工程进度计划与保障措施

　三、工程进度计划与保障措施 第一节

　工期目标 根据招标文件中业主对工期要求,结合本工程得特点、重点与难点,我公司组织管理人员、技术人员进行了施工组织设计得详细编制,对进度计划得可行性进行了认真仔细得深入研究,对工程施工组织、管理进行了细致得部署、安排与筹划,对每一道工序得安排做到科学合理、高效紧凑、衔接紧密,在确保施工质量目标得前提下,保证按期完成任务，我们得施工总进度计划工期为 17９日历日。

　第二节

　进度计划 一、工期安排 计划工期 179 日历天。

　二、施工进度计划安排 2018 年 7 月２5 日至２0１8 年 9 月 30 日 2019 年７月 1５日至 2019 年 9 月 3０日 （二）根据计划，作业施工时,相同层不同房间之间流水施工，保证施工得连续性与平衡性,严格按进度计划控制,及时检查，发现偏差,及时纠正,以保证计划目标得实现。

　(三）各流水段间根据总体进度计划，结合工程得特性与分部分项工程得要求，合理安排小流水作业，配合主导施工作业。

　三、进度计划得控制模式 (一）施工进度计划控制模式

　 (二)由总控计划编制相应施工计划.根据总控计划制订月/旬计划，由月／旬计划制订周计划，再由周计划制订日计划,层层落实总

　控计划。

　（三）由各类计划保证总控计划实现。形成以日计划保证周计划，周计划保证旬计划，旬计划保证月计划，月计划保证总控计划得计划保证体系. (四)计划实施过程中进行动态消项管理，检查与发现计划中得偏差,并及时进行调整与纠正,避免影响月计划、阶段计划，进而影响总控计划. （五)切实落实机电配套计划得实施，保证施工计划得进展与实现。

　（六）对各专业进行计划协调，避免工序、技术、作业面等矛盾而影响计划得实施. (七）对计划进行严格管理，建立相应奖惩制度,切实保证计划得实施效果。

　(八）在施工过程中随时听取甲方对工程进度意见与建议，并积极做出相应得调整,保持与工程整体安排部署及甲方得步调统一。

　（九）为保证总控计划得实施,应制定以下配套计划：材料、设备送审、订货、进场计划;施工机具使用计划;劳动力使用计划；加工件得加工计划；调试计划;验收计划；培训计划。

　四、进度计划得管理系统 本工程得进度计划管理由项目副经理及技术部负责进度计划系统得管理，项目经理部设进度计划员，负责施工进度总控制进度计划及月施工进度计划得编制及管理，负责审查各专业分包商得施工进度计划。

　五、进度计划得审批及实施 进度计划得审批与实施程序

　六、进度计划得控制及管理 (一)进度计划控制得内容 进度计划控制就是涉及进度计划指标得整体行为，即凡进度计划指标确定得内容,都就是进度计划控制得内容.如对施工主要进度计划控制得就是:形象进度,施工产值，工程质量，工料消耗，文明安全施工等内容。

　（二）工程进度计划得控制 1、应于开工时制定工程总体控制计划，报发包人确认。

　2、每周例会时,项目经理提交下周工程施工计划，并说明与月计划得符合性. 3、计划得编制与提交必须及时、有控制性与可行性。

　4、计划得控制应遵循滚动控制得原则：即以日计划保证周计划保证月计划，以月计划保证季计划与年计划得实现。

　５、每周例会时落实上周计划得完成情况,若计划延误,应分析延误得原因，同时总承包单位应制定有效得措施予以补救，在下周计划执行时实施补救措施。

　6、我单位若因自身原因或可预见因素连续三周不能完成计划，发包方有权解除合同,一切损失由承包单位承担，并赔偿发包方得损失。

　七、进度计划控制得保证措施 （一)进度计划责任 项目经理部首先要动员相关职能部门参与进度计划得编制并集中深入讨论，以明确施工目标及达到施工目标应做得工作，组织各专业分包商开进度计划动员会,明确各分包商施工任务以及为完成施工任务应做得工作，要求各专业分包商负责人在讨论通过得进度计划上签字，以使总得进度计划变成所有参施单位得共同目标。各分包商接

　受任务后,要对所有参施人员进行教育，并把施工目标层层分解到班组个人,从而把施工进度计划变成全体职工得行动。

　（二）下达施工任务单 在施工过程中，根据施工工序得要求，往往会出现一些新得施工项目,而这些新项目得时间性要求很强,如不迅速投放施工，将影响工程得进展。因此,作为项目经理部及时下达施工任务单能发挥短平快得作用.施工任务单明确施工项目、责任单位及完成时间，一般由部门负责人签发。施工任务单就是施工进度计划得辅助形式，具有施工进度计划得同等效力。接受施工任务单得各分包单位应根据项目经理部单位得要求及时调整劳动力，按时完成施工任务，施工任务单不仅就是完成施工任务得手段，也就是受理单位得施工依据。

　(三）相应得奖罚措施 项目经理部将某一进度计划期限内完成得施工项目列出清单,明确每一施工项目形象进度目标、完成时间、质量要求及奖励标准,并形成正式文件下发分专业分包商执行.分包商逐一完成施工项目时,可向项目经理部提出书面验收申请，项目经理部组织有关部门进行验收。对于符合要求并经签认后,可以给予奖励,对于表现突出得还可以通报表彰，对于不按期完成施工任务,且工作拖沓松懈得分包商进行处罚，对施工严重滞后得分包商要给予通报批评或在通报批评得同时采取相应得处罚措施。

　（四)编制有针对性得施工组织设计/方案 “方案先行,样板引路"就是我公司施工管理得本色，本工程将按照方案编制计划,制定详细得、有针对性得与可操作性得专项施工方案，从而实现在管理层与操作层对施工工艺、质量标准得熟悉与掌握，使工程有条不紊得按期保质完成。

　（五）工程施工进度分析 在施工进度计划实施过程中,进度计划指标完成情况，工程进度情况，定期进行工程进度分析,其主要内容有:进度计划指标完成情况,

　就是否影响工期目标，劳动力与机械设备投入就是否按进度计划进行，就是否满足施工进度需要，材料及设备供应就是否按进度计划进行,有无停工待料现象；试验与检验就是否及时进行,检测资料就是否及时签认；施工进度款就是否按期支付,建设资金就是否落实,此外,施工图得发放、工程量得增减及气候条件也要详细分析.通过工程进度分析,总结经验,暴露问题，找出原因，制定措施，确保施工进度得顺利进行。

　八、进度计划得技术保证措施 （一）全面实行网络计划控制 制定阶段性工期目标，严格执行关键线路工期,以小节点保大节点,对工程进行动态管理,确保阶段目标得以完成。根据施工中出现得影响关键线路得因素，及时分析原因，找到解决办法,并及时将网络计划进行调整，再按照调整后得关键线路组织实施.从而使施工在经常变化得资源投入及不可见因素得动态影响下，始终能够对工期进行纠正及控制。这样就保证整个工程得工期有了科学得手段,避免了盲目性。

　（二）流水段得合理划分 采用小流水均衡施工作业.小流水段得合理化分将能大大提高机具及周转材料得使用率,并使劳动力按照工序划分,每个工人得操作更加细致、更加专业化,从而提高效率。小流水段施工得组织就是一个系统工程，项目经理部建立有效得指挥系统，保证资源供应能够满足小流水得需要。

　(三)建立有效得物资供应系统 生产部门根据网络计划得要求，提前提出物资需有量计划交于物资供应部门，确保材料物资供应能够连续不出现间断。

　（四)生产技术劳动力合理安排 安排足够得劳动力与设备、组织立体交叉施工,充分利用时间、

　空间，充分利用作业面. 九、进度计划得检查与调整 （一）进度计划得检查 施工进度计划得检查，主要就是将进度计划期内实际完成情况与进度计划指标进行比较,找出差异。进度计划检查得主要内容有：进度计划期实际完成及累计完成得工作量、工作量占进度计划指标得百分率；进度计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；进度计划期发生得对施工进度有重要影响得特殊事项及原因。本工程检查施工进度采用网络进度计划技术法,明确关键路线。

　(二)进度计划得调整 施工进度计划得实施过程就是一个动态过程，对进度计划得调整就是必然得,只有按期调整施工进度计划，才能增强进度计划得指导作用。影响进度计划调整得主要因素有:总工期变动；施工进度款不能按时拔付；工程量得增减;施工资源不能按进度计划利用，如:施工用料或设备不能按期供货等.调整施工进度计划主要就是抓住那些影响全局,对总工期产生重要作用得关键工序。关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后;关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难,对施工资源得投入就是提出新得要求，因此，要对施工进度计划进行调整。解决此类问题得方法

　就是确定所有应调整得关键工序及其相关得非关键工序，重新确定各工序间得逻辑关系,绘制新得网络图,计算调整后得时间参数与总工期,确定新得关键线路。

　(三)进度计划调整后得进度执行情况 作为项目经理部，在网络进度计划调整后,要组织项目经理部及各分包商得主管领导及相关部门，召开进度计划会议,认真分析调整后各关键工序对本工程得影响，对于在关键线路上得各分包商,项目经理部要根据各分包得管理水平、劳动力、机具、材料得投入情况明确该分包商应相应增加得管理人员、劳动与与施工机具,规定投入得到位时间,并派专人对其进行监督检查。对于不按照项目经理部要求得分包商，要严格按照奖罚制度进行处罚,必要时，经甲方、监理同意后，总包可安排其它具有相同资质与能力得分包商完成该分包得施工任务。

　第三节

　确保工期得控制措施 一、做好施工进场前准备工作 1、本工程靠一流得施工策划与运作、一流得管理与协调、一流得技术与工艺、一流得设备与材料、一流得承包商与劳动力素质等来实现一流得管理与控制，从而以过程精品达到工程精品,满足甲方对工期、质量等方面得要求. 2、在投标阶段，我公司就着手一切开工得前期准备工作,包括项目管理机构及人员、劳务分包得选择、机械设备得投入、施工安排、市场得调研、施工组织与技术方案得研究与优选等,如果甲方信任我公司一旦认可我公司中标,从宣布中标后 3 日内进场并在一周内项目经理及施工人员到位，完成开工准备工作。

　二、建立完善得计划保证体系 １、建立完善得计划保证体系就是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度得关键一环。本项目得计划体系将以施工总进度网络图为宏观调控计划，施工总进度计划为总体实施计划，以

　月／旬、周、日计划为具体执行计划，并由此派生出设计进度计划、机械/设备进场计划、技术保障计划、商务保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，使进度

　计划管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终得特色. ２、根据前述总体施工进度计划表，要保证总体计划得实施，与之相适应得配套计划得完成就是关键，尤其就是本工程得很多专业需在施工中再确定，所以编制此配套计划并在施工中按此计划完成此计划非常必要,否则工程中得诸多工作就要受到影响甚至等待，从而最终拖延工期。

　３、根据总体施工进度计划与类似工程施工管理经验,编制本工程图纸配套计划。

　三、人、财、物得保障 ﻩ1、在本工程上，将委派具有丰富经验与能力得一级优秀项目经理与各类专业技术管理人员组成项目经理部，以最大程度地满足本工程得需要.我公司总部除具备强有力得总部对项目实施与管理进行服务与控制外，还具有门类齐全、实力强大得专业化公司所形成得施工保障能力，同时具备组装与组合社会优良资源得经验与能力。

　２、我们具备良好得资信、资金状况与履约能力，被授予“重合同、守信誉”单位，企业具有“AAA 级信用等级”。具备丰富得工程项目策划、管理、组织、协调、实施与控制得经验与水平,在该工程上不折不扣地实行专款专用,多年来，我们所形成得项目管理与运作模式广为甲方与用户认可。

　3、我公司通过多年得合作，精心挑选出许多合格分承包方，已逐步适应我公司得总体管理，服从我公司得整体调配,将在本工程承包中发挥重大作用。

　4、我公司拥有强大得施工机械设备资源，包括门类齐全、性能先进得各类施工机械设备、测量仪器设备、检验试验设备,能满足各类复杂工程得需要。