下五个方面做出努力。

（一）注重“雷尼尔效应”，营造良好的办公环境

美国西雅图华盛顿大学的教授们因留恋西雅图的湖光山色而不愿离去，宁可失去其他地区岗位的高额薪金而欣然接受当时低于美国平均工资20%的较低薪资。人们将这种现象称为“雷尼尔效应”[24]。“雷尼尔效应”的启示是经济性的高额报酬虽然关键，但一个令人身心舒畅的优雅工作环境也是员工努力工作、全身心投入的重要因素。往往在细节上的关照才能更深入地打动人心，激发人才的内生动力。因此，在办公环境的建设上要充分倾听员工的意见，尽最大可能地满足员工的合理需求。

（二）遵循“目标设定理论”，确定合理的组织发展方向

心理学家洛克提出的“目标设定理论”[25]认为：挑战性的目标是激励的来源，特定的目标会增进组织绩效；
困难的目标被接受时，会比那些容易的目标获得更佳的绩效。所以在实际工作中，应该鼓励员工根据自身情况追求高一些难度的目标，且能够将自我目标与组织发展方向相结合。所以组织所确立的整体发展方向既要有挑战性，超过员工平常的能力范畴，同时又要有现实性，确保通过制度设计和合作努力能够实现组织目标，这样就可以保持组织成员拥有较强的内在工作动力。

（三）寻觅“懂业务且会管理”的团队领导者，激发整体活力

创新需要懂具体业务的专家，因为只有懂具体的业务才能知道创新实践的发展方向、知道该做些什么。“懂业务”能在俯瞰全局的同时把握住细节，知道每个人做的事情分量如何，即深刻地了解员工的“权责利”。权力、责任、利益，如同一个稳定的等边三角形，三角形的某个边打破了，业务也就崩溃了。权力太大，容易导致权力寻租的现象；
责任太大，容易产生消极怠工的现象；
利益太大，容易促使内部的斗争冲突。只有团队领导者“懂业务且会管理”，对业务有全面的理解，才能平衡好上述关系，进而使得组织内部不消耗精力在其他的事情上。

（四）提供“保姆式”培育服务，贴身制定人才发展方案

在人才发展成长的过程当中，需要组织加强关怀引导教育。对于新员工来说，为其量身定做“个人发展规划”，形成个人成长的路线图，可以使其清楚自身的定位与发展路径，感受到组织的关心、帮助与支持。此外，可以通过定期举办“人才进修班”，用思想政治建设来引领提升相关人员的荣誉感，增加组织的向心力和凝聚力。在常态化的教育培训中树立高瞻远瞩的志向、开拓创新的勇气、乐观向上的精神，培养出敢想、敢闯、敢为的新时代知识型人才。

（五）把握“内生动力”特点，因地制宜确定激励政策的导向

相关研究表明[26]，外在激励的偏好可以正向地调节创新气氛与创新行为的关系，但内在激励的偏好却反向地调节创新气氛与创新行为的关系。即员工的内在激励偏好越高，促进创新的政策对创新行为的影响越弱，反之亦然；
外在激励偏好越高，促进创新的政策对创新行为的影响越强，反之亦然。所以，在内生动力本来就比较强的员工群体中，可以采取相对宽松与自由的管理模式；
在内生动力相对较弱的员工群体中，应科学地设置一系列鞭策措施，促进其成长发展。

总之，领导者想要提升一个组织的创新能力，除了必不可少的物质和人力资源支持以外，更加需要营造出鼓励创新的环境氛围，良好的氛围能够促进人才的自我激励。知识型人才作为积累、传播和创新知识的中坚力量，身上所肩负的工作压力自然不轻。唯有尊重知识、重视人才，不断完善人才管理机制，为人才成长搭建平台，营造鼓励创新、自由开放、公平公正的人才发展环境，给予知识型人才相应的资源支持和有力保障，才能才尽其用，进一步激发知识型人才的创新活力，使其充分利用自身的科学文化知识、专业技术和创造性思维作出更大的贡献，推动社会经济发展进步。诚然，激发知识型人才的创新活力需要围绕“组织氛围”这个核心目标做切实的努力，但氛围的形成不是一朝一夕之功，而是持之以恒、不断积累的结果。■

[注 释]

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