2020国开会计本科毕业论文11：试论企业集团母、子公司利益冲突与协调

　国家开放大学人才培养模式改革和开放教育试点 会计学专业毕业论文

　 试论企业集团母、子公司的利益冲突与协调

　作

　者：

　 学

　校：

　 平顶山电大宝丰分校

　专

　业 ：

　会

　计

　学

　年

　级 ：

　学

　号：

　指导教师：

　吕

　忆

　兰

　 答辩日期：

　成

　绩：

　内容 摘要

　 母子公司管理体制是目前企业集团普遍采用的一种组织结构形式，它是企业集团加强内部管理，推动企业集团战略实施，实现集团化规模效应的必然选择。但由于目前经济发展的环境影响及企业集团自身还处在不成熟的发展阶段，母公司与各子公司间存在着一定程度的利益冲突，这说明母子公司的管理还存在一定的问题与不足，需要不断地改进和完善。本文阐述分析了母子公司间的利益冲突的表现以及由此带来的不良影响。分析了其存在的原因，并结合相关理论知识，针对企业集团母子公司的利益冲突提出一些协调措施和建议。

　关键词：企业集团

　 母子公司

　子公司

　利益

　冲突

　 目 目

　录

　内容摘要…………………………………………………………………………………………2 关键词……………………………………………………………………………………………2 一、企业集团内母子公司利益冲突的表现……………………………………………………4 （一）母公司对子公司的利益侵害……………………………………………………………4 （二）财务核算不统一、财务信息不完善……………………………………………………5 （三）集团内协同效应差………………………………………………………………………5 （四）产权控制不到位…………………………………………………………………………5 二、企业集团内母子公司利益冲突原因分析…………………………………………………6 （一）母子公司在财务管理上存在一定的问题………………………………………………6 （二）产权制度不合理…………………………………………………………………………6 （三）母公司与子公司追求利益目标存在差异………………………………………………6 （四）母公司与子公司之间存在文化差异……………………………………………………7 三、母子公司利益冲突的协调措施和建议……………………………………………………8 （一）加强财务管理，完善经营责任制………………………………………………………8 （二）优化母子公司治理结构…………………………………………………………………9 （三）加强企业文化建设………………………………………………………………………10 （四）进一步深化集团内部的产权制度改革…………………………………………………10 参考文献……………………………………………………………………………………… 11

　 试论企业 集团母、子公司的利益冲突与协调

　企业集团，也称企业联合体，是为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合。现代意义上的企业集团，是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。但母公司与各子公司间存在着一定程度的利益冲突，利益冲突使企业集团的资源整合的优势以及管理协同优势不能充分发挥，集团母公司的总体战略目标也就不能顺利实现。因此，理顺企业集团内部母子公司的关系，使之发挥集团化的竞争优势，显得越来越重要。

　本文分析了母子公司间的利益冲突的表现以及由此带来的不良影响。分析了其存在的原因，并结合会计理论知识，针对企业集团母子公司的利益冲突提出一些协调措施和建议。

　一、企业集团内母子公司利益冲突的表现

　从企业集团管理的实践及现状来看，母公司与各子公司间存在着一定程度的利益冲突，这种冲突主要表现在以下几方面：

　（ 一 ）母公司对子公司的利益侵害

　由于母公司对子公司的控制能力，在母公司与子公司的利益冲突中处于绝对的优势地位，它们之间的利益冲突主要表现为母公司对子公司的利益侵害。以母子公司为上市公司为例，目前母公司对子公司的利益侵害的主要形式包括：

　1、资金占用。母公司直接占用子公司资金是其利益侵害的主要形式之一，这类案例不胜枚举。母公司占款严重影响了中小投资者的投资信心。在一项针对投资者所做的调查显示，一旦大股东占用上市公司资金，77.05%的投资者会选择抛售股票，18.53%的投资者会考虑通过司法途径维权，更有 91.29%的投资者，将大股东占款视为是否投资股票的最重要参考因素之一。

　2、关联交易。关联交易是母公司或其控股子公司与关联人之间发生的转移资源或义务的事项，包括购买原材料、燃料、动力，销售产品、商品等形式。母公司通过“索取型”关联交易，从子公司进行利益转移。

　3、违规担保。利用子公司进行借款担保是母公司侵害子公司利益的另一表现形式。

　违规担保已经成为上市子公司业绩遭遇埋伏的重要因素。一旦母公司及关联方发生偿债困难，子公司无疑将遭遇巨大的风险。

　（ 二 ）财务核算不统一、财务信息不完善

　母子公司财务控制主要涉及会计控制和财务管理控制。但在会计核算过程中，存在母子公司间没有统一的核算方法，子公司通常从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，结果与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，由于许多子公司上报给母公司的财务报表不真实，加上集团财务会计制度、会计科目设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息，又由于编制合并报表的方法不正确，使得集团的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实[3]。在财务管理控制中，存在许多企业只是关注到会计职能，并没有进行财务管理。财务报表仅仅是个形式，集团很少对子公司的财务状况和经营成果进行详细分析。财务部门对企业的经营活动只是进行会计工作，没有制定相应的财务战略计划，更没有参与到经济活动的决策层面。

　（ 三 ）集团内协同效应差

　企业集团存在集团内资源配置不合理，未形成协同效应和规模优势的现象。企业集团的基本优势在于协同效应和规模经济。财务协同效应最初来源于企业并购，是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益提高。在母子公司中，有些子公司有相对富裕的现金流入，却没有适合的投资机会，导致资金的闲置和低效使用，而另一些子公司可能有良好的投资机会，但内部资金相对缺乏，外部融资成本又太高。如果整个集团能够根据经营目标和发展战略，对内部资源进行整合，就能够保持资源合理配置。而我国的企业集团很少在组建及以后的发展中进行资产重组和资源整合，因而很难形成协同效应，往往出现“规模不经济”的症状。

　（ 四 ）产权控制不到位

　 企业集团中存在产权控制不到位，过度集权或过度分权的现象。企业集团的基础是产权关系，控制中最有效、最根本的控制是产权。产权关系控制不到位，最终使集团在管理上不是形成了过度集权的行为，就是出现了过度分权的现象。一方面，企业集团内部过度集权则使母子公司“形分实合”。母公司可将子公司的盈利当作自己的财产随意调用或转化为母公司的财产，子公司的财权几乎全部由母公司代为行使，结果使母子公司之间形

　式上的独立性几乎丧失，造成过度集权。另一方面，过度分权的财务管理会带来财务管理的失控，导致股权结构复杂，管理的跨度过大和母公司“空心化”。母公司形式上是企业集团的核心，但实际上子公司拥有重大财产决策权，母公司仅为信息汇总和统计中心。所以，一味强调权力的分散和下放，无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。

　二、企业集团内母子公司利益冲突原因分析

　根据上面存在的问题，本人经过分析，认为存在以下原因：

　（ 一 ）母子公司在财务管理上存在一定的问题

　母公司对子公司的财务治理失控主要与企业集团的组建方法有关。有些集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，有的是靠行政划转方式形成或由行政性公司翻牌而来。这些集团的组成忽略了最关键的因素，即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性，缺乏利益共同体的基础，从而造成子公司拒绝母公司的监管，母子公司关系“有名无实”。从形式上看，母子公司具有产权关系，但事实上子公司具有独立的重大财权，母公司仅为信息汇总和统计中心。在这些企业集团中，子公司董事会、监事会成员绝大多数是子公司的经理人员，不能代表母公司的利益；同时缺乏代表母公司审计子公司的审计委员会等辅助机构，也缺乏有效的手段行使监督职能。财务治理失控最直接的后果，一是企业集团难以实现资源在集团范围内的整体调度，以确保集团总体发展战略的实施；二是加大了母公司对子公司财务行为监督的难度，下属公司违规、冒险的财务行为与集团总体发展目标存在矛盾。结果是下属子公司各自为政、各行其是，追求自身利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

　（ 二 ）产权制度不合理

　有些企业集团母公司是国有独资公司，企业的重大决策最终还是政府说了算，很难保证这些决策能够遵循市场化规则，符合企业的发展要求。虽然在母公司改制和集团的组建中实行了授权经营，这也只是为了改制与组建的需要而止于文件形式。一方面子公司不能认同与母公司的产权关系，尤其是“拉郎配”企业更为严重。子公司与母公司“貌合神离”，母公司很难进行统一有效的管理。另一方面国有股权的过度集中使得子公司对集团母公司产生了依赖性，无法激发子公司创造效益的积极性。

　（ 三 ）母 公司与子公司追求利益目标存在差异

　母公司作为集团的核心运营单位往往会从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集团整体利益的。但是子公司作为独立的法人实体，它也有着自身利益最大化的目标。子公司往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本，虚报盈利，盲目加大投资力度等，以此来达到自身的利润目标。

　另外，集团母公司与子公司追求利益目标存在差异。一方面集团整体利益最大化与子公司局部利益最大化的差异产生了子公司的目标换位。尤其是兼并重组来的企业，从自身的直接利益出发，容易产生重子公司利益，轻母公司利益，甚至产生了为满足自身的利益，不惜损害母公司利益的行为。另一方面某些经营者的职业道德不高。谋求个人利益最大化。

　（四）母公司与子公司之间存在文化差异

　兼并重组企业对集团母公司企业文化不认同，兼并的企业员工特别是其领导人，虽然已加入集团，但从心理上仍很难融合。表现在谈话上，“你们”、“我们”分得很清，很少听到“咱们”这个词，集团内统一企业文化并没有完全形成。主要表现在以下几点：

　1、母公司对子公司统得太急太死 有的企业集团在控股、收购一个公司后，马上就想要用集团公司的文化或新设计的文化去统一成员企业的文化，期望建立完全统一的企业文化，这是不现实也是不正确的。因为，那些创办历史长，已形成了本企业文化传统的企业往往会自觉或不自觉地予以抵制，这些企业已经形成了一种自有文化本能。统得太急可能适得其反，不如因势利导加以改造，循序渐进，扎扎实实做好宣传教育等一系列推进工作，才可能收到理想效果。

　企业文化依附企业体制、发展历史、经营方式、所处地理环境等，不同性质类型的企业必定有不同企业文化类型的特殊要求。集团企业文化要统一，要有共通的文化要素和特征，但不能不分企业属性类型，统得太死会束缚集团内不同属性企业的发展，最终也会影响集团绩效和发展。

　2、母子公司之间理念与制度规范不统一、行为不一致 有些集团公司制定的文化理念体系没有融入企业运行机制，理念没有转化为制度，理念和制度脱节甚至是矛盾的。这种状况不可能形成统一和稳定的企业文化，只会影响企业形象的树立，损害企业的社会诉求力。企业文化要靠领导者来推进，如果企业理念的制定者和企业的领导者不身体力行，说一套做一套，企业集团内部就形不成一种健康向上的企业文化，必然带来内部文化的冲突，影响企业的凝聚力、竞争力。

　3、母子公司忽视利益共同体的建设

　不同的生存条件和生存方式，决定了不同的思维方式和行为方式，决定了不同类型的企业文化。现在大多数企业集团内部在根本利益一致的前提下，确实存在着许多不同具体利益的成员企业。一些弱势成员企业的利益往往被集团公司忽视，在规划上被边缘化、在资源的配量上相对弱化。久而久之，这些成员企业对集团公司就会产生抱怨情绪，就会离心离德而产生文化冲突。企业集团内部的文化冲突实质上也是一种利益冲突。

　三、母子公司利益冲突的协调措施和建议

　通过对问题的分析，本人认为，缓解母子公司利益冲突，应做好以下几点：

　（ 一 ）加强财务管理，完善经营责任制

　企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他投资权，可有效地将集权和分权结合起来。因此，本人认为应做好以下二点：

　1、实行相融型财务管理体制 首先要实行相融型财务管理体制。在这种模式下，母公司对一些公司重要的财务事项实施集权控制，而将其他决策权下放到子公司，对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。在实践中根据子公司的具体环境，把握权力集中分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控机能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效地控制经营者及子公司的风险。集权与分权相结合的财务管理模式围绕着企业的总体战略目标，将重大决策权和基本制度制定权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权。

　另外，母子公司间应通过资产、人事、财务和行政四条纽带结成利益共同体。因此，本人认为要做好以下几点：

　首先是资产纽带。母公司通过资本投入对下属各子公司实行资产所有者的法定权力，实行董事会领导下的总经理负责制。对子公司的资金占用静态和使用动态进行充分的了解和必要的调控，统一调控资金，以提高资金的综合使用效率。

　其次是人事纽带。母公司应与子公司统一人事管理制度。可以通过定期、不定期的员工培训来增强子公司与母公司之间的联系，使集团成员团结、协作。使每个子公司都认识到应以集团全局为重。也可以通过向子公司委派总经理、财务人员等方法对子公司进行宏观上的管理。

　再次是财务纽带。在市场经济条件下，企业财务管理也应实行法治而非人治。母公司应不断完善修订集团的财务管理制度加强对子公司执行情况的监督。最后行政纽带。公司

　的产品朝什么方向发展，是集团的战略发展方向，问题事关企业的盛衰成败与长远发展，同时应由集团的核心根据集团战略管理的要求和财务会计信息统一考虑对子公司的发展方向进行规划下达各项指标。子公司也应认真执行，保证政令畅通。

　最后是行政纽带。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。

　2、进一步完善资产经营目标责任制 要进一步完善资产经营目标责任制，建立和完善绩效评估体系和经营者激励约束机制要加强绩效管理首先要建立和完善绩效评估体系。绩效评估体系是母子公司管理科学化、规范化、制度化的保障，是行使激励机制和约束机制的基础。

　因此，本人认为要通过绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、合理评估的目的，使集团内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。另外，完善资产经营目标责任制必须建立相应的激励机制，设计控制系统也必须遵循激励原则，以促进和鼓励企业围绕集团整体目标运行，如允许企业留存一定的盈余用于发展和壮大，给经营者一定的奖励等，激励原则在一定程度上是实现财务目标的保证。

　（二）优化母子公司治理 结构

　在企业集团内，集团母公司是整个集团的投资、融资、决策中心，各子公司作为利益控制中心，要以提高盈利能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团母公司投入资产的保值增值及其投资收益。母子公司要明确各自权利和责任，建立新的管理制度，形成集团母公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。因此，本人认为要做好以下几点：

　1、要加强企业集团内部制度化管理。母公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，是母子公司管理的制度化管理平台，只有用系统、科学、规范、合理的管理制度作保障，才能达到母子公司管理有序、高效的运行。在产权明晰的母子公司治理结构下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司的责权进行界定，从而保障母子公司的程序化、规范化、法制化的环境下良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。

　2、要正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。集权管理与分权管理的选择应依据

　子公司重要程度而定。对一些重要的子公司尤其是那些与企业集团的核心能力密切相关的，对集团母公司战略目标的实现有重大影响的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制。对于非重要性的子公司，从集中管理优势、发挥子公司的积极性，增强市场应变能力，提高经济效益的角度出发，在管理上采取分权制则更为有利。

　（ 三 ）加强企业文化建设

　加强企业文化建设，形成集团的凝聚力兼并重组来的企业原有企业文化的存在，使得文化整合存在很大困难。那么如何进行文化整合呢？本人认为：首先，要促使老企业的经营者及员工转变观念。由于老企业受传统的计划经济模式影响较深，观念陈旧。要通过宣传教育、规章制度的建立等手段使其能够认识到企业文化能够一定程序上进行融合。没有哪一种企业文化能够取代另一种企业文化，而且老企业在企业文化方面有很多地方是值得学习和发扬的。因此，应努力将两种企业文化有机地结合起来，发扬各自的优点。企业文化的建设是一个长期、渐进、发展的过程，它的形成对协调集团母子公司关系有极其重要的作用，也是企业集团赖以发展的基础。

　本人认为，一个企业集团必须要有一个好的顶层企业文化设计。如果没有一个好的顶层设计，让集团内各企业的文化自然生长，不利于集团形成统一的社会诉求力，不利于内部合力的形成，不利于集团健康快速成长。但顶层设计一定要符合集团的实际，不能仅从良好的主观愿望出发，强求统一，或脱离现实一味地追求高远的目标。企业文化的顶层设计应该进行充分的调查研究，符合“代表中国先进文化前进方向”宏观政治要求，符合代表产业先进文化前进方向的行业要求，符合集团发展战略需要，本着遵循统一性和灵活性相结合、既有统一要求又有分类指导的原则。只有这样，建设才有目标、管理才有标准，才能收到好的效果。

　总之，正视和正确化解内部文化冲突现象是企业集团企业文化建设面临的一个亟待解决的课题。企业集团一定要以科学发展观为统领，抓好顶层设计，搞好分类指导，从源头上预防并及时化解内部文化冲突，真正形成既有集团统一意志、共性特征，又有成员企业个性表达、生动活泼的文化氛围，为促进企业集团可持续发展、构建和谐企业集团提供坚强有力的文化保障。

　（ 四 ）进一步深化集团内部的产权制度改革

　母子公司间产权关系没有完全清晰是母公司不能够进行统一管理的主要障碍，因此，必须理顺母子公司之间的产权关系。因此，本人认为要做好以下几点：

　1、进一步明确集团母公司与子公司的产权关系，集团母公司作为投资者、大股东对子公司有重大问题的决策权、高层人员的任免权以及投资收益权。

　2、实行子公司股权多元化，吸收其他企业法人股东的加入，增加利益相关者，改变集团母公司一股独大的现状，提高母子公司对投资收益的关注程度。

　3、完善法人治理结构，使之发挥应有的作用。集团母公司及子公司都应按照《公司法》及现代企业制度的要求，规范法人治理结构，强化股东会、董事会、监事会的功能。集团母公司要发挥产权代表人的作用，子公司要切实贯彻集团母公司的经营发展方针，确保子公司不偏离集团母公司的发展轨道。

　企业集团的发展所产生的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为企业市场竞争带来了优势。因此，理顺企业集团内部母子公司的关系，使之发挥集团化的竞争优势，显得越来越重要。产权清晰、股权结构合理、管理制度到位是建立现代企业管理制度的前提，也是集团化发展的基础，母子公司的管理就是要按照“谁投资谁受益的原则”，通过公司治理结构管理程序和相应的管理制度行使各自的权利和义务。因此，理顺了集团母公司与子公司关系，明确各自权利与义务，使企业集团的资源整合的优势以及管理协同优势得以充分发挥，那么集团母公司的总体战略目标也就能够实现，企业集团内母子公司的利益冲突就会减少。

　参考文献：

　[1]贺敏静.企业集团内的多重利益冲突以及其协调[J].煤矿机械，2017（2）

　[2]李会渊.母子公司利益冲突与协调[J].科技信息，2017（12）

　[3]陈月宏.企业集团母子公司利益冲突与协调[J].会计之友，2018（3）

　[4]王凤彬.企业集团组织规模与边界的有效性[J].中国工业经济，2017（10）

　[5]刘宝林.加强企业文化建设促进企业快速发展[J].中国企业报，2017（9）