组织改善与领导力提升如何双管齐下

　组织改善与领导力提升如何双管齐下？ 最近两年，组织能力成为人力管理的一大重点课题。员工调查作为组织问题诊断的工具，已经被越来越多的企业作为一年一度、甚至一年几度的固定事件来进行。

　 早些年，企业热衷于开展员工满意度调查，其中的假设是，当员工感到满意的时候，会更加投入地工作。

　 随着实践的开展，企业慢慢发现，员工是否满意这样的体验评价并不会影响工作表现。反而是员工对于工作的投入状态，影响着企业的经营状况和商业结果，敬业度调查开始成为主流。

　 那么，当人才测评数据结合敬业度调查数据，又会发生什么呢？本文为您分享我在测评+调查这件事上的一些经验和感悟。

　 从平行线到交叉线，我看到了调查和测评之间的“ 火花”

　我与调查的结缘，源自我早期的顾问经历。当时正式入职半年后，我将 3 个国外的测评和调查平台顺利汉化上线，之后便主动申请了转岗。那个当下，在上级看来，是一次让我关于“测评 or 调查”的选择。

　 我没有做太多的考虑，“ 调查” 是个不难的选择，因为我想在顾问职业发展的初期，能的 先给自己建立一个关于组织的 bigger picture （全局），而“ 调查” 无疑是个更好的切入方向。

　后来，由于各种原因，那次“测评 or 调查”的二选一决定并未曾真正实现。我手上的两类项目一直平行开展，几乎没有间断。

　测评与调查（人才与组织），就像两条平行线，在我的认知地图上也不曾找到交汇的机遇。

　直到 17 年我加入北森，接手了第一个特殊的 case，为了解决客户面临的组织问题，需要提供调查+360 度评估的综合解决方案。从此，“ 人才” 与“ 组织” 开始在我手上交汇，测评数据与调查结果的综合分析也不断给我带来惊喜，以及令人兴奋的实际应用指向。

　 我已经迫不及待地与不同的伙伴们分享过我这一感受——我看到了测评遇上调查所迸发出的令人兴奋的“火花”。

　下面，就是我想跟大家分享的 3 个我印象深刻且颇为有趣的企业实践案例。

　 例 案例 1 善 领导力驱动组织改善

　这是一家管理成熟度非常高的 500 强公司。工厂总经理作为调查项目发起人，在与顾问沟通前已经有比较完整的实施构想，他们的部门负责人在日常管理工作中，也能够熟练掌握圆桌会议、头脑风暴、工作坊等工具技术。另一方面，这家公司每年针对全员开展大量的领导力培训，是我做调查以来遇到为数不多的被员工抱怨培训太多的公司。

　 调查项目发起的直接原因，是因为公司全球战略调整，与竞争对手进行了部分业务的置换。因此，工厂进行了大量人员变动，而且因为产线调整，对工作流程和人员技能也提出了新的要求。

　架构的调整和新的业务挑战，使得组织在短期内人心不稳，工作效率低下。

　 在此背景下，我们与客户一起完成了至少 2 年的项目规划，首先立即针对组织与领导力开展评估，采取针对性行动，并在一年后追踪组织改善效果。

　针对第 1 年的改善假设是， 在一个流程驱动、管理成熟的企业中，应对变化的着力点应该放在领导力上，用 因此使用调查去关注立即需要干预的部门，同时利用 360 度领导力评估给每位管理者提出最明确的改善方向。

　如下图，我们在评估结束后，通过团队敬业度排名找到对应的管理者，前 排名前 20%的 的后 与后 20% 的管理者在领导力上的差异，能够反映出当下员工对管理者的诉求：

　 在人心不稳，业务流程不顺的时候，管理者需要在员工间建立信任，系统化思考目前所面临的问题，制定切实可性的计划，并在过程中持续发挥影响说服力，确保结果可见，带领团队渡过难关。

　这项数据发现，在总经理与部门总监共同参与的高管汇报中引起了广泛的兴趣与关注，并且在之后的组织改善中得到了良好的践行。

　通过第二年的调查追踪发现，公司整体敬业度提升超过 10%。而第 1 年被调查鉴别出急需干预的部门，其负责人在相关方面的践行，带来部门敬业度获得超过 20%的跃升。

　在第二年，公司用更少的人完成了更多的工作，而员工士气却更高涨了。从财务结果看，他们的研发和生产支撑了中国区 23%的业绩增长。

　组织改善可刚可柔，而以领导力为切入口可能是又柔又经济的办法。

　例 案例 2

　路 当员工对领导力的期待成为了变革阻力，就要另寻出路

　这是一家上市房地产公司，业务以精品住宅开发为主。由于近年来业务增长乏力，正在域 开拓新的业务领域。正值新 CEO 上任，期望对组织现状进行全面快速的摸底，发起了全员调查和管理者盘点。项目目标非常明确，就是找到那些具备群众基础，有想法，愿变革的管理者，与他一起开拓新业务，并将新模式在组织中落地生根。

　 然而，当我们又一次将敬业度与领导力数据整合分析时发现，当下员工看重的是管理者是否诚信正直，与员工建立信任，并促进开放坦诚的沟通。

　 而对于组织想要识别的那些在战略性思考、推动创新方面有优势的管理者，员工似乎并不在意。

　 当我们把这个结果放到大的背景中，大家可能更容易理解员工当下的心态。这家公司过往的发展一直非常平稳，管理层也非常稳定，整个公司的文化像是一个大家庭，大家更加注重人际间的和谐，而缺乏对于事业的渴望、创新的追求。

　 数据结论也验证了核心管理层最初的判断与担忧， 当前组织土壤根本不具备新业务生长的条件，只能让它另起炉灶，独立经营。

　 员工对领导力的期待在一定程度上反映了组织当前的价值观，它不可小觑，可能直接影响组织变革能否有效落地。

　例 案例 3

　地 组织改善与领导力提升双管齐下确保落地

　第三个案例来自一家高新技术研发企业，他们具有非常强的业务流程管控能力。调查项目发起最直接原因，是 近期人员流失率过大，需要全面深入的了解员工真实心声与组织现状，并快速采取针对性措施。

　通过线上线下结合的调研形式，我们发现该组织目前最凸显的一项问题，就是 管理流程过于繁杂且刚性执行。

　 因此，公司高层层面达成共识， 需要加强顶层设计，强化授权机制，并对现有管理流程进行全面的梳理与精简，确保可操作性，以提升员工的工作效率。

　因为该公司同期也在进行全面的干部盘点，所以调查结束不久，我们有机会结合干部的测评结果进行了新的探索。

　 数据发现， 中层干部在授权、建立高效团队方面具有明显的共性短板，尤其在任务分配、团队管理方面得分低于常模均分。

　 让我们在大的背景下重新理解这批干部的状态：

　 他们绝大多数人一毕业就加入了这家公司，在一个强管控和刚性管理的体系中磨练多年，当严格遵照计划和流程开展工作成为了常态，他们当中有很多人其实并不知道如何更好的授权，如何根据团队成员的不同特点分配任务，以及如何激发他人的自主性和潜力等。

　这个发现让我立即认识到， 在管理流程优化这个议题上，仅仅通过顶层设计和强化授权机制肯定是不够的，没有相应领导力的承接，势必无法保证最终优化成果的可操作性、可落地性。

　 因此，我也重新向客户提出建议，管理流程优化必须从组织层面与领导力层面一起开展，方能确保效果。这家公司的合作还在进行中，我们非常期待在未来看到它所取得的成效。

　组织好比土壤，领导力好比浇水施肥，二者缺一不可。调查和领导力测评的结合，就能够帮助我们看到一个园子里的花草为什么长得不好，问题到底出在了哪儿？

　在企业管理中，如果我们把业务问题抽丝剥茧，多数会发现仍然是人的问题。当测评遇上调查，使我们能够以领导力的视角来思考和化解组织问题，找到组织中的“关键人”，以点成面，更有力地应对业务挑战。