XX集团企业文化

　XX 集团企业文化

　 目 录 用“简单”挑衅自我 ..................................................................... 2 穿过复杂走向简单 ......................................................................... 5 简单治理的“白沙版” ............................................................... 10 企业的目标很简单：创造顾客 ................................................... 20 争夺企业价值链的全景式简单 ................................................... 21 诚信是简单治理的魂魄 ............................................................... 33 脑筋清醒意志果断的人才是最简化的 ........................................ 37 简单治理是一种聪明 ................................................................... 40 表述是简单的

　履行是复杂的 ..................................................... 44

　用“简单”挑衅自我 实现简单，是一个挑衅自我、克服自我、超出自我的过程。

　在白沙集团“泡”了一周的时光。早上从宾馆到公司，晚上从公司到宾馆。在会议室里，在办公室里，在车间里，在员工食堂里，在宾馆的咖啡厅里，我们采访了大年夜约 20 位白沙的治理者和员工。晚上，我们脑中装着很多器械，这让我们高兴，也让我们思虑。

　 尽管采访是环绕着白沙所倡导的“简单治理”展开的，但我印象最深的，照样“鹤舞白沙，我心飞翔”这句告白词。两块巨大年夜的白沙告白牌矗立在机场的蓝天之下，吸引着你的眼球。其实这两者之间的关系，很轻易找到：你想飞翔吗？那就让本身尽可能简单！

　颇具“共性”的治理团队

　《白沙报》主编佘益玲问我：你对白沙治理团队印象若何？我印象深刻的是他们的“共性”：

　1 年青化。尽管我没有探听他们的年纪，但从他们的言谈举止、思维和表达方法上断定，他们的 年纪大年夜都在 30 岁阁下。这在一个国有企业里，是一个值得存眷的现象。并不是说年青就必定好，但却展示了企业的用人标准：受看重的是才能，而不是资格。

　 2 经历。我们问过大年夜多半人，他们在白沙的工作时光，大年夜都在 8～10 年之间，并且是从基层车间一步一步干上来的。这表现了他们对企业的忠诚，而这种小我忠诚，表现的是白沙整体的吸引力和凝集力。

　 3 理念。在交谈中我感触感染到一种合营的器械。他们对企业的理念和文化，在大年夜偏向上是异常一致的。同时因为小我地点的岗亭、经历、熟悉、修为等的不合，懂得又是多样的。但这是弥补，不是冲突。共性是经久的文化积聚和陶冶，而多样性则是一个企业保持活力、立异和成长的关键。

　 4 市场意识。无论是临盆、研发、计谋治理、人力资本治理照样营销，治理者都表现出一种市场化的思维方法，他们有很强的市场意识。烟草行业在某种程度上是筹划的、垄断的。寻求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”，然则筹划和垄断会逐渐弱化的，他们应当属于“夙兴的舞者”。

　 第一，并不是“共性”越强越好，一个组织须要本身的不雅察者

　和批驳者。本身的问题须要本身来发明和解决； 第二，一个企业所倡导的文化，必定程度上可以抵消体系体例带来的晦气影响，但完全把企业的成长和命运押在文化倡导上，风险是很大年夜的，必须建立起一种有效的机制和轨制。

　简单治理就是自我治理

　我异常看重卢平总裁提出“职业化”的语境，把“职业化”的要乞降微软的“离破产只有 18 个 月”、“华为的冬天”以及海尔“小心翼翼，如履薄冰”相提并论，她实际上是从企业逝世活逝世活的角度来 思虑问题的。“以此为生，精于此道”也就有了更深刻的内涵。

　假如在简单治理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系，我认为就是“自我治理”。简单的过程就 是“精于此道”的过程，只有“精于此道”，才能复归于简单。两者皆系于小我的尽力、晋升和成长。

　而“自我治理”就是自我挑衅。简单治理的最终，是达到一种境界。境界是对技能的超出。心 手合一，对象和办法已经不重要，关键是内功修为。

　而要达到这种境界，其实异常不简单。须要理念上的彻底调剂，须要对对象、办法、技能的反 复研习，须要经历一个异常复杂而苦楚的过程，只有如许才能“化蛹为蝶”，浴火更生。这是一个挑 战自我、克服自我、超出自我的过程。

　用“简单”挑衅自我，一种令人敬佩的勇气，一个值得等待的将

　来。

　穿过复杂走向简单 简单必须先经由复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。

　所谓简单治理，就是说在企业运作过程中，精确找到并把握事物的规律，披沙拣金，由此及彼，由表及里。简单治理的几个关键点是：1.容身事实，贯通表里；2.深刻本质，把握规律；3.删繁就简，直截了当，进步效力；4.强调履行，即把理念转化为实际施动。

　 简单治理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方法；本质上它是一种履行文化，解决的是国内企业广泛存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行动在地上爬”的抵触。

　简单治理不简单

　简单治理在情势上寻求简单，在内涵上则请求深刻、丰富，请求对事物的规律有深刻的熟悉和 把握。实现简单治理，请求不简单的才能和常识程度；行动是简单的，但行动背后请求异常高的、 专业化的才能和程度。

　简约之美。最简单的是最美的，然则最简单的线条并不是可以简单画好的； 简单就是度。驾驭抵触，找到主线，处理好经营和治理、开放和内敛、自负和安闲、年青和成 熟、简约和集约的关系，关键是度的把握；

　简单的加减乘除之道。简单不是纯真的“减”，也包含“加”，甚至“乘除”。扩大资本，抓机会 求成长，同样是一种简单治理； 简单治理在模式上是简约和集约的集成。简约产生速度，集约产生整体力量； 简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约； 简单治理的决定计划。要雷厉风行，增长决定计划质感，要根据数据、事实，服从必定的科学、平易近主程 序，更要敢于拍板，承担义务，既有理性又有感性，审时度势； 简单治理的组织流程。面向客户就异常简单，而面向权力就异常复杂； 工作报告请示“一张纸轨制”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的； 简单治理的办事到位。发自心坎的办事就是简单； 简单治理的文化。文化是体系工程，当文化上升到员工的自发行动，就变得简单了； 简单治理的计谋。有所为，有所不为，做到这一点并不轻易。

　由此可见，简单治理其实不简单，而它的感化也异常大年夜：简单治理会使企业的速度、效力、竞 争力，以及治理程度获得大年夜幅度的晋升。

　先复杂，后简单

　简单治理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的，借用简单

　两个字，表现的是企业的文化 寻求、治理模式和特点。

　白沙强疗养性，白沙集团总裁卢平的思维方法是深刻而简洁，她是简单治理的倡导者和忠诚贯 彻者。然则把这种理念贯彻到中层和基层，须要一个相当的过程，须要经久修炼。文化“落地”变 为一种履行文化，并不是一蹴而就的。

　白沙在一些方面已经做得很好了。如敏捷决定计划、“一张纸轨制”、治理集成、信息公开和整合、 上级与下级和履行人与治理人之间的透明、无缝链接、清除信息梗阻、祛除信息孤岛、义务标准流 程三个惟一、立法法律监督三权分立、无界线协同、团队意识、“本相治理”、“义务毕生制”、技巧 研发的环保和个性化寻求、财务上的稳健治理和一支笔审批、临盆中下工序是上工序的客户、简单 而不要过度办事、人力资本的职业化请求，等等。

　穿过复杂，才能走向简单。简单必须先经由复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把 书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单治理真正落实到企业组织流程上，真正形 成自发的行动，更须要有一个过程。必须先复杂、精细，然后简单。

　治理是一盘永远下不完的棋

　在推动简单治理的过程中，我认为白沙集团须要重点存眷以下几

　个问题：

　1 要有足够的耐烦。简单治理作为一种理念提出来是简单的，但要真正转化为员工的行动方法和 思维方法，还须要在机制、轨制、流程、技巧上经久修炼，不克不及操之过急。要有足够的耐烦。

　简单治理并不克不及解决企业的所有问题，不然就违背了简单治理的原则。治理是一盘永远下不完 的棋，很复杂。寻求简单本身，就意味着治理是复杂的。简单治理是一个度的把握，把握度不仅是 一门科学，更是一门艺术，艺术一靠禀赋，一靠经历、靠修炼。

　2 强化履行冲击力。履行上似乎缺乏一点冲击力和市场冲动力。境界太高反倒晦气于进步履行力， 同时也违背简单治理的原则。照样须要根据市场的情况，该如何就如何。就像踢足球一样，可以短 传合营，也可以长传冲吊，市场行动要多元化，不要太拘于招数和套路，毕竟国内市场不是很规范 的，治理上不要太寻求美感，不然会偏离简单，走向“惟美”。

　3 建立简单治理的机制。一是建立牵引、鼓励、压力、动力机制：制订标准办法对象，让员工知 道如何做；嘉奖那些做得好的人；形成文化的和轨制的压力；让员工明白不如许做就会受到束缚。

　二是建立轨制：履行简单治理不是自发的行动，要形成响应的规定，在某种程度上须要强迫请求。

　三是改革流程。复杂是因为流程太长，要从新梳理，形成面向客户的简单流程。四是强化治理技巧。

　寻求体系效力

　简单治理对中国企业的意义表如今以下三个方面：

　1 简单治理是中国企业必须面对的问题。简单治懂得决的是“知行合一”的问题，是一种履行文化， 这对所有中国企业都有效。因为在中国，只说不练，说一套做一套的企业其实太多了。别的，今朝 我们接收的治理理念，完全可以和国际接轨，但行动上倒是背离的，简单治理强调履行，强调操作 办法和流程，可以很好地解决这个问题。

　2 万事皆有度，简单就是度。我想再次强调这一点。对中国企业家和治理者来说，常识化已经足 够了，可以说进入了新阶段，但才能仍然很差，有学历没才能，一提到进步才能，就想到 MBA、EMBA， 成果越学越愚。归根结底，是没有把握好度。经营和治理是阴阳两面：经营存眷的是成长、活力和 机会；治理存眷的是效力、理性和规矩；以前是有经营无治理，如今是有治理无经营，总也把握不 好这个度。把握度，是中国企业治理者必须修炼的一门课。

　3 进入体系效力时代。从效力的角度，最早的“泰勒制”是“点效力时代”，到福特的汽车临盆流水 线是“线效力时代”，那么今天，则进入了“体系效力时代”。效力不再

　取决于一个点或线，而是取决于 体系的完美、协调和良性运转。整合企业表里部价值链的体系效力，晋升体系竞争才能，都要靠简 单治理来解决。

　 简单治理的“白沙版” 墨菲定律说：把工作弄复杂很简单，把工作弄简单却很复杂。白沙有何高着儿？

　一个年利税供献 50 多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近 50 年，并有做“百年迈店”妄图的企业，如今，正在倡导“简单治理”，试图削臃去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。

　8 月下旬，我们访问了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20 余位进行了面对面的交换和碰撞，逐渐梳理出“简单治理”的“白沙”版本。

　“温水”中的改革更难 白沙人还习惯自称是长烟（长沙卷烟厂）人，员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。

　在一个有着光彩汗青的组织，若何延续、发扬光大年夜光彩，是一种不言自明的压力和风险。假如 危机下的改革大年夜家可以同声一气，背城借一拼搏一把，那么“温

　水”中的改革，即使是很小、很细微的变革，都邑被在“光彩传统”浸淫太久的人盯紧，充斥困惑和担心甚至末路怒，一旦变革过程遇挫，站出来责备、教训的老是那些凭着经验因袭保守者。而力主“改变”的人，少数成功者可以不受训斥，掉败者则是义无反顾的罪人。

　 1999 岁尾走立时任厂长的卢平弗成能不知道这一点。她在长烟工作了 20 多年，她的前任、老厂长肖寿松因为在 1984 年将长烟带出崩溃边沿，一路走高，而拥有巨大年夜的小我威望。

　 在那种一路浩歌的时刻，有若干人真正关怀 WTO 的过程对本身职业生活的影响？有若干人思虑过本身在一个岗亭上呆了一二十年，为“不进则退”的本质出过盗汗？有若干人想过毕生雇用的思惟

　 其实不等于可以逝世乞白赖混日子？席梦思上躺久了，伸个懒腰就会被看作是活动量很大年夜的体力劳动了，于是开端讨价还价，患得患掉。白沙的文化象征物是鹤与古井，即使是鹤，假如只守着祖先的福荫，知足在井边饮用清洌、甘甜的泉水，那么，危机光降时，还可以展翅奋飞吗？ 不是杞人忧天，而是未雨绸缪 卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安适。她在接收采访时说，改革的动因，倒并非特别大年夜 的事宜，譬如“入世”什么的，一些小事反倒触动很大年夜。她回想说，曾有一个退休工人，厂里给他分的房子在高层，空气好，视野坦荡，一家人都知足。但他有一天溘然来找工会引导，请求把房子换到低层。在不解声中，他说出本身的来由：“如今厂里效益好，电梯照开，住高层当然好；一旦效益不好了呢，电梯开不了，我可怎么爬楼

　梯啊？”

　 卢平说，当时有人责备老工人“杞人忧天”，然则她却从他身上看到了“未雨绸缪”思惟的宝贵。这种危机感，还来自于卢平对外界的不雅察和感触：富可敌国的比尔·盖茨宣言“微软离破产只有 18个月”，如日中天的华为公司着手预备“过冬的棉衣”，海尔的张瑞敏说天天的生计状况是“小心翼翼，如履薄冰”。

　 于是，卢平提出“二次创业”的标语。标语本身本无任何别致之处，然则，卢平以精进细腻之风，静静地改变着企业的粗放风格；她以前瞻的忧患意识，影响、带动员工集体思虑，真正关怀企业和小我的将来。

　 这大年夜概就是卢平倡导“简单治理”的雏形，尽管当时“简单治理”的概念并未完全形成，然则出于对工资复杂、因人设岗、人浮于事、流程混乱等现象的反感和忧患，“简单治理”最终成为白沙人全员工作的合营追乞降信念，不是有时，恰是必定。

　“有质量”＝负义务

　卢平确切看到了企业进步的不少障碍和弊病，她及时发出了号令和改革旌旗灯号。

　在外人看来一头 雾水的“3A·HOT”企业核心价值不雅里，“HOT”被明白定义为“有质量的真诚”。什么叫“有质量”？白沙管 理成长学院副院长徐毅解释说，根本意义就是负义务，把本身的一亩三分地种好、耕好、管好；此 外，要拿出真正的事迹来，营销人员把顾客指定购买率的点数再进步几个百分点，技巧研究人员再

　创几个甩开敌手三两个圈的专利技巧，主管供给的人员谍报要更周详精确，包管全部产销流程“第一 次就把工作做好”。不然，口头的忠诚、“万金油”式的真诚，只能贻害企业和企业里面真正有幻想、 有才干的员工。

　而在被定名为“职业化年”的 2002 年，卢平亲自给《白沙报》撰文，明白地表述职业化就是“以 此为生，精于此道”。并进一步诠释为“对待我们的事业，高层要有任务感，要知道你将把企业带向 何方；中层要有义务感，只能做对的工作，把工作做对；基层要有成就感，把平常的事一千遍、一 万遍地做好”。实际上，把卢平所有的话语消融、提纯，“义务”二字无疑是比重最高的凝集物。

　白沙人现正在花更大年夜力量推广、落实“简单治理”。“简单”何故如斯被重视？这个谜底看似很 简单：物极必反。假如不是因为企业内部的治理滋长了太多复杂、玄虚、纷乱、推托的“盲区”和 “真旷地带”，不是因为信息滞塞、效力减缓等负面治理后果的集中展示，没有人会真正思虑打破惯 性行动方法的须要性，更不会有紧急感。所谓轨制、规范的制订，哪一条、哪一款不是以“人道本 恶”为假设推出的呢？ 所以，“简单治理”的第一条内涵被定义为“义务惟一”就无独

　有偶了。或许，“简单治理”最 终是一种境界，是一种无穷接近真谛、完美状况的境界，然则实际生活中，仍避免不了有斗争、摩 擦、纠葛、迷茫和纷乱。要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，倡导“守土有责，塞责必惩”是 相当须要的，在特别时代甚至是惟一的。

　最重要的是义务体系

　为商量通往“简单治理”境界的门路，白沙付出过巨大年夜膏火。

　2002 年 3 月 19 日，因小小的辅料问题，白沙临盆线停产一天。外面上，变乱的直接原因是供给 商的产品有问题。然则，透视全部流程，在 3 月 14 到 19 日的整整 5天内，相干部分完全可以经由过程 本身的恪尽职守及时纠偏，并有多次机会改变变乱的走向，然则，集体麻痹意识造成了相干控制环 节的层层掉守，最后变成变乱。

　白沙人由此懂得到：最重要的是义务体系，本来的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。而 各层治理者，特别是中高层，还没有完全成为“职业选手”。为此，在 4 月 24 日白沙集团的推动职 业化动员大年夜会上，集团内 101 名中高层引导全部实现了“无偿转换身份”。从此，在白沙，“中高层” 将只意味着“岗亭”，而不再具有任何“身份”的意义；将只意味着“资本”，而不再意味着“本钱”。

　体系的问题，只能体系地、自上而下地寻求解决之道，自我革命。白沙人不再认为屁股下的座 位稳如磐石，非君莫属了。

　找规律，找定位，要效力

　也许是膏火交得确切太大年夜，对于“简单治理”的思惟，长烟人的认同度异常高。被同一在“简 单治理”旗号下的长烟人的全部工作行动，可以简明地概括为三部曲：找规律，找定位，要效力。

　● 计谋加法 相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消辛苦群体优势，长烟对高端产品的进入相对较晚。但 是出任发卖副总不久的谢建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信念满满，他甚至 为此立下了“不成功，便下台”的“军令状”。在接收采访时谢建宏说，打造“和牌”算不上是下赌 注，恰好是基于大年夜量市场数据之上的深刻分析和断定做出的决定计划。假如说几年前，我们还只是一个 区域强势品牌，那么在今天，经由过程持续有力的品牌运作和市场的及时跟进，我们的品牌已经获得很 大年夜晋升，“多年来，我们把白沙的品牌垒紧垒紧，夯实夯实，如今往上盖浮屠的机会成熟了，推出和 牌瓜熟蒂落，没事理弗成今后发先至。”谢建宏信念实足。

　● 计谋减法

　相对于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓紧时光实施非核心营业的“减法”。据白沙多元化家当 治理办公室主任甘萍介绍说，1999 岁尾，卢平旦白提出“不克不及把精力消费在没有专门人才去做，做也 做不好的营业中去”。于是 20 世纪 90 年代初期曾经在深圳、惠州投资的房地产、药业等营业的“退 出”尽管难堪，但势在必行，“折旧不算，光保护就得一大年夜笔费用。”甘萍说，“当然我们是在妥当地逐 步退出，譬如让他们自我恢复一些造血机能。” 卢平介绍，往后白沙将集中做好烟业及与之相干的印刷和物流。

　● 流程优选 白沙企管部部长郭三明是一个很有豪情的人。他举例说，白沙曾经像福特 T 型车的流水线一样 把流程细分整顿，发明互订交叉但又不十分慎密的流程有七八十个，每一个流程的跟进者、操作者 从本身的角度看，都可以说出大年夜堆“重要”来由。然则，对于 PDCA轮回负有核心义务的企管部来说， 断定流程的去留只能按照 20/80 原则，看它是否属于给企业做出核心供献的 20%部分。如今，企管部 真的可以朝“不管部”偏向成长了。“如今我只抓三大年夜核心流程了。一个是临盆流程，一个是市场、品 牌、研发联动，另一个是计谋、筹划、预算联动。”郭三明不无自得地说。

　● “人 8 机 9” “找准规律才能事半功倍。”卷包车间主任李志兵介绍了他们的“人 8 机 9”临盆模式，在长烟， 这是一项被嘉奖甚多的治理创造成果。对于105万箱的临盆筹划安排，“人双机单”模式已不堪任。

　而“翻三班”模式固然可以使设备资本获得充分应用，但人力资本成本过高，据估算，比“人 8 机 9” 模式多增长人力投入 305 人。“今朝只有我们厂采取‘人 8 机 9’模式，用尽量小的资本调配，实现效 率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障，是这个模式的重要特点。”据李志兵介绍，“在现 有设备资本前提下，长烟的实际临盆才能扩大年夜到 120 万箱了。” ● 举重若轻来自举轻若重 人力资本中间的聂海部长有一段时光很犯愁。在履行绩效考察治理轨制过程中，一些治理者和 员工反过来以“简单治理”为兵器向他起事。“每周要编制筹划，天天都填写当日工作完成指标，每 月都要汇总打分，太麻烦了！哪里是简单治理？分明就是麻烦治理嘛！”这是员工的抱怨。

　聂海笑着说，这种抱怨当然也是一种进步。然则，“简单治理”毫不是粗拙治理，更不是不要管 理。“简单治理”是“找出规律”的治理，而规律不必定是削减行动投入，为找出规律，前期的基本

　治理可能复杂、琐细得要命，这是相符事物成长规律的，哪一样不要根本功？ 经由一段时光的考验，治理者认为绩效治理有的放矢了，员工认为考察的透明度增长了，“如今 尝到甜头了，‘电阻人’少了，‘电容人’多了。”来自一线的政工人员吴洁总结说。

　负责白沙几乎全部后勤体系、下辖 13 家公司之多的陈世平总经理对“简单治理”的熟悉，则更为 朴实、直接。“我认为就是我们本身多些辛苦，让我们的办事对象享受简单。”陈世平介绍，如今他 们的办事已经做到员工一个德律风，就可以让办事公司派厨师上门做菜或专人协助带孩子。“一个德律风，下面有 20 多个菜单，如今在用的已经有 10 多个。这是我们白沙的 110 办事中间。” 职业化助燃，“履行”最致命 “简单治理”境界虽高，但命悬“履行”。

　要有一批有优胜懂得力和履行力的人，才能使企业的整体临盆力向更简单、实用、高效的偏向 迈进，要有一批能找出办法、找到对象并具备教导才能和耐烦的中层治理者担当传承任务，才能让 更多的员工把“简单治理”从口头念叨、背诵化为行动中的自发，从而更好、更多地把工作做对， 日复一日，从平常单调中获取成就感和工作者的庄严。

　白沙集团党委副书记刘学鲁说：“让员工有本领，让企业有前程。

　这就是履行职业化的初志。” 不错，必须有更多更专业、有本领、敢负责的人出现，才能更好的找出事物规律，优化资本，做更 多有价值的工作，让治理变得简单、高效，形成良性轮回。然而，“上午给别人制造麻烦，下昼敷衍 别人给本身制造的麻烦”（聂海语）的“业余选手”还有若干呢？卢平在得知有治理者说她是企业最 辛苦的人时很欣慰，同时不无感慨，也许，当她的部属睡得不踏及时，她才会睡得更喷鼻？ 白沙为治理者和员工供给了四类专家、五条门路的职业生活筹划，绩效考察也加倍客不雅、简明、 公平，员工本身不跑，说不以前了。然则，国有体系体例下“退出机制”的先本性缺掉，将是员工职业 化过程的最大年夜障碍。白沙若何克服这一点？ 显然，职业化过程将决定“简单治理”最终的成效和走向。假如必定要说忧虑，长烟人的职业 化过程，譬如跳出画外看画的才能和视角，内部流动的活力和思辨才能，多些办事意识少些请求别 人屈从的官气，敞开门沟通的精力，这些元素，长烟人还须要大年夜力、持续、快速改进。

　 附文

　企业的目标很简单：创造顾客 想懂得何谓企业，必须先从懂得企业的目标开端。企业的目标应从企业本身以外的角度来看，也就是从社会的角度来看，因为企业是社会的一个组织。企业的目标只有一个合法的定义：创造顾客。

　 顾客是企业活动创造出来的。企业想临盆什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要身分——重要的是顾客想要什么、须要什么。顾客想购买什么及对价值的认定，才是真正决定企业内容、企业临盆什么及企业可否繁华的身分。顾客购买及认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品或办事为他带来了什么。

　 顾客是企业的基本，是企业生计的要素，创培养业机会的并不是企业，而是顾客。为了供给顾客的需求，社会把创造财富的资本拜托给企业加以应用。

　［材料来源：《治理的任务》，彼得·德鲁克著，世界杂志股份有限公司（台湾）］ 白沙集团的 3A· HOT

　3A：三个 A 级才能——进修、凝集、立异 ● 进修（Ability on learning）。海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大年夜的襟怀胸襟接收一切先辈的知 识和经验，点滴积聚，持续改良，赓续超出。

　● 凝集（Ability of unity）。寰宇人和，高低同欲：白沙对外奉行共生双赢、调和成长，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚弗成摧的金刚石

　组织。

　● 立异（Ability of innovation）。与时俱进，立异天天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天 比昨天做得好，明天比今天做得更好。

　HOT：有质量的真诚 H——人道化设计（Humanity design）。

　● 沟通：听；求真求善，换位思虑；落成报告请示，异常反馈；不仅提出问题，更要解决问题。

　● 培训：履行锻练文化，创建进修型组织。

　● 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方法，通晓的预警体系，宽道窄距的扁平式构造。

　● 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队宁神的员工。

　O——有序（Order）

　● 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。

　● 简约集约：义务明白，法度榜样简洁，处理问题干净利落。

　● 自负安闲：整合伙源，有条不紊，不打无预备之仗。

　T——目标（Target）

　长命的企业；长命的品牌；长命的白沙人。

　争夺企业价值链的全景式简单 “治理越少越好”的潜台词是：我们都已受到了来自“过度治理”

　的伤害。

　2003 年上半年的某一天，海尔 CEO 张瑞敏在接收凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE 前掌门人杰克·韦尔奇的钦慕之情。张瑞敏表示：假如有可能，他最欲望向韦尔奇当面就教“大年夜企业若何做小”的问题。

　 显然，在国内企业治理界已是“宗师”级的张瑞敏对 GE 研究甚深。假如被请求只能列出韦尔奇对 GE 的一个点上的供献，大年夜多半人无疑会选择把 GE 做成“小杂货店”的传奇。要知道，韦尔奇上任时，那个“创办 103 年、沾有爱迪生传奇神话、34 万名员工、350 个营业部分、43 个计谋事业单位”的 GE 巨人最终不曾穿上水泥鞋与人竞走，就是韦尔奇创造的事业。至于韦尔奇大年夜刀阔斧、化繁为简的变革行动，那只是杀青他“向小公司进修”目标的手段罢了。

　 事实上，“把大年夜公司做小”的同位语就是“把工作变得更为简单”。

　大年夜公司躯壳 小公司魂魄 小公司毕竟有什么优势，让像韦尔奇如许的企业治理大年夜师为之注目、费心？ 曾在某大年夜型家电企业国际营业部分当过主管，如今本身创办一家外贸公司的石师长教师说，他的公 司不到 10 小我，然则开辟新营业的速度肯定比老店主全部国际营业部分—— 有 30 多人—— 更快。优势明摆着，一旦他做出决定计划，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是履行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。而老店主的营业部分，申报在不

　敷懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上 2 天。

　 在广州做治理咨询参谋的王师长教师也以本身的小公司设例。“我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的神情行事。我的一言一行告诉员工，不要试图隐瞒和掩盖，告诉我本相，然后我问他们我可以供给什么赞助。重要的是快速去做，错了快回头。”

　 快速决定计划、快速履行，削减迟疑的价值；彼此知根知底，沟通渠道更通顺，削减信息掉真；目标更专一，可以集中精力对于重要的事；对顾客和市场反响更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。为此，韦尔奇说：“我们不得不找到一种方法，将大年夜公司的雄厚实力、丰富资本、巨大年夜影响力同小公司的成长欲望、灵活性、精力和豪情结合起来。”

　然而，既有大年夜公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大年夜”的躯壳，更恐怖），又欲望拥有小公司的魂魄，像小公司一样采取灵活灵活的行动，难道不抵触吗？若何给大年夜公司的整条企业价值链灌注贯注“更简单、更快速、更高效”的价值不雅？ 获取利润：让目标简单

　关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有阐述：“组织存在的目标在组织之外。” “造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的治理大年夜师柯林斯指出，“巨大年夜的公司的创办人 重要致力于建立一个时钟，而不只是找对机会，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于 高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特

　质，他们最大年夜的创造物是公司本 身及其代表的一切。” 坦白地说，简单地以西方治理理论来套中国企业，大年夜多半中国企业的引导人在“造钟”上都不 成功，张瑞敏不想让本身和手下的干部都拿高薪吗？然则这种鼓励机制的“钟”，张想培养能造吗？ 可见，假如不辨别中西方价值不雅和情况的差别，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不 客不雅又不公平。

　是以，对中国企业来说，就企业价值不雅而言，过分强调“利润之上的寻求”—— 假如不是一种 伪善，试图寻求企业之外的好处，就是一种掩盖无能的行动。相反，那些为企业生计权而尽力过的 人们，即使早年有一些违背道德的行动，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最 终可以获得花费者的谅解，并取得市场的通行证。

　曾因收购科龙引起业内和消息媒体广泛猜忌的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作 为投资者，顾从来不掩盖本身对本钱回报的赤裸裸的寻求，一到科龙，就表示出说一不二的对“利 润”的爱好。正因为如许，他说降成本，采购成本和临盆成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润， 光有市场份额没有现金收益的出口营业就立马调剂；而营销人员要做

　的，永远是“完成弗成完成的 义务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年纪后，科龙开端扭亏为盈。

　中国企业获取利润的才能也许还不克不及令人骄傲，然则假如连对利润的寻求目标也不明白的话， 只能说糟糕透顶。

　敢于说不：让计谋简单

　一旦价值目标明白，譬如回到企业生计的本源—— 寻求持续利润，企业中的很多环节就不会再 疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融合贯通。譬如计谋选择上，就不会只让韦尔奇的“数一数二” 原则专 美了。在 GE 的级别上，攫取垄断式利润是重要的。中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让 本身持续活下去就是硬事理。

　联想集团的做法也许值得看重。据《联想为什么》记录，昔时柳传志制订计谋，明白谈到“没 钱赚的事不克不及干；有钱赚然则投不起钱的事不克不及干；有钱赚也投得起钱然则没有靠得住的人去做，这 样的事也不克不及干。” 多年来，联想的成长一向是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的 后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。然则，其余企业真蔫的时刻，联想却仍然坚挺。

　当然，联想不是没犯过缺点，收集上的投资就是败笔，然则，联想对“有所不为”比“有所为”

　显然更谨慎，更看重，调头也快。Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的“撒土”，撒到第二层， 仍夯之不实，不撒了。“在中国人的不雅念里，说不，承认缺点，承认掉败老是难的。企业家选择做减 法，譬如放弃某种营业，某个市场，无疑是剜心之痛。然则只要心脏跳动更有力，这种说不的行动， 就当然可以被视为了不得。”制和治理参谋公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市 营业，专注房地产，使本身的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成“鸡肋”，势成骑虎， 无疑是过于托大年夜的表示。

　美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足名贵的启发。大年夜的航空公司爱好跑长线，利润高， 西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随 坐，先到先坐；不设餐饮，只供给一杯咖啡，这些说“不”的办法最终包管了了西南航空公司的一 枝独秀，即使在 9·11 之后航空业最艰苦的时节也是如斯。

　相对于 20 年前创业的企业，如今很多中小企业起点高，人员本质高，融资渠道也通顺很多，有 钱又有做大年夜事业的幻想，投资冲动天然也多。然则，无论若何，超出本身才能和资本的事老是不好 拍板的，虽说投契也是一种投资，然则真要进入实际操作阶段，资本

　的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。

　跟着投资情况、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲面前目今赌的行动也许更为平常。

　作为一个组织，集中资本干对组织供献更大年夜、更有价值的事，从而能削减犯错和横生枝节的价值， 更轻易接近成功的目标。而组织中的人，也会削减技巧操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、 低成就感。

　以工本钱：让组织简单

　德鲁克曾说，（企业）治理的最终目标是将人力资本充分转化为临盆力，不管你是造番笕的，还 是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司传播鼓吹本身“制造人才，附 带临盆家用电器产品”是相当有眼光的。

　多年来，美国有名的财经杂志《财富》除了推出“全球 500 强排行榜”之外，还有一项“最受雇 员爱好的 100 家公司排行榜”让老板们嬉皮笑容或者末路羞成怒。后者的评价标准除了丰富收入之外， 比以往更看重的评选前提还包含更多精力上的“收成”，如培训机会，妇女和少数平易近族的就业机会， 公司对雇员本人和其家庭的关怀程度，公司许可雇员介入公司治理的机会等等。总之，好的公司让 员工信赖、骄傲、感到宽松而更有创造力。

　如今也有一些中国序言操作“最受尊敬企业”之类的评价，这天然不算坏事。假如做小我力资 源方面的查询拜访，100 个中国企业老总至少会有 99 个能吐出“以工本钱”的词语，并举出相干例子。譬 如员工生病，企业出很多钱赐与医治。

　然则假如就此解释中国企业在价值不雅上真正做到以工本钱了，那只能说对情况过于乐不雅了。在 美国粹成 MBA 回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的同伙叙说国内企业的先辈和开放， 于是他也回来了。在南边一家号称要招 1000 名研究生做导购员的某大年夜型电子企业，陈昶被安排到该 企业的财务部练习一段，给他的承诺是练习知足的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板 宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思惟报告请示。滑稽的一幕出来了：老混混级 的干部们在报告请示中大骂本身几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快， 陈昶分开了这个企业。“我是想做一摊事的，然则却须要向人表忠心，只能道不合不相与谋。”陈昶 无奈地说。

　组织是为人的才能发挥供给平台的，然则在有些企业里，组织起首是用来防备人的。治理者都 习惯应用本身手中的权柄，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁

　员工的信息，用一堆无聊的事 情和永无休止的筹划、申报浪费员工的宝贵时光，压抑他们的自负念。在一些企业价值链的不合环 节，科室人员与一线员工，临盆车间、营业部分的人员，互相小看、冷淡，毫无“同舟共渡”意识。

　当科室人员自恃发号出令者、检查和监督者身份时，一耳目员正在心里大骂这帮瞎批示者、文牍先 生和企营业实风格的超等杀手。

　对于大年夜部分人来说，人生至少一半时光在企业或类似于企业的组织中度过。然则他真的能从组 织中获得经济收益、价值晋升和成就感吗？职场中，越来越多的跳槽离职行动注解，经济回报之外， 被尊敬而不是被亵渎、被信赖而不是被猜忌、被授予干事的权力而不是怀疑重重，已越来越多地成 为人才选择留下照样分开的主因。

　以客为尊：让流程简单

　早些年，国外某有名航空公司产生了一件危机事宜。送餐时光将到时，一位有些疲惫的空姐推 着餐车对另一位说：“唉呀，又要喂猪了。”刚巧被一记者听见。于是工作闹大年夜了。该航空公司尽管 耗尽尽力，然则“视客为猪”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。

　“人人都在营销。”在欧莱雅中国公司担负市场总监的俞雷师长

　教师说，“人人都必须担当起与价值 链上最前端接轨的义务，对同一的品牌负责。”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培养“全员营销”的意识和大年夜局不雅，又有若干员工可以或许真正懂得，所谓营销，除了那些经常出差的家伙 该干的事，与本身有什么相干？销得多本身没提成啊？销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧！很 多企业的组织本能机能给治理者和员工一个明白的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家 的田。

　这种过于倡导内部竞争、互相防备、打埋伏的氛围显然让高管们伤透脑筋。怎么唤起那些离真 刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备合营求生的意志呢？ 善于进修的海尔推出了内部购买机制 SST。所谓 SST，就是流程与流程之间、本能机能与本能机能之间进 行索酬、索赔、跳闸。与不少中国企业一样，海尔的 SST 也是“下工序是上工序的客户”思维的表现， 不过海尔的做法更细分、精确和轨制化，核心就是市场风险意识前移，义务落实到位。

　有效沟通：让协作简单

　“沟通是个无底洞。”治理大年夜师汤姆·彼德斯说。“人类的本性就是如许。为了使沟通稍合礼节

　一点，时光短一点，你必须尽力与别人沟通。” 彼德斯揭示了沟通反而使工作变得复杂的原因。其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手 段比以前更是丰富很多，然而，研究者发明，内部沟通中，至少有 80%的会议、德律风、亲自出席、E-mail 属于分享信息，对行动没有赞助，不是为最后决定计划而沟通，假如对方对信息忽视的话也不会造成严 重后果，这就是我们常见的所谓“议而不决，决而不可”。而工作节拍加快、时光有限的压力也使人 们缺乏倾听的耐烦，分布消息或快速搜寻对本身有效的信息成为沟通的重要目标，这也是流言比正 常渠道宣布的信息快很多、传播范围大年夜很多的重要原因：人们不肯意花时光认清本质，深刻问题解 决的过程。

　而有效沟通又是构建工作团队、进步工作效力的重要门路。《西纪行》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”。孙悟空无疑是对信息 的本质把握最早、最清楚的人，然则他性质急，不擅传递精确信息。而唐三藏固然“僧是愚氓”，但 是毕竟是“师傅”，有商定俗成的威望。孙悟空固然能干，然则擅自打逝世魔鬼，就是搪突威望。后来 悟空再怎么解释，信息都将因“办事器”问题被“拒收”。而猪八戒

　为了知足一己之私，对大年夜馒头的 兴趣早就跨越了对魔鬼的当心，当欲望被阻后，应用师傅与师兄的信息通道淤塞，分布师傅爱听、 师兄憎恶的流言，成果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨才能不高，诚实人凭感到干事，只会唉声 叹气。而“白骨精”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽逝世，不克不及断定这几个哥们之间内 心不起疙瘩。

　那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗？麦肯锡公司的卡森班什经理 认为，好的团队，必定拥有这些前提：

　● 清楚目标，并信赖目标是重要的； ● 知道本身的特定任务； ● 知道若何实现目标； ● 团队有合适的整套技能； ● 为成果负责。

　事实上，假如这些前提可以或许获得知足，在一个组织里，造成工作复杂的原因就可以根本获得有 效克制。而组织也将不再是官僚体系体例赖以发挥拳脚的平台，而是经由过程合营的事业目标、威望和人格 魅力的彼此认同积聚起来的人才团队。

　领头羊 S VS 牧羊犬

　《财富》杂志的专栏作者、某咨询公司总裁赵平易近曾把企业的

　治理者分为两类：“领头羊型”和“牧 羊犬型”。两者治理风格的差别显而易见。韦尔奇显然对后者异常不“感冒”，他甚至对“治理”、“管 理者”的概念异常反感。而奥格尔维的论点显然更客不雅：“从工业革命时代持续的治理方法与信息密 集型公司格格不入。当公司的目标是立异而不是规范化的时刻，一个企业须要的是引导，而不是管 理。” “领头羊”不是靠上级录用的，而是本身的四条腿跑出来的，并被大年夜家承认他寻找偏向的才能、 形成了事实上的威望才形成的。一个团队对“领头羊”的价值不雅、干事风格的肯定、沿袭，果真能 达到宗教崇奉式的地步，这种企业文化的力量还能有敌吗？ 假如没有恰当的领头羊跑在前边，假如不克不及形成合营价值、团队的力量，即使范围再小的公司 也会天天上演复杂、烦心的故事，就是韦尔奇，也会找不着北。

　 诚信是简单治理的魂魄 之所以把很多工作看得很微妙，就是因为我们没有守诚信。

　“用科技、聪明和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业里，成长为一家令人尊敬的‘四知足’企业：花费者知足；当局知

　足；合作伙伴知足；员工知足。”这是白沙的任务和寻求，也是集团总裁卢平的寻求。为了做到这一点，一年多以前，她率先提出了“简单治理”的理念，在白沙集团慢慢推开，并在推开的过程中赓续完美。比来，从诚信的角度，卢平又付与简单治理更深的内涵。

　 《经理人》：诚信和简单治理是如何的关系？

　卢平：

　我认为，诚信是简单治理的基本，也是魂魄，没有诚信，工作就变得复杂了。比如，在企业，为什么有些人会踢皮球推诿，不负义务？起首是不讲诚信，没有明白他本身的定位，没有明白他的承诺有多么重要。他和企业签了合同，就是商定和承诺；他上一个岗亭，就是和企业商定把岗亭的工作做好，就要实施岗亭职责，不然企业请你来做什么？假如每小我都按请求实施了本身在岗亭上的承诺，治理就简单了。你没有做到，就是不守承诺，违背了职业人的根本准则。我在企业一向倡导职业化，其实职业化的核心，也是诚信。诚信是简单治理的基本、魂魄。

　世界之所以复杂，就是我们把很多工作看得很微妙，就是因为我们没有守诚信，只要我们按客不雅规律干事，量力而行，工作就不会那么复杂。

　 白沙的核心价值不雅—— 3A·HOT 中的 HOT 就是有质量的真诚。真诚的基本是什么？有魔性的人也真诚，但那是破坏性的真诚，有质量的真诚必须以诚信为基本。懂得企业在社会中的定位，懂得企业的核心诉求，懂得你在企业中的定位，懂得你的义务和承诺，这太重要了。比如我是一个公家的厂长，就要把公家放在第一，小我放在第二，不然就完了。员工的安居乐业之处是白沙，那你就不克不及想着把小

　我放在第一。这就是诚信。

　《经理人》：诚信和贸易竞争中的“兵不厌诈”若何同一？

　 卢平：

　竞争的最大年夜轨则是什么？是生计，那么生计的立品之本是什么？是诚信。为了达到本身的目标不吝一切手段，可能临时有效，但最终是否有好成果呢？竞争也要讲司法、道义，这就是诚信。竞争不排斥诚信，一句谎话要用十个谎话去隐瞒，所以不要做假账，要道实情说实话。竞争之中有根本的司法道义基本，不然社会就没有规矩了。

　《经理人》：你的部属认为企业最累的人是你，你本身怎么看？

　 卢平：

　办企业就是一个苦差事，义务决定了你要付出。几十亿元、几千人交给你，弗成能轻松，我力争使本身拼命工作，好好生活。我不是最累的，然则心理压力最大年夜。我的工作其实也很简单，我只抓三件事：定计谋、带班子和建机制。

　 有了好机制，文化才能落地生根。简单治理就是经由过程某种机制使每小我明白本身的定位，并且明白本身干得好有什么，干得不好有什么，这就真正简单了，但不是随便马虎做到的。

　《经理人》：

　当初为什么提出简单治理这个概念？

　 卢平：

　当时治理很粗放，各方面义务不清楚，异常复杂，我要面对很多文件、会议、德律风，繁文缛节，使我陷入了困境，不克不及把最好的精力去做最有价值的工作，所以我提出简单治理，要用有限的精力去做最重要的工作，去做关系到企业成长和成长的工作。

　 我一般不会直接插手解决员工的问题，但我会存眷 95%以上员工的核心、难点、热点问题。房子、菜篮子找工会，我不管。有规定，

　按规定干事。对于个案，我起首看是否超出规定，是否伤害了 95%以上员工的好处。我一个月下一次车间，也许时光太少。因为到车间不克不及解决实际问题，我亲自处理也把握不好标准，更多的是督促部属去处懂得决。所以我用的是别的一种办法存眷员工，而不是一身泥一身灰在现场解决问题。假如我天天到一线和员工沟通，却抓不住工作的本质、规律、主流，肯定解决不了问题。

　《经理人》：

　简...