海工HSE体系建设整体思路

　一、 总体思路

　紧紧围绕公司“全面建设国际卓越公司”的总体目标，认真总结港机 QHSE 管理体系工作经验和海工项目的成功做法，对标国际一流，接轨国际主流，学习、借鉴国内外油气、海工企业的先进管理方法，结合“卓越管理”和“科学发展”的具体内容，系统规划，完善公司现有 QHSE 管理体系使之与公司大海工战略发展方向相适应，特制定本方案。

　二、 工作目标

　短期目标：根据工信部去年发布的《船舶行业规范条件》要求，借助我司本次申请进入船企“白名单”的机会，对照 CB/T3000《船舶生产企业生产条件基本要求及评价方法》和 CB/T4335《船舶建造技术水平评估方法》；发现差距并进行有针对性地改进，确保能进入第二批船企白名单。

　中期目标：按照《中央企业全面风险管理指引》的要求，借鉴中交集团公司的成功经验，接轨国内外知名海工企业体系建设的成功案例，到 2016 年中旬初步建立起一套基于全面风险管理并适应公司大海工战略发展要求的一体化管理体系。

　长期目标：打造持续健康发展的国际卓越公司，并成为全球同行业中 QHSE 管理的领军企业，并对外输出 QHSE 文化价值。

　三、 战略定位

　明确集团 QHSE 战略定位，确定集团 QHSE 管控模式：

　1. 明确集团 QHSE 使命、愿景、核心价值观；

　2. 确定集团 QHSE 政策、方针、原则、目标； 3. 确保集团 QHSE 合法合规管理； 4. 推进集团 QHSE 规章制度的完善，促进所属各单位体系建立与完善； 5. 监控集团 QHSE 运行 1) 要求各单位制定 QHSE 规划和年度计划，上报 QHSE部审核 2) 监督跟踪各单位 QHSE 内部、外部审核结果 3) 对各单位 QHSE 运行情况审计、审核 4) 建立各单位月报、年报报送制度 6. 完善集团组织架构及安全委员会和质量委员会运转机制 1) 优化集团 QHSE 组织架构及安全委员会和质量委员会运转机制 2) QHSE 部门角色定位：归口管理、监督管理，内部专家、咨询师。各子公司、事业部负责日常管理。

　3) 落实业务部门一岗双责，党政同责，齐抓共管 4) QHSE 专（兼）职管理队伍建设和自身能力素质提升 5) 完善日常 QHSE 会议机制 7. 严格落实 QHSE 事故管控； 8. 抓好 QHSE 绩效考核。

　四、 E QHSE 管理现状与存在的问题：

　：

　现状：公司自 2008 年以来，初步建立了 QHSE 三标一体体系，明确了管理目标，建立了一支 QHSE 管理队伍。在参与公司内部

　风险管控，项目支持等领域发挥了重要作用，基本满足 ISO9001、ISO 14001 及 OHSAS 18001 标准的要求。

　通过对标国际先进 QHSE 管理理念，公司目前在质量方面还处于质量检验阶段和统计质量控制阶段；在安全方面处于杜邦安全文化的第二阶段（依赖严格的监督管理），具体表现特征为：管理人员的承诺、雇用条件、奖惩制度、规定和操作程序、管理人员控制、培训、尊重生命价值等。员工被动执行公司的 QHSE管理规章制度。

　目前存在的 主要问题：

　1. 领导力缺乏或不足，部分领导重视程度不够，认识不深，没有起到表率作用，未能够自觉将 QHSE 管理体系的先进理念和要求融入到日常工作决策和管理中； 2. 全员参与程度低，无系统的全员参与计划； 3. 本质安全和工艺安全管理薄弱； 4. QHSE 管理体系不完善； 1) QHSE 组织管理不完善，包括 QHSE 组织架构不完善，未深入落实“一岗双责，党政同责，齐抓共管”管理队伍水平参差不齐，绩效考核流于形式等； 2) 体系标准与实际操作存在“两张皮”现象，未细化到一线班组岗位，可操作性差； 3) QHSE 检查系统不完善，检查针对性差； 4) QHSE 管理方法单一、原始，未使用先进的管理工具和方案。

　5. 一线的 QHSE 执行力（知识、能力、意愿）薄弱。

　五、 改进建议（分步、分阶段实施）

　1. 提升领导层（公司领导、各部门经理、各单位负责人、分管 QHSE 领导、各单位 QHSE 部部长）的领导能力和领导艺术； 1) 建立领导力胜任模型 2) 完成领导力评估 3) 制定领导力发展计划 4) 推进领导层能力提升 2. 制定集团和下属各单位 QHSE 全员参与规划； 3. 推进全面质量管理和本质安全与工艺安全管理（PSM）

　1) 推进源头 QHSE 治理，在经营、设计研发、供应链、建造、服务和退役阶段全面引入 QHSE 理念； 2) 重点推进生产过程中的全面质量管理和本质安全化。

　4. 完善 QHSE 管理体系 1) 推进集团和下属各单位 QHSE 五年规划，加强 QHSE计划管理； 2) 制定 QHSE 文化中长期规划，推动“一岗双责，党政同责，齐抓共管”的具体落实； 3) 优化集团 QHSE 组织架构（经营-资产-管理等条线、业务部门-职能部门-支持保障的条线管理等），切实提升安全委员会和质量委员会运转效能； 4) 推进班组岗位达标系统（设计岗位达标和评估系统、加强运行监控等）

　5) 完善供应商 QHSE 行为准则和准入，加强分包商的QHSE 管理（分包商风险分级管理、策划控制方案）。

　6) 完善 QHSE 检查系统，优化公司 QHSE 检查标准，制定实施公司 QHSE 审核计划；推进各单位检查系统的完善； 7) 完善 QHSE 绩效考核机制，借鉴国内外先进企业的考核体系，提升考核效果； 8) 引进国际 QHSE 管理工具，如质量管理五大工具：

　SPC 统计过程控制；MSA 测量系统分析；FMEA 失效模式和效果分析；APQP 产品质量先期策划；PPAP 生产件批准程序。安全领导力评估系统、安全文化评估工具、BMS 全员参与系统、JSA、HAZOP、Rootcause 事故调查分析工具、BBS 行为安全工具。

　5. 推进公司的 QHSE 执行力（知识、能力、意愿）的提升 1) 制定核心岗位（QHSE 专业技术人员、内审员、自评员、一线主管、安全员等）QHSE 能力标准； 2) 策划公司 QHSE 培训矩阵，推进下属各单位的 QHSE培训计划、实施、改进等； 3) 建立 QHSE 专家库系统和中介机构合格服务商系统； 4) 策划引入、消化吸收国际先进 QHSE 教材系统，建立集团 E-learning 远程学习系统； 5) 制定和实施 QHSE 行为规范、奖惩和激励体系。

　6) 提升核心岗位（公司领导、各部门经理、各单位负责人、分管 QHSE 领导、各单位 QHSE 部部长）的管理能力，提升公司 QHSE 检查能力，利用外部第三方资源开展审核。

　六、 保障机制

　为实现工作目标，需要公司提供的支持和保障：

　1）领导重视和承诺：有感领导、经验分享；

　2）充分授权：如贯彻实施安全一票否决、一线 QC 叫停； 3）确保 QHSE 体系完善和建设所必要的资金投入； 4）人才、激励机制等相关政策上向 QHSE 部门倾斜；