培训体系建设0001

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　基于胜任能力培训体系规划书 一、 培训体系的建立背景 1. 必要性 现代企业的竞争即是人才的竟争。

　构建、保持和提升企业的竞争力，除了要 有规范的管理、完善的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训。

　而实现全 面和系统持续的人员培训，需要有一个完整的、动态的培训体系做前提和支 持，这也是员工职业生涯发展的必备内容。

　在完善的培训体系中，整个公 司的培训由脱产培训、工作辅导、员工自我学习发展三维构成。

　公司在不 同层面，不同岗位及不同阶段有其对应的培训课程。

　人事部、各部管理层及 各岗位的员工， 都可以依据该体系，结合解决问题或改善绩效的实际需要 来进行针对性的培训。

　2. 意义 实现组织战略目标；创建员工成长环境；实现组织人才战略；提升组织竞争 能力 3 3、其它根据需求方的项目需求书编写的背景（暂无 ）

　二、 原则与收益 煜仟认为明确的原则能够知道培训实践活动的具体实施， 能够确保培训效果，组 织在建设培训体系时，煜仟遵循以下六项原则：

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　项目收益：

　1 1、 按照需求书的目标包装而成的收益（暂无）

　2 2、 共性收益，基本每个培训体系的建设都可以有的收益如下: 三、项目实施 培训体系建设一般有基于岗位、基于胜任力、基于职业生涯等多种建设方法，煜 仟针对本项目的需求，将采用基于胜任能力的培训体系建设。

　胜任素质模型详细 规定了岗位所需的知识、职业素养、技能/ /能力等各项任职资格，通过这些层次 的指引，可以正确引导员工达到组织所需要的工作目标。

　 1 3.1 实施流程

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　成立岗位分析 项目组 问卷调查与分析

　岗位分析的作用 1 321 岗位分析流程

　准备阶段 实施阶段

　 2 322 成立岗位分析项目组 在岗位分析开始前，最重要的一项工作是成立项目小组，确定谁对岗位分析的结 果最终负责，谁来制定岗位分析的计划，谁来管理执行。一般而言，对岗位分析 的最终结果负责人通常是公司最高层。因为没有公司最高领导的强力支持，确定 岗位分析的目的，指明岗位分析的方向，提供各方面的资源保证，要完成岗位分 析工作是非常困难的。

　3.2.2.1、项目小组的职责：

　制定计划，并组织实施岗位分析计划 提供岗位分析所需的工具、方法 指导各部门完成岗位分析工作 撰写岗位说明书，并汇总编辑成册 322.2、项目小组成员及分工：

　项目组长：公司总经理 职责：把握工作目标，全面负责本单位岗位分析工作，督导项目组工作开展，保 证成果输出的有效性。

　项目执行组长：公司人力资源总监和煜仟项目经理 职责：负责编写并执行岗位分析的工作计划， 指导项目小组组员工作，保证项目 顺利开展。

　组员：公司各部门经理 职责:收集各项资料； 确认岗位数量、名称、类别； 和岗位分析对象及其上级的联络及确认工作； 资料回收后的汇总工作； 岗位说明书的撰写工作。

　3 323 制定岗位分析工作计划

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　岗位分析工作计划应详细规定以下内容：

　目标要求：岗位分析工作的总体目标，及分阶段的工作目标和要求。

　时间安排：岗位分析工作的进度要求，里程碑计划（在什么时间完成分 阶段目标），以及具体在什么时间对本单位的哪一个部门进行问卷调查、 访谈、调查访谈结果分析，岗位说明书的撰写等等。

　地点安排：相关工作开展所需要的场地条件，如问卷测试地点、访谈地 点等。

　人员安排：项目小组人员分工，访谈对象确定等。

　资源支持：保证项目开展所需要的人员、相关培训、所需工具等等支持 4 324 前期信息准备 制定项目计划后，项目组成员积极收集岗位分析的相关信息。主要是收集现 存的与工作相关的文档资料、原始信息，并进行系统性分析来获取工作信息， 为 编制岗位任务清单初稿做准备。

　信息来源：

　原有的岗位说明书：提供了原岗位的基本信息，可以在此基础上进行修 改、完善，可以与其他的资料进行对比查看原信息与现岗位的情况一致？

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　工作流程：工作流程中的每一个节点的工作内容，输入、输出是否都有 相应的岗位负责，清楚地了解部门与部门、岗位与岗位之间的关系，确 定不同岗位之间的输入与输出，以及与岗位说明书的情况是否一致？ 作业指导书：岗位所遵循的操作规范、设计规范是否与作业指导书一致, 作业指导书中对完成某项工作的人的要求与岗位说明书中的是否一致？ 工作计划工作总结：每一年的工作计划、工作总结是否与岗位的主要职 责相吻合，出现偏差的原因是否是因为岗位职责发生了变化 5 325 设计模板、问卷（问卷暂时以下面模板为准，实际操作时依贵司情况调整 问卷内容）

　3 、本岗位所需的计算机水平

　4 、本岗位所需汉语表达能力

　5 、本岗位所需其专业的工作经验

　6 、请描述您的工作地点

　A 办公室 B 80% 室内 C 60% 室外 D 60% 出差 E 80% 以上出差 7 、本岗位直接下属人数:

　______ 人。（无直接下属员工，填写 0 ）

　A 初中（含）以下 B 高中、技校 C 大专 D 本科 E 研究生以上 2 、本岗位所需外语语种（ ），外语程度要求 A 不需要 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通 A 不需要 B 办公软件（ OFFICE ）

　C 办公系统自动化系统 （ MIS ，财务软件系统等）

　D 专业软件、系统（ UNIX 、 VISIO C++ 、 AUTOCAD 等等）

　A 不限 文字功底 B 普通话口头能力强 C 书面能力强 D 表达能力强、并有极强的 A 6 个月以下 B 6 个月 -2 年 C 2 年 -5 年 D 5 年以上 ? 请您按照工作岗位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量 ? 选择题类，请于选定项字母或 □前打 1 本岗位所需教育程度

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　8 、本岗位管理工作中的责任及能达到的程度（无直接下属员工不答此题）

　A 要负责分派工作，按规定检查工作成果，达成目标。

　B 要能很快熟悉新接受的工作，排定计划。

　C 要能解决工作中的矛盾，协调不同部门间的活动，达成目标。

　D 要能有效分配组织资源，做出最佳激励政策，确保员工与公司的利益最大化。

　9 、 本工作的责任 A 按上级指示工作，上级对结果负责。

　B 根据计划进度，安排自己工作。

　C 安排计划，分析结果，决策需要与上级协商。

　D 有下属部门，需要制定公司目标和政策。

　10 、 本工作职能对公司的影响范围 A 例行性工作，如果出错容易发现；难于辨别对完成单位目标达成的影响。

　B 有限范围内协调工作，错误不易发现；对单位目标的达成有间接的影响。

　C 对部门任务目标达成有较大影响；指引行动路线，导致结果的取得。

　D 部门最高主管不在时，负责本部门；对单位目标的达成有显著影响 E 对单位目标达成起着决定性权威作用 11 、 本工作所需的能力及程度（如果本岗位需要下面的素质请在相对应的素质前面划 ，并 在相应的等级上 ）

　是否 需^< 素质能力及说明 等级 （一般较强极强）

　成就导向 要把工作做得更好的企图和行为。

　 思维能力 明确事物之间的关系，有新方法 / 新角度看待事物。

　 服务精神一一能设身处地为顾客着想、行事。

　 培养人才 一一具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。

　 监控能力 一一设立严格的行为标准并指派人去完成之，动机是对“工作”。

　 灵活性 一一在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司大目标。

　 影响能力 一一为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。

　 收集信息 用特殊的方式、方法搜集信息。

　 主动性 一一有前瞻性，能对未来的需求和机会作岀反应。

　 人际理解能力 一一在别人没有直接用语言的情况下， 能知道别人在想什么，感受怎 样？

　 组织意识 一一对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。

　 献身组织精神 能与组织标准、需要及目标保持一致。

　 关系建立 ——工作中能主动建立人际关系。

　 自彳言 一一对象是自己。敢冒险接受任务或敢于提岀与上级有权势的人不同的意见？

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　 领导能力 一一能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。

　 合作精神 一一强调融入团队，作为团体的一员。

　 坚韧［生 一一在艰苦条件下表现岀乐观的态度。

　12 、 用一句话说明您所从事的岗位的主要目的是什么？ （它为什么存在， 该岗位在公司起什 么作用，表述方式为：行为动词 + 行为对象 + 所要达到的目标）

　13 、 列出您的主要工作责任至少 4-8 条（请按照主次顺序说明，用词要精确、不要摸棱两可, 不要官话套话），及每项责任的重要程度（ ％ ）和所用时间（ ％ ）。

　工作职责 重要程度 所用时间

　 14 、举例说明您的工作中常发生的工作内容（需要解决的重要问题）

　，发生频率，及每次的 持续时间。

　工作 / 任务内容 发生频率 （日 / 月 / 季 / 年）

　持续时间 / 次 从谁 / 哪里（岗位名称而 非人名）获得工作任务 工作任务产出

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　15 、说明您的服务对象或客户是谁（包括内部和外部）？工作中需要和哪些部门、 作？频率怎样？ 服务对象 / 客户 需合作部门 / 岗位 频率

　 16 、您的工作还需要哪些特长?

　17 、您觉得本调查表的内容涵盖了您实际工作职责的多大比例？ □ 0~20% □ 21%~40% □ 41%~60% □ 61%~80% □ 81%~100% 18 、您还有其他需要表达的吗？ 重要事项：检查一下您的岗位信息问卷， 以便确认没有忽略 重要的信息。当您完成以后，请将岗位信息问卷送到您的直 接上级那里。他 / 她将会与您讨论任何可能需要做的变动。

　最后，您们确认上面的信息代表了所描述的岗位。

　在相应的 位置上签名。

　感谢您认真填写本问卷！祝您工作顺利! 6 3.2.6 实施阶段 人力、物力、财力和信息方面的准备工作完成以后， 进入正式的岗位分析实 施阶段。在实施前，煜仟项目经理和贵司人力资源总监对项目成员进行了问卷调 查、访谈技巧的培训，以提高项目成员的岗位信息收集、整理与系统分析能力； 项目组成员分别对全体员工进行了问卷填写的辅导。

　在培训后，项目小组系统地 开展了问卷调查与分析、访谈及岗位说明书的撰写工作。

　7 327 问卷调查与分析 员工签名 时间 直接上级签名 时间 哪些人合

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　确定日期 XXXXX，项目成员进行了问卷发放，要求任职者在 X X 月 X X 日前将 填写完毕的问卷交给直接上级，检查是否填写完整、准确，双方确认后，由项目 小组统一回收问卷。

　对回收的岗位分析问卷，项目小组查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若 有，由项目小组进行讨论，判断是否需要对任职者或其直接上级进行面谈。

　如果利用上面的问卷进行分析，可以得到如下信息：

　O O 岗位名称、所属部门、岗位类型、工作地点、工作关系 2 2 岗位目的 3 3 主要职责 2 2 任职要求 8 328 访谈 在问卷分析的基础上编写访谈提纲， 访谈的重点是问卷中模糊的信息，访谈 提纲应力求完整，对于问卷调查已经明确的信息也应通过实地访谈加以确认。

　访谈主要有以下几个阶段：

　访谈准备。明确访谈目标，约定访谈时间、地点，准备相关材料、访谈 提纲。

　访谈开始。采用较友好的方式，解释访谈的目的、营造一个较为轻松的 气氛。

　访谈中。引导整个访谈过程，跑题时，需及时带回主题；为了提高访谈 质量，要让对方有时间思考；切忌获得似是而非的观点或偏见 结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息，询问对方是否还有什么 需要补充的，总结关键信息并告知下一步行动，感谢对方所投入的时间 和努力。

　后续工作。及时整理访谈信息，如果有不够清楚的地方应及时询问，由 访谈对象或直接上级复审。

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　3 4.3 撰写岗位说明书并发布 通过对信息的收集、分析与整理，最终形成岗位分析的成果一一岗位说明书 在岗位说明书中，主要包括两部分核心内容：

　一是岗位描述；二是任职资格 岗位说明书模板

　 岗位名称：

　岗位编号：

　（目前可暂时不填写）

　所属单位：

　所属部门：

　工作地点：

　岗位等级：

　（目前可暂时不填写）

　拟订人签字：

　审核：

　 岗位目的：

　简要地介绍该岗位的主要目的，突出该岗位组织独一无二的贡献。

　工作关系：

　请列出该岗位的上级岗位，同僚岗位及下属岗位的名称

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　 同僚岗位名称 （该岗位名称）

　直接下属岗 位名称及数量 主要职责：

　请描述岗位 4 〜 8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性 排列，从（ 1 ）开始，而（ 1 ）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等， 应尽可能客观、量化数据易采集。

　重要性 应负责任 衡量标准 1

　 2

　 3

　 4

　 5

　 6

　 7

　 8

　任职要求：

　请详列出此岗位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。

　学历：

　专业：

　工作经验：

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　必备的知识与技能: 素质要求：

　工作依据：

　主要填写开展工作所依据的文件、规章制度、标准等。

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　4 •建立胜任素质模型 胜任素质又叫能力素质，在组织管理中，是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综 合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能 / /能力、职业素养、自我认 知、特质等素质的集合。

　胜任力的三个特征 1 1、 与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； 2 2、 能够区分优秀员工和一般员工； 3 3、 与任务情景和岗位相联系，具有动态性。

　并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要 特征才能被认定为胜任力 胜任力素质模型建立流程：

　图表 1 胜任素质模型建立流程 （1 1）明确组织发展战略目标 组织的发展战略目标是建立胜任素质模型的总的指导方针， 分析影响战略目标实 现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提炼出组织要求员工具有的胜 任素质，从而构建符合组织文化及环境的胜任素质模型， 这一阶段主要煜仟项目 组和贵司的高层管理、部门管理层参与。

　(2) 选定所要研究的目标岗位

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　组织战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。

　在建立胜任素质模型时 候应该首先选择那些对组织战略目标的实现发挥关键作用的核心岗位作为目标， 分析目标岗位所要求的员工应具备的胜任力特征， 从而构建符合岗位特征的胜任 素质模型。模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模 型通常要花费 2 2〜3 3 个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些 是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。

　(3) 界定目标岗位绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。

　通过对目标岗位的各项构成要素进 行全面绩效评估，区分员工在目标岗位的绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为 表现，再讲界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项， 从而识别任职者 产生优秀绩效的行为特征。因为涉及到绩效考核，这一阶段主要部分领导层和人 力资源部门为主力，煜仟配合完成界定绩优标准。

　(4) 选择样本 根据目标岗位的胜任特征要求，在从事的该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀 员工(4 4- -8 8 名)和绩效一般员工(3 3- -6 6 名)做为样本。

　(5) 收集整理数据信息 收集整理数据信息室构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、 专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等来获取有关胜任特征的数 据资料，并将获取的信息与资料进行归类和整理，这一般是煜仟项目团队占主导， 贵公司管理层配合 (6) 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料， 重点对实际工作中员工关键行为， 特征，对

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　思想和感受有显著影响的行为过程或片段进行分析，发掘绩优员工与绩优一般员 工在处理类似事件的反应及行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果并具有 显著区分性的能力素质，并对识别的胜任素质做出规范定义。

　如图: 素质指标 定宣 快遼嘀应 •能械对内外部客户的需求保持高 度的敏感性|主动思考和解决问 •能鹏对各种需求利变化做出及时 的回应和积极的处理。

　业务导向 •転够基于公司各业务部门运作， 拿握市场盍争趋勢和公司各业务自 身的强弱，能够对部门工作规划梶 出骥融 •能赠根据市场需求，在知识服务 产品各芙业务上进行规划。

　客户服务 ■营進轻松的沟通氛 ih 通过交瀟 确认客户需求或间题戸 •及吋罕握客尸知识服爵产品需 求，提供有针对性的服务* 沟通协询 定 56 能鳩妥善捷理同事、上下级 以浚内申哄花通过相互理解、沟 通、说服等方我得支持与配台。

　(7) 划分胜任素质等级 定义了目标岗位的胜任素质的所有项目后， 应对各个素质项目进行等级划分，并 对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。如下

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　第 N 曾干 旷展附啟 占过自已建忒 寺饭冋诈出贡 (8) 建立胜任素质模型 结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位， 将初步建立的胜任素 质模型与组织、岗位、员工三者匹配和平衡，构建并不断完善的胜任素质模型。

　A. 个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B. 岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C. 组织战略：指个人所处的某一个具体组织的目标、战略； D. 岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最 佳领域旳过自已龍迫 皇工佯個作出 ・宁习4cFMsrr 作所苗的如诅 -具有基本的拽 术柚力 ・积楓学月相茉 厨于业经聽和 ・具有独比磁工 作師冊的知识和 ・幵始發展相卿 域的知识 「具有菇 TM6 披朮裁 ■为他人提匪雀 专型支持 ・跟專木行硼发 展如， WMt 握相逊I 谀 ・首并領域胛 WT 广狂的帧 ”具有创新独蹄 程 ・菲为资灌为也人 吊载的侶 -为證人提供站 増民的机務 ■县有系绽全同 的知跚肢畝 ・可昨专啊 耐订测 -推动专业用平 的发展 •寺豊水励同 出贡倉 第四嫩 脊*?^彖 嶺与韶轴害 揣过 M 瞩迟里 枸珈啻 逼 it ■人 1W 作

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　 5 5、课程体系建设 1 5.1 能力分析确定差距 在构建了岗位胜任力素质模型后，组织需要针对每位在岗人员，对其能力进行测 定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力之间的差距。

　最后结合员工所在岗 位的胜任素质要求进行培训需求分析。（如下图）

　2 5.2 能力分析课程匹配 以岗位为基础对岗位所需能力进行测评并予以确认后，就要根据这些能力的具备 程度设置各岗位的培训课程，进行能力一一课程的匹配。从而设计有针对性的 课程，帮助员工实现个人发展期望，帮助组织现实战略发展目标 步骤 步骤 列出相关课程项目 列出必选课程名称、可选 ； 课程名称 ； 决定课程时长和方式，如 ； !内训讲师或外部讲师授课 [ I I 决定具体开课时间

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　3 5.3 课程体系的搭建 课程是所需培训的知识、技能、态度的载体，只有开发与培训需求完成匹配的课 程，才能真正满足培训需求，最有效的课程是根据组织培训需求进行开发的课程。

　基本能力 I 不同岗位的胜任力素质模 ； 型 ----I I

　-----------

　 ------ 核心能力 I 通过模型与现实素质对比 把握学员的需求 知识能力 I I ------------ 1 ------------------

　技能目标 I I !M! 实践目标 确定课程开发原则、课程开 > 发方式和课程开发方法 —« = & —— 确定课程目标 ■ ■■■■■■■■三― S » 〒设计课程

　设计课程测试

　 知识单元 能力单元

　或反馈单元

　确定课程开发原则、课程开 发方式和课程开发方法 确定每门课程的授课形式 组织试讲与评估并不断完 善课程

　 确定基于胜任素质的课程 体系和各课程的目标

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　 4 5.4 课程设计研发 编写课程的教学大纲、授课 讲义和学员手册