企业全面预算管理改进研究

吴文雯

（四川百威联智科技有限公司）

近几年，企业对全面预算管理的重视程度日益提高，许多企业也逐渐将其运用于企业内部。但是全面预算管理理论在我国起步较晚，大部分企业没有积累足够的管理经验，很多企业在开展预算管理工作时，预算管理手段较为落后，预算管理方法不科学，导致预算和战略相脱节，不利于实现企业的战略目标。本文认为全面预算管理作为贯穿于企业计划、协调等方面的管理工具，具有管控、评价、激励等一系列职能。企业应充分认识到全面预算管理的重要作用，并结合自身的实际，针对目前出现的各种问题，提出相应的对策，以增强企业的竞争力。

（一）企业预算管理存在的问题

第一，我国现行的全面预算管理体制尚不完善。由于部分企业对全面预算管理的组织结构缺乏足够的重视，仅由财务部门在组织实施全面预算管理，致使大多数企业员工将其视为财务的一项工作，再加上财务部门不具有权威性，在预算工作中难以和各部门进行及时的沟通，影响企业整体工作效率的提高。

第二，预算分析不到位。虽然很多企业已明确了预算管理机制，但是预算管理流于形式，主要原因是企业没有针对预算执行的情况定期进行分析，也没有分析预算偏差产生的原因，各部门不主动参与到预算分析过程中，没有对预算分析的结果及时制定管理措施，弱化了全面预算管理的效果。

第三，预算编制方法、程序不合理。大部分企业的预算编制方法仅采用增量预算的方式，增量预算虽然较为简单，但是以历史数据为基础，缺乏科学性和合理性，致使不合理的费用继续延续，容易导致预算与实际产生较大差异而失去控制的意义。同时很多企业的预算编制采用自上而下的编制方法，预算编制过于主观，按照管理层的经验编制容易导致预算无法执行。

第四，预算执行控制不规范。部分企业的预算执行方向不明确，没有落实预算执行的具体责任要求，导致企业内部的员工不了解自身在预算工作中的要求，在工作中随意支出费用。

第五，预算考评体系不合理。大部分企业的预算考评仅按照财务指标进行考评，容易使企业员工过于重视财务指标的完成，忽视非财务指标的管理要求。考评机制不合理，容易导致企业预算管理存在短视行为，不利于促使企业战略目标的实现。

第六，企业的信息系统较为陈旧。大部分企业的信息系统还停留在电算化的阶段，没有通过SAP 等现代化技术开展对预算的管理，也没有使企业内部的各系统实现有效衔接。

（二）企业预算管理问题的成因

第一，企业的管理层缺乏对全面预算管理工作的重视。全面预算管理的落实程度和企业管理层的思想意识息息相关，但是很多企业管理层缺乏全面预算管理理念，在预算管理过程中缺乏对各成员的指导，甚至认为预算管理工作仅是财务部门的工作。

第二，缺乏高效的沟通。很多企业内部缺乏高效的沟通机制，各部门预算工作未能及时有效完成，只有在财务部门的反复催促下才勉强完成。

第三，缺乏专业的财务管理人才。预算管理具有一定的专业性，需要企业内部具有专业的管理人才，但是很多企业缺乏对人员培训体系的重视，容易导致相关人员缺乏预算管理方面的知识，不利于提高预算管理的有效性。

（一）预算管理的组织机构改进

第一，完善企业的预算管理委员会。为保证预算管理的权威性与严肃性，必须建立健全预算管理的组织结构，建立预算管理委员会，由董事会直接领导，预算管理委员会成员由企业高层管理者组成，负责对预算的编制、预算调整以及预算考核工作进行审批，负责对预算作出最高决策，对预算工作的管理要求通过定期召开会议予以确定，并对预算执行过程进行监控并提出调整意见。

第二，设立预算管理办公室。企业的预算管理办公室一般由财务部门担任，其工作的重点是监督和总结预算工作；
发挥汇总、上报职能，并将各类要求下达到按各部门落实执行，在预算执行过程中对执行情况进行控制、调整、分析，明确各部门的预算管理要求。

第三，明确各职能部门的职责分工。要使所有单位都能参加到预算的工作中来，就必须把各个单位的职能划分得更加细致，把各个单位的预算工作分解得更清楚，各个单位在执行中要严格按照自己的职责来完成工作。按照预算的要求开展经费使用，在预算任务下达之后严格按照预算要求开展工作，确保预算具有权威性。

第四，加强对全体成员预算知识的培训。在企业应加强对全体人员进行全面预算管理的培训，使其了解其工作要求，避免因预算管理不清楚而造成的预算失效。企业应使所有人都能掌握全面预算管理的理论知识，以提升员工的责任心、工作热情，使其更好地认识和了解全面预算管理。只有管理层和全体成员认识到全面预算管理工作的要求，才能充分发挥预算管理的效果。

（二）预算的分析调整改进

企业要加强对全面预算管理的分析与调整机制建设。首先，要运用全面预算管理的分析机制，根据企业发展的现实状况，对企业的各项预算指标进行评价，既要对财务指标进行评价，又要对非财务指标进行评价。在财务指标上，对公司成本费用率、销售毛利率等进行了分析，对客户满意度、市场拓展等非财务指标进行了考核，通过对各类关键指标的分析，判断企业的预算执行是否得到了有效管控，并针对预算执行中的各类问题提出解决措施，以提高企业的经济效益。其次，要对企业的预算差异进行及时反馈。预算的反馈是预算分析中的重要环节，企业需要通过制定完善的反馈机制，确保企业预算的差异能够及时传达到具体工作人员中。企业需要每月开展一次预算例会，将预算完成的情况以及预算的差异进行分析，明确预算管理差异的具体原因，并在未来的月度中对差异进行弥补，不断总结经验教训，确保年度预算目标的实现。

（三）预算编制程序改进

第一，明确预算目的。企业在开展预算编制之前，需要解决企业工作中存在的问题。首先，预算管理工作要促使企业的经营管理更加科学，结合企业的经营管理体系了解企业的发展规划，并明确企业员工在预算中的责任和权利，防范经营过程中越权的行为，促使各层级人员的工作得到有效制约，帮助企业达成既定的经济效益目标。通过对企业内部各部门、各岗位工作进行优化，促使企业内部的各项管理流程顺利开展，通过制定权责分明的预算管理机制，落实具体的管控要求。其次，通过预算管理能够让企业的经营管理层了解企业管理工作的信息，通过预算的动态反馈监督企业经营管理工作，并提高企业对各环节的管控力度，针对企业管理过程中发现的各类问题不断调整，促使企业经营活动目标顺利达成。再次，通过预算绩效考评的方式分析员工在预算管理中的工作任务，并借助预算工具对员工开展考核，鼓励员工更加积极地投入预算管理工作中，以预算完成的效果为依据对员工开展奖惩，提高员工的工作效率，促使员工增强预算管理意识。

第二，促使预算目标与战略目标相衔接。预算管理每个环节的工作并非独立的，需要紧密结合企业的战略规划，并将企业的战略转化为具体的预算要求，实现对经营各环节的管控。企业的战略作为一个抽象的概念，要让战略对企业具有指导作用，就需要形成战略与预算的衔接。企业在确定战略目标时，要结合企业的实际情况，通过SWOT 分析的方式落实预算管理的要求。企业的战略规划要具有可行性，切忌假大空，要对企业的优势、劣势、机会、威胁进行充分分析。在明确企业战略规划之后，制定合理的预算目标。

第三，优化预算编制流程。首先，预算编制时要采用科学的预算编制方法，对于变动不大的费用，可以采用增量预算的方法进行编制，如业务招待费、租赁费、物业费等费用。对于变动较大的费用应采用零基预算的方式编制，如人力资源费、激励费、企业人员培训费等费用。对于企业内部周期较长的项目应采用滚动预算的方法编制，如大型采购项目，通过滚动预算能够动态调整预算机制，适当简化预算编制流程，提高预算管理的有效性。其次，要完善企业预算编制程序。企业要结合自身的实际情况，选择恰当的预算编制方法。部分企业采用的预算编制方法是自上而下的预算编制方式，不利于了解基层员工的实际情况。本文认为应该采用上下结合的预算编制方式，从多维度分析企业基层员工情况和业务发展特点，确保预算工作具有可行性，通过上下结合的编制方式兼顾了自上而下和自下而上两者的优势，并且提高企业内部基层员工的主动性和积极性，提升预算编制的效率。

（四）预算执行过程改进

第一，建立预算的跟踪反馈机制。在企业进行全面预算管理时，一旦制定了预算目标，各个部门都必须严格执行。在预算编制结束后，必须进一步加强对预算的跟踪，以保证其能够有效地实施。在预算执行时要严格遵守预算规定，不能随意调整预算，如非遇到不可抗力或公司经营发生重大变化。财务部门要对预算执行中存在的偏差进行分析，并在发生偏离时及时进行反馈。预算执行过程中，要按照月度分析预算执行的效果，若月度的预算目标没有完成，需要在以后的月度进行弥补。企业需要在内部建立跟踪反馈系统，由预算管理办公室在每月的月初将上一月预算执行的结果进行分析，判断预算执行是否存在偏差，当预算执行存在偏差时需要分析成因并落实责任，要求各执行部门及时解决执行中的偏差。预算执行要具有准确性，企业需要将预算目标分解到具体的员工和岗位，确保预算管理工作的要求有效落实。

第二，企业需要建立预算的经营预测机制。预算分析作为预算的事后管理机制，仅能在预算执行完成之后才能判断预算执行的效果，并不能在事中分析预算执行的情况。因此企业的预算管理仅实现事后反馈是远远不够的，企业需要建立预算的事中预测机制，在预算执行的过程中进行有效的控制。通过分析以当前的方式继续工作可能产生的预算偏离程度，采取有效的管控措施，对偏离预算管理的情况进行改进，并结合企业的经营状况针对工作过程中的偏差进行分析，结合偏差制定相应的解决措施。预算的预测机制作为预算管理的事中管控机制，能够在预算偏差发生之前对各主体的工作进行调整与管控，避免预算偏差不断扩大的问题。

（五）预算考核指标改进

第一，明确预算考核的原则。首先，预算考评的对象是企业内部的全体员工，需要对企业的全体员工都产生约束力。企业在考核时需要明确分级考核原则，建立不同层级的考核体系。不同层级员工的责任有一定的差异，企业在考评时需要结合企业内部不同层级人员的情况，由上向下逐级开展考核，避免人员相互推卸责任的问题。其次，企业的预算考核指标设计需要注重企业总体的利益，防范由于个人利益和企业利益冲突而牺牲企业总体利益的问题。再次，企业考核需要重视财务指标和非财务指标，通过不同维度的指标设置，促使企业的考核机制更加合理。最后，企业考核指标设计需要公平、公正，确保考核工作更具有权威性，以保障员工能够认可企业的考核指标。

第二，完善预算考核指标设置。企业要加强对预算的考核工作，本文认为可以通过平衡计分卡开展预算考评，明确定平衡计分卡的思想，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度通过量化和可实现的原则进行考评。在财务方面可以分析公司的营运能力、盈利能力、偿债能力等指标，以实现经济利益最大化为目标。在客户层面，可以考评客户的满意度、客户的忠实度，从而扩大客户的数量，建立稳固的客户基础。在内部流程层面，主要考察企业内部流程是否科学、合理、高效，主要对各流程的审批时限进行分析。在学习成长的部分，主要是对员工的发展和职业能力的评估，包括对员工的训练时间等。在各个层级的考核指标明确后，采用德尔菲法确定各个指标的权重，从而开展更为科学的考核。

（六）信息系统改进

企业要加强信息化建设，用友系统的应用可以优化企业的预算管理。首先，要强化用友系统的财务管理效能。例如预算编制工作涉及较大的工作量，通过用友系统能够归集企业内部的各项数据，确保各类数据具有可追溯性，并实现各部门之间预算数据的及时传递。通过预算管理的信息化管控，降低预算的工作量，实现多维度的预算管理要求，确保预算管理工作具有科学性，避免数据错误或人工处理导致数据管理效率低下的问题。其次，通过用友系统提高企业预算调整的严肃性，通过信息系统能够在系统内部明确预算调整的要求，例如只有在外部环境发生巨大变化或企业业务流程发生重大调整时，才可以对预算进行调整，避免预算随意调整的问题。

全面预算管理能够促进企业预算目标的实现，在企业经营管理中具有重要的地位，能够帮助企业实现对各类资源的合理分配与管控。本文通过对全面预算管理的问题进行分析，探讨了改进全面预算管理的措施，具有一定的理论意义和实践意义。未来的发展中，企业应不断健全完善全面预算管理体系，提高企业核心竞争力，确保企业健康可持续发展。