物流与供应链课程设计－班博企业重新规划书

　物

　流

　与

　供

　应

　链

　管

　理

　课

　程

　设

　计

　任

　务

　书

　题目：重构供应链物流解决方案 —— 班博服饰的二次创业

　 专业：信 信 息 管 理 与 信 息 系 统

　 班级：

　 姓名：

　 学号：

　0

　8

　9

　0

　9

　4

　3

　0

　6

　指导老师：

　 王

　 建

　 华

　时间：

　 2010 —11 —18

　目录

　 ■班博企业背景介绍 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■企业所面临的问题 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■透彻分析班博的资源与威胁 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■班博企业重新规划指导思想 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■重构的供应链管理应把握的目标 ............................................................................ 错误! 未定义书签。

　■重构供应链战略伙伴的选择 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■重构供应链供应解决问题 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　■重构方案未来实现的目标 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　■物流链重构具体方案实施 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆班博企业价值链的构建 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　◆班博企业整体构架图 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆ 班博企业物流链网络构建 .............................................................................. 错误! 未定义书签。

　■班博企业重构的库存管理 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆库存管理功能分析 ............................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆库存管理策略 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■企业第三方物流运作模式 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆第三方物流的物流运作形式 ............................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆第三方物流的主要功能 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　◆企业第三方物流市场的 SWOT 分析 ............................................................... 错误! 未定义书签。

　◆建立物流第三方模式 ........................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆第三方合作模式的竞争协调模型 .................................................................... 错误! 未定义书签。

　◆第三方物流合作流程图 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■班博局部管理详细设计 ............................................................................................ 错误! 未定义书签。

　◆营销部门的职能 ................................................................................................ 错误! 未定义书签。

　▼营销策略的流程图 .................................................................................... 错误! 未定义书签。

　▼具体战略 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　▼市场预测 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■改进方案能实现的功能 ............................................................................................ 错误! 未定义书签。

　■方案实施前后比较 .................................................................................................... 错误!未 未 定义书签。

　■课程设计总结感想 .................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　■参考文献 .................................................................................................................... 错误! 未定义书签。

　中文摘要

　本次课程设计是根据通过对班博公司的了解与分析制订了一系列简单有效的方案及措施，来让班博公司恢复发展，促进班博的第二次飞跃。本文主要通过调整相关部门的结构重新分工，利用现代化的技术重新赋予新的职能。物流链的重构在企业发展中起到至关重要的作用，文章重点阐述了从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调了战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。

　关键词：物流链

　物流链管理

　 信息管理

　 Abstract

　This course is designed according to Ban bo company through understanding and analysis made a series of simple and effective solutions and measures, Let Ban bo company restore development，Promote the second leap of Ban bo. This paper mainly by adjusting the structure of related departments to specialize, Use modern technology to give new functions. Logistics chain in the reconstruction of the enterprise development plays a vital role. This paper describes the whole supply chain from the Angle of all nodal enterprises of the resources integration and coordination. emphasizes the strategic partner collaborative, information resources integration, quick market response and create value for the customer, etc.

　 Keywords: logistics chain

　logistics chain management

　information management

　■班博企业背景介绍：

　班博作为一家以加工销售休闲服饰为主的特许经营连锁企业，沐浴着西部大开发的春雨，抓住千载难逢的商机，开拓奋进，各项事业蓬勃发展。但是伴随着市场经济的深化和企业的不断扩大，班博面临的紧迫问题已经不是生产效率问题了，而是如何更好地捕捉消费需求，更快地进行货品周转。传统的进销存系统已经不能满足企业的管理需求和集团快速增长的需求了。因此，班博集团领导人决定引进先进的供应链物流模式和信息系统，强化整个供应链网络的管理，促进销售能力和新品研发和更新换代能力，以增强企业核心竞争力，迎接未来的挑战。以西安基地为依托，实现全国范围内的二次创业。

　 ◆ 新的竞争对手加入：国外所有大型服饰公司逐步进入参与中国市场的竞争中来； ◆仿照品威胁：产品同质化严重，导致消费者把目标投向价格便宜的仿照品； ◆ 市场的需求：市场需求方向不定 难以预测； ◆供应商还价能力：使原材料价格迅速上涨； ◆ 同行竞争：压缩利润空间，减少了产品的生产速度，不断向企业施加压力。

　■企业所面临的问题：

　潜 在 的竞争者

　供应商

　购买商

　替代产品 现有竞争者之间的程度

　波特竞争力模型

　目前班博面临的问题有很多，它的运行模式开始跟不上时代需求，同行竞争更使它加快了被市场淘汰的步伐。它之所以不能适应市场，主要原因物流链模式和信息系统存在很大的问题。首先我们先要分析一下班博目前存在的主要问题：

　（1）经营管理部门对市场的响应迅速慢。因为传统的 C/S 结构技术落后，不能更好、更快地采集信息；快速响应是供应链适应市场需求变化的一种有效途径，快速响应可以减少库存，在很大程度上保证发展的方向性和竞争性同时也能够优化资源，减少资源的浪费。

　（2）无法实时采集数据。大多数运作依靠的还是传统的手工单据和电子邮件，通常是每周传真销售和库存报表，运作效率低下：采集数据能有效的掌握企业物资销售情况，只有掌握这些情况其他部门才能做出相应的响应，才能提高运作效率。

　（3）不同经营主体信息不能共享。数据不能迅速被集团各相关职能部门掌握，存在“信息孤岛”现象。对于我来说，如果不能进行有效地信息交流，各部门彼此孤立。那么相互之间得不到了解与交流，企业就不能得到发展。更大的程度影响了对外面经济信息的了解。

　（4）人工作业工作量大，不能提供动态业务监控，难以产生有价值的决策数据。有效地业务监控能够及时发现企业的弊端促进企业的发展，日本丰田之所以能够打败美国通用，是因为它有一个完整的 TPM。

　（5）

　企业虽然在西安还有一些网点，但如何创新服务模式，架构怎样的供应链体系，实现全国范围内的连锁经营是个问题。

　■透彻分析班博的资源与威胁 ：

　通过对班博资源的分析我们可以很快总结出班博为何不能顺应社会，蓬勃发展的中心环节除此之外我们还可以利用班博现有的资源快速投入到班博物流链重构的计划当中还可以节省一些不必要的成本。在分析中我们还可以总结出班博以前的成功经验与失败的教训。下面我就用表格的形式详细列出班博得一些具体情况：

　■物流链重构设计分析：

　首先我们应该分析现有供应链上的供需状况,目的在于找出现在供应链中不适应现有环境要求的要素,研究供应链开发的方向,分析总结企业存在的问题及影响供应链设潜在的资源力量  有力的战略计划  有力的品牌形象和声誉  被广泛认可的市场品牌  一些专利技术  成本优势  优质的客户服务  优秀的产品质量  战略联盟关系 潜在的资源弱点  没有明确的战略导向  陈旧的设备  缺少关键技能和能力  内在的运作环境的困境  过分狭窄的产品组合  市场规划能力的缺乏 企业潜在的机会  新的地区领域的扩张  核心技能的转化  新技术开发通路  品牌形象的拓展  分享竞争对手的市场资源 外部潜在的威胁  强势竞争者的进入  消费者购买需求的改变和下降  市场增长的缓慢  商业周期的影响  其它企业创新产品的推广

　计的阻力等因素。供应链是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。考虑综合因素后选择相应的供应链然后建立供应链设计目标。供应链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营成本之间的平衡(它们之间往往有冲突),同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度和降低库存成本等目标。第三、构建供应链框架析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架,供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位,以及确定选择与评价的标准。

　企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是强大的挑战!价值链战略能够有效降低外部环境变化带来的冲击一方面它能够最大限度降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位其次，价值链上不同企业间的“协同”能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价值，赢得顾客忠诚，从而在很大程度上规避了行业价格战，实现竞争突围。

　下面我们分析一下美特斯邦威的企业价值链：

　批注 [ 雨林木风1]: 借鉴图

　 这个企业采用的虚拟经营属于典型的哑铃式模型。那么它又是如何取得成功的呢我们应借鉴一下经验。首先它有一个强有力的品牌效应。注重品牌的战略是他成功的基础。美特斯邦威通过大量的调研工作来为其品牌制定策略范围，除此之外还通过明星代言来提高品牌的知名度。产品的设计也决定着企业能否成功，美特斯邦威把大量的资金投入到新产品的研发过程中不断寻求消费者的消费动向不断修改产品目标来满足消费者的心理。强大的资源整合能力也是美特斯邦威成功的重要保证，者能够使它很容易意识到企业价值链的中心环节在最短时间内对企业做出快速反应。还有一个因素那就是先进的信息化平台，大家都知道信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面对的竞争是整个产业链的竞争，产业链管理上拥有优势，谁就能抢占先机，获取更大的市场。

　通过对美特斯邦威的分析我们可以清楚的看到企业的品牌效应，技术设计能力，资金整合能力以及信息交流平台对企业发展起到了一个决定性的作用。

　接下来我们要分析一下与行业有关的因素以及企业竞争力评估准则，我采用◆矩阵模型进行分析：

　 研 发 设 计 环节：

　 采取模式；

　 核心环节；

　 自己掌控；

　 生产制造环节；

　采取模式；

　外包，OEM；

　 市场开拓环节；

　 采取模式；

　核心环节；

　 自己掌控；

　 销售环节；

　采取模式；

　特 许 连 锁 经营； 美特斯邦威的价值链模型

　批注 [l2]: 来自图书参考

　从上面的矩阵模型中我们可以起清晰地看到人才以及技术因素对企业的发展影响很大，产品的营销能力，知名度，以及技术支持对企业的发展也有喊打的影响。

　这些有行业有关的因素 - -

　- -

　- -

　N

　+

　 ++

　市场增行率 市场规模 盈利性 竞争对手 市场容量 技术 环境因素 人才的可获得性 行业的获利能力 ●

　 ●

　●

　 ● ●

　●

　 ●

　 ● -- 绝对不吸引；

　- -相对不吸引；

　N

　无结论；

　+相对吸引；

　++绝对吸引； 企业竞争力评 评分 重要性 加权 营销能力 知名度 技术开发能力 产品资量 行业经验 管理水平 生产营销能力 产品系列

　4

　 5

　 4

　 3

　 4

　 3

　 4

　 5

　 0.2

　 0.15

　 0.15

　 0.15

　0.1

　 0.1

　 0.1

　 0.05

　0.8

　 0.75

　 0.6

　0.45

　0.4

　0.3

　0.4

　0.2

　内容都可以通过现代化的技术手段来进行实现。我感觉营销能力的强软直接影响到产品的生产，那么我们就要进行开拓市场，产品的质量能够提高产品的知名度，扩大企业市场的发展规模。要想提高企业产品的质量就必须要有先进的技术。所以一系列的家在一起就形成了一条物流链。

　■班博企业重新规划指导思想 ：

　 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链是适应市场需求并保证利润：

　 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同克群的需求;  根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资料的最优配置；  通过供应链实现快速响应使产品尽量靠近用户；  对供应资源实行战略管理，减少物流与服务的成本；  实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。

　■重构的供应链管理应把握的目标 :  信息资源共享。供应链管理采用现代科技技术，以最优的流通渠道使信息迅速、准确的传递，在供应链商的各企业间实现信息共享。

　 提高服务资量，扩大客户需求。现在的消费者大多要求提供产品和服务的时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业协作，大大缩短产品的流通周期，重而使客户个性化服务的需求在最短时间内得到满足。

　 我们应该实现供应链上各个环节企业的共赢，这样才能保证各企业间的长期稳定的发展，使各相关企业融会贯通而又保持着个体特性。

　■重构供应链战略伙伴的选择 ：

　战略伙伴关系致力于实现共同的战略目标,而战术伙伴关系是为了提高自身竞争地位而采取的短期合作行为。战略伙伴关系体现组织内外部资源的集成和优化,在供应链中,战略伙伴的选择直接影响供应链的绩效。战略伙伴的选择可从四个方面考虑:  企业间的信任。企业间的信任能够减少未来的不确定性,减少机会主义行为。

　 文化的相容性。企业所处的供应链如果跨越国界,文化差异可能会成为战略成败的关键。能力互补性。上下游企业之间在资源和能力上应该互补。

　

　沟通的有效性。供应链中的很多问题很大程度上依赖于供应链成员之间信息的共享和交流。企业是否愿意有意识地在彼此之间形成一种便捷的沟通方式,对合作的双方都有较为重要的影响。

　■重构供应链供应解决问题：

　最为关键和棘手的问题主要有三个，一是零库存管理系统，二是生产和销售同步的自动订货系统，三是自动补货系统。我们要采用供应链协同管理来实现。首先分析这个供应链中存在几个协同；以及这些协同与供应链管理系统各分系统的关系：如图：

　分销协同 批发协同 产销协同 售服协同 协同预测与计划管理

　联合预测、计划制定、计划监控、计划调整、计划共享分析

　订单管理 订单提交，订单承诺、财务审核、发货计划、状态监控 产品管理 库存管理、批次跟踪、价格管理、品类管理、回收管理 费用管理

　、

　报告 、 执行 ■重构方案未来实现的目标：

　 ■物流链重构具体方案实施：

　价 值 时间 恢复发展 优化现有企业配置，加速拓展核心业务 实现跨国交易与国外企业相互合作 开拓国际市场 赶超国内相关企业，在国内企业中有一定地位 三年 五年 十五年

　确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。

　◆班博企业价值链的构建 首先我们要重新构造班博企业的价值链如下图：

　借鉴美特斯邦威的例子通过重构企业价值链我们可以对企业的运作流程进行透彻性的企业基础设施 招 聘 招 聘系统 设计 运输 服务 货 物搬 运及 检查 产品设计 外观包装 原材料 物资供应

　检查事项

　总装

　调节 信 息系 统开发 运输服务 订 单处 理装运 市 场研 究销售 物 资供应 广告促销 服 务 程序 备用件 系 统服务 利润 利润 进料后勤 生产经营 发货后勤 市场营销 服务 管 理 技术设计 其它服务

　分析。这样就可以得到企业运转的中心环节。通过借鉴美特斯邦威的成功案例以及矩阵模型所得到的结果我们应该把品牌的战略、品牌的研发设计、信息技术平台和资源管理放在企业生产的首要位置。

　◆班博企业整体构架图

　 首先我们要重新构造班博企业的整体构架图：

　 构架图反映出了班博企业整体运作的整体概况它总共分为八块管理每一个管理都有具体事项安排，它们相互之间都需要共享信息拉了解各部门的生产运营情况这对于提高企业的生产效率有很大的促进性作用。但班博的信息共享平台存在很大的漏洞这就需要我们来重新构造班博企业的网络共享平台。我们需要重新建造一个全新的网络结构来促进各部门之间的信息共享：

　◆ 班博企业物流链网络构建：

　供应商 采购管理 计划管理 物流管理 财务管理 库存管理 应 付 账款 采购发票 应收账款 销售管理 运输中转 销售单据 产品入库 销售出库 产品管理 客户 运输 市场预测 产品需求 计划制定 订单管理

　物流网络规划是战略决策的一个重要方面。随着人口变化、市场发展趋势的变化和其它环境因素的变化，物流网络还可能需要不断进行调整，以保证能够应对环境的变化。

　物流网络构架图反应部门点与点的联系：

　 这个重建的网络构架图网络了企业的各部门，把企业各部门有机的联合在一起。企业管理中心发出信息给各个部门分配生产任务各部门之间通过相互联系的信息平台进行有效的信息交流。销售中心把信息分发下去交给各个地区的管理者，各个地区的管理者通过联系供应商采集销售信息并返还给总部。供销商经过第三阶段并把产品销售给客户。重新构造的网络结构采用点点结合的方式具有针对性能很好的把握企业管理销售信息与客户的反馈信息速率明显比以前提高了。

　在构建网络结构的同时我们也要考虑很多的因素下面通过构建网络构架图来了解构建过程中需要解决的问题：

　企业管理中心 生产部 市场部 采购部 信息部 营销部 销售

　中心 客户 供销商N 供销商 1 地区 N 地区 1 客户 客户 供销商N 供销商 1 客户 客户 第一中转 第二中转 第三中转 网络 中 心总部

　首先我们要了解现有的竞争战略知道自己的长处在哪里要加以改善。在企业的恢复生产阶段我们需要一种成长性的增长战略从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司决定的--企业要实施增长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一 。

　。生产技术这方面直接影响企业参与市场竞争，所以我们要尽可能招聘一些拥有真正能力的信息技术人才来为我们提供这方面的 供应链战略 * 竞争战略 * 内部限制 资本、增长战略、现有网络

　* 全球竞争 * 生产技术 成本、规模/范围的影响、灵活性 * 竞争环境 * 关税和税收鼓励 * 区域性需求 规模、增长、一致性、地方特色 * 政治、汇率和需求风险地区性的设施构架预选地址 设施位置决策 * 生产方法 需要的技能、反应时间 * 基础设施状况 * 物流成本 运输、库存和协调等 * 要素成本 劳动力、原材料等

　 技术支持，我们还要立足于技术创新为企业常常开发新产品，新市场，新工艺和

　 就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报 。

　 ■班博企业重构的库存管理：

　在网络构建遇到的问题中提到了库存管理，库存管理对于企业来讲十分重要，它能够大大减少企业消耗的成本它具有以下功能：

　缩短订货提前期稳定作用；分摊订货费用；防止短缺；防止中断。

　构建库存流程图 ：

　入库管理 库内管理 库内管理 配送管理 入库通知 入库信息反馈 计划入库单 扫描入库 入库确认 结束 入 库 单库存增加扣减 库存整顿 调整反馈信息 出库通知 出库信息反馈 计划入库单 单据验货 货位管理组 出货确认 出 货 信息 运单 调度 客 户 签约 回 单 录入 结束 批注 [A3]: 借鉴运作管理

　 ◆库存管理功能分析：

　1. 材料的入库 采购订单的来料入库根据采购订单来接受物料（安排检验），办理入库手续，开收料入库单（收货单、入库单），分派材料库存货位，同时监督监督来料是否与订单相符。入库业务还包括生产完工入库、生产剩余物料入库以及销售退货入库。

　2. 材料的出库

　物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。

　3. 材料的移动管理

　 物料的移动是库存之间的物料调拨，这种物料可以不经过检验，也可以根据系统参数设置要求生成凭证. 4． 库存材料信息分析

　从各种角度对库存物料信息做分析。例如，日常的物料进、出村的业务数据分析，物料占用资金分析，物料来源和去向分析，物料 ABC 分类分析等，以便为高层进行决策提供基础数据。

　◆库存管理策略 ：

　采用生产运作管理中 ABC 分类法应用，利用（t

　R

　S）策略实行库存补给如图示；

　 ▼（t R S）策略实行库存补给

　时间 库存量 I 2

　C D 最大库存S t t t 订货点水平R I 1

　B t S-I 3

　F E G I 3

　S-I 1

　A 0 批注 [ 雨林木风4]: 来自生产运作管课本

　B 为库存补充的重新订货点 Q 为每次订货量 ac=ce 为库存订货间隔期 ab=cd=ef 订货提前期 确定订货批量 Q 订货批量 Q 采用经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)法确定，EOQ 法最早是由 F．w．Harris 于 1915 年提出的。所谓经济订货批量是指年度库存总成本最低的每次订货数量，其基本原理是要求 CT=CH＋CR＋CP＋CS 最小，在 EOQ 模型的假设条件下，CT=CH＋CR＋CP＋CS=H(Q/2)＋C(R/Q)+RP

　年维持库存费 CH 随订货批量 Q 增加而增加,是 Q 的线性函数；年订货费 CR 与 Q 的变化成反比，随订货批量 Q 增加而下降。不计年采购费 CP，总费用 CT 曲线为 CH 曲线与 CR曲线的叠加。CH 曲线与 CR 曲线有一个交点，其对应的订货批量就是最佳订货批量 Q* 0 Q B a

　b c

　 d e

　f Q/2 ROP

　■企业第三方物流运作模式：

　基于前面企业网络的建造和库存管理的详细安排这为企业第三方运作模式的建立提供了良好的基础。下面我们就对企业的第三方模式的建立展开叙述：

　第三方物流作为现代物流的主要承担者和体现者，日益受到社会各界的重视，第三方物流的产生是生产经营企业为了集中搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同的方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。

　第三方物流在企业中应用并不成熟如何建立第三方物流我们还需要慢慢探索。

　◆第三方物流的物流运作形式

　1、第一方物流是由卖方、生产者或供应方组织的物流 2、第二方物流是由买方、销售者组织的物流 3、 第三方物流则是专业的物流组织进行的物 ◆第三方物流的主要功能 1、提供基本的仓储和运输服务 Q*为最佳订货批量 R 为某库存项目的年需求量 P 为单位产品成本（元/件）

　C 为采购成本（元/次）

　Q 为每次订货批量（件）

　F 为单件库存保管费与单件

　库存购买费用之比 H=PF 为单位库存平均年库 TC QH/2 RP RC/Q 库存费用 订货批量 Q* =EOQ= Q*= √2CR/H = √2CR/PF

　2、提供仓储和货运管理等增值服务 3、提供一体化物流和供应链管理服务 ◆企业第三方物流市场的 SWOT 分析 1、优势 2、劣势 （1）服务项目单一。

　（2）

　信息技术水平落后。

　（3）缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。

　3、机会 （1）巨大的潜在市场需求。

　（2）政府的重视。

　（3）入世后的机遇。

　4、威胁 （1）来自国外物流企业的挑战。

　（2）第四方物流企业初现端倪。

　◆建立物流第三方模式 第三方物流企业同其它类型企业一样同是市场行为的主体。除了分析市场需求提出系统服务方案外，其还必须考虑其经营的策略问题。同时由于其在我国刚刚起步，尚有诸多不完善之处，很多用户对其综合能力尚存置疑，因此第三方物流企业只有找准切入点，方能获得市场的立足点，进而取得较快的发展机会。

　基于综合因素的考虑我们准备建立第三方物流合作模式，企业刚刚处于恢复发展的阶段有很多技术需要借鉴。第三方物流合作发展模式能使合作者共享成功经验，有利于合作联盟建立长期的目标规划，共同奋斗。前面我也提到过合作伙伴的选择，合作模式的建立组成者我们之间需要充分的共同信任，这样才能互不隐瞒的交流信息促进企业的共同快速进步。由于前面网络技术已经建立完毕，所以这对于合作者之间的信息交流也有一定的促进作用，这给我们合作者相互之间提供了很好的信息交流平台。

　批注 [U5]: 参考图书

　◆第三方合作模式的竞争协调模型 ：

　第三方物流的合作者。他们分别是物流的需求方、物流的供应方以及第三方物流企业。这三种类型的企业结合在一起，形成一种利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系。第三方物流合作者所面临的竞争者因素主要有现实竞争者、潜在竞争者以及威胁者。合作伙伴的合作协调因素 合作者必须采取一定的手段协调各方的利益。并且建立长期合作目标共同实现双赢。第三方物流合作者都需要以创造价值作为合作前提，各个合作者相互之间合作，共同分享成功经验。

　 ◆第三方物流合作流程图 ：

　 第三方物流流程图能够很明确的指出各个合作方之间的关系。通过流程图我们能快速了解各个合作者之间的 作业流程过程。

　客户 威胁者 第三方物流企业 竞争 物流供应方 物流需求方 协同 目标 潜在竞争者

　价值 协调

　 合约 合作 第三方物流联盟 投资者 供应商 现实竞争者

　 通过第三方信息交流平台班博企业可以从中获取信息，这为各个合作者都提供了较为方便的交流平台。各个合作者把信息输入到第三方物流合作信息中心，班博企业从中领取信息，并把信息下达分配给所属的各个部门，各个部门获得信息以后并进行信息与物资的交流，然后各个部门再把信息下达分配给地区各个部门，就这样信息一级一级的传递下去。班博企业也可以把信息下达给批发商企业，批发商企业再把信息传递的销售商，销售商与批发商进行物资与信息的交流，然后销售商把信息传递给客第三方物流合作信息中心 班博企业 其它企业

　批发商企业 信息部门 采购部门 营销部门 销售部门

　销售商 客户 下属部门 资金流 信息流 物资流

　户，客户再给销售商进行物资与信息的交流。就这样信息的传递慢慢展开。

　■班博局部管理详细设计：

　市场营销管理：

　前面我们提到市场营销管理对于企业的发展有很大的促进作用它在各个要素中占有很重要的地位，对于班博想要再次飞速发展的企业我们应该去怎样搞好这一块呢？ 下面我们开始班博的市场营销部分。

　◆营销部门的职能 ：

　全面负责产品销售工作，会同市场部制订公司的销售战略与销售计划，并将公司销售计划指标分解，制订、执行实现计划指标的具体措施；负责组织市场销售的运作，提出调整价格、商品品种、商品分配流向和改进销售办法的建议、措施。负责组织商品营销工作，确保销售量、销售额、市场占有率计划的实现，确保商品货款的按期结算和资金的按期回收。负责各区域市场营销网络的建设、规划、调整和管理业务，不定期地组织进行业务检查、考核和评比，健全和执行有关的工作标准及规章制度。深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据。

　▼营销策略的流程图 ：

　市场信息部门通过采集市场信息然后把所得到的市场信息放入财务信息报表中，信息管理人员经过分析留下有用的信息，并存储起来，生产商通过查询信息储存来获得想要的信息，然后通知原材料产地，原材料产地把材料运到生产工厂进行加工生产，生产出来的成品，在运送给批发商，把多余的商品放进库存里面。然后经销商从批发商那里获得产品并销售给客户，流程结束。

　▼具体战略 ：

　以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品的特色，能够使商品适应于不同的群体。我们要抓紧产品品牌，打响产品的知名度。

　广告宣传能够快速树立产品形象。策划广告利用节假日、重大活动前推出促销活动，把握机会进行公关活动，接触消费者；利用新闻媒体，提高企业产品的知名度。宣传造势，让消费者产生强烈的记忆感，引起良好的口碑宣传，提高知名度和美誉度。

　在市场营销的过程中我们一定要加倍注意营销的花费问题，尽量用低成本换取大利润。在营销过程中我们要不断推出新产品以适应广大顾客的需求。为了更好的进行市场营销策略我们应该学会预测市场的动态来及时的调整营销方案和产品开发。

　生产商 批发商 生产工厂 原料产地 分销商 成品 采集数据 订单 信息部门 信息分析 报表 信息贮存 市场 客户 库存商品

　 ▼市场预测 ：

　市场预测需求也能够有效地采集数据，提高效率，促进企业的发展。清楚终端消费者需求，实现真正市场价值。指导供应链上各级协同环节和企业主体指导明确有市场依据的计划更好的更加目的性的进行市场促销和渠道开拓的活动计划制定更准确，提前期更短，计划对订单等执行业务的指导性更强。计划之间的协同和转化更加无缝，减少计划之间的脱节根据计划优化自身的执行。

　市场预测是市场营销过程不可或缺的

　 一部分。下面构建市场 ▼预测的流程图 ：

　 制造商 批 发 商 预 测 需求计划 销售计划 采购计划 计划 修正 库存、生产状况 采购计划 销售记录、库存状况

　销售订单 销售计划

　销售计划执行反馈 采购计划执行反馈

　市场信息部门通过市场预测来获取信息，销售部门通过信息来制定需求计划，继而来制定销售计划，销售计划制定后进行制定采购计划，采购计划的信息反映给制造商，制造商把库存和生产状况反映回来然后再进行修改。销售的好坏直接影响到批发商获取产品的多少，批发商会根据销售计划的情况来具体订购产品。

　■改进方案能实现的功能 ：

　 够对经销商集中、分类管理，并可以全程跟踪经销商；  通过对经销商的全程跟踪，结合渠道组织管理，为特定市场进行分 析提供依据；  通过对经销商的信用管理、合同管理和等级管理，为控制交付行为提供依据；  帮助核心企业形成规范的经销商评估、选择和管理办法；  根据分销结构的状况和合理性帮助企业寻找出改善分销结构的方法；  能够满足快速变化和区域差异的销售渠道的组织结构形态；  够按照渠道的逻辑层次管理各分销组织的基本信息 。

　 ■方案实施前后比较：

　以前 预测现在 市场响应速度 不能更好、更快地采集信息； 迅速有效地采集信息

　 采集数据 运作效率低下

　效率明显提升 信息共享程度 信息不能共享

　信息共享便捷 动态业务监控 不能提供动态业务监控

　能产生有价值的决策数据

　 ■课程设计总结感想 ：

　通过本次课程设计我第一次感受到前所未有的压迫感，从对物流链的一无所知到最终的课程设计。中间的过程让我难忘，在学习的过程中我慢慢的了解到关于物流的一些专业知识。通过在课堂上观看的视频，是我进一步加深了对物流链的看法。这同时也使我感受到了中外物流链之间的差距。其实对于我来说物流的问题有两个核心：信息和服务。市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。供应链管理将成为 21 世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。现在中国的现状是信息跟不上去，无论是基于互联网的信息服务和企业自身的信息服务都没有跟上，可以说中国的物流信息系统还是很落后的，一般的物流管理系统都没跟上水平，只有在信息打通的环节上，才能带来物流的便利和节省，这是物流赢利的第一要素，怎么做好物流信息系统这需要我们的共同努力。

　■参考文献

　物流与供应链管理[M]．北京：人民交通出版社，2002

　系统工程

　 第四版

　西安交通大学

　汪应洛

　生产与运作管理

　第二版

　马士华

　物流方案策划与设计/徐天芳, 江舰著北京:高等教育出版社,2005