组织人事网 [组织人事导论]
来源：卫生资格 发布时间：2020-03-23 点击：
第一篇组织人事导论
第一章组织人事学概论
预习案例：赛得贝克保险公司
唐·威尔逊（n）毕业于美国南方的一所大学，最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城（s）的赛德贝克（ ）保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员，干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦，希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他，唐的服务经历证书表明他干得很棒。和唐的老板商谈后，赛德贝克公司将唐带到了特凯赛德斯城，几天后，唐接受了赛德贝克公司提供的职位，这意味着既可以增加收入又有机会去一个正在发展的销售地区工作。
赛德贝克保险公司要求所有的实习推销员都参加一个为期两周的销售培训班，以便他们熟悉公司的业务、销售技术和市场策略，每个实习推销员在结束学习后将跟随一个老推销员干上一年。
培训部主任萨莉·琼斯（s）和唐的老师感到唐对于他的新工作学习得很好，在6个月内就可以代表公司开展推销工作。萨莉建议将阿肯色州中部的一个地区交给唐，因为公司最近有个老推销员退休了。那个地区在过去的5年里是中部销售地区销售收入的主要来源。
唐接受了这项任务，但过了6个月，唐的顶头上司简·彼德斯（ ）对唐的工作能力、工作动机、所受的训练及工作经验产生了很大的怀疑。自从工作以来，唐既没有完成新订单的销售指标，也未能完成成本指标。为了找出问题的所在，简和唐谈了好几次。
接着简让她的一个助手兰迪·马修斯（ ）经常去看望唐以观察其推销技术。在3周年兰迪到唐那儿去了 次。兰迪在向简的汇报中认为唐所受的训练很糟，当顾客询问有关该公司保险政策方面的技术问题时唐变得很急躁，而且他办公室里的同事们也没能接受他，兰迪认为唐的同事之所以不接受唐是因为他是个单身汉，而且喜欢打网球。而他的同事都是成了家的而且都属于相同的乡村俱乐部和高尔夫球俱乐部，保险单往住是在打高尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。
在接下来的几个月中，唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉，萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时，唐很难过。他说他感到被出卖了，他原以为兰迪是来给他出主意的，没想到他是来监视自己的。
萨莉给唐打电话后几个月，唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天后，简打电话问他能否回来上班，因为生意正在好起来，唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到有些烦躁，天气又那么好，于是他骑车去一家距他家不到 分种路程的修鞋店。当他进去时，他一眼瞥见简从那儿路过。
周一他上班时在办公桌上发现了一张“解雇通知书”，周五将是他上班的最后一天。
管理是一项艰苦的工作，简在对付唐时所遇到的麻烦是很典型的。简是唐的上司，她在让唐完成工作时遇到了麻烦，公司期望简能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常关系而且在遇到麻烦时也可获得他们的格外支持，简应该做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面临许多这类问题，本书的目的就是帮助你理解简所遇到的那些问题为什么会发生，并且向你提供解决问题的办法。
为什么个人与组织不能总是顺顺当当地工作？对于这个问题没有完整的
答案，但通过组织人事学的研究你能更好地理解组织和员工的行为的复杂性及组织与员工间的相互影响。
组织是一种社会系统，为了能有效地在其中工作或进行管理，你必须理解其运作的过程和动力。组织人事学的研究试图系统地理解组织里人们的行为，为此必须研究整个系统。
让我们从简的观点来看待案例中的问题。对于唐，简只知道他的工作表现不好，因为他的态度欠佳且在作推销访问时存在问题，简没有看到影响他不能完成应做的工作因素。在她看来试图理解唐的行为就如同只看见一座冰山的尖顶却要猜出它的形状。正如我们只能看见水面上的9的冰山一样，简只知道赛德贝克保险公司的某些方面，如图 所示。
公司的目标：赚取利润，成为社区中负责任的一员，业务每年增长％， 推销高质量的保险，成为保险业界的一员领袖。
公司的技术：拥有复杂的计算机系统来处理大量的文件，拥有办事员来处理推销员的订单，拥有有条不紊的程序和制度来帮助客户进行索赔清算。
公司的结构：由各部门（清偿部门、承保部门、损失防止部门）及劳动分工（管理人员、推销员、办事员、消偿核算员）组成。
人员的技巧和能力：办事员要有熟练的技能，推销员要有进取心、互助精神及一定的数学基础。
公司的财务状况：投资回收率、现金流动率及现金储备量。
尽管知道这些，简仍然搞不明白为何唐的表现下降得如此之快，她看不见冰山的另外9。
本书着眼于一个管理者所面临的人事和组织方面的问题。管理者的工作不同于许多别的工作。打字员、办事员、看门人、机械师——这些非管理者——主要依赖自身去追求明确的目标，但许多管理者，正如将在下面章节中讨论的，没有明确的准则来评价他们的下属。
人们对于自己的工作有不同的态度。有人想干第一流的工作并在工作中获得成就感；有人则想尽可能少工作而多休息；还有人则想有一份稳定的有保障的长期工作。
管理者必须了解这些不同的态度及在组织中影响合自部门工作的人（包括下属、同僚及上司），更重要的是管理者必须了解自身及自身的行为是如何影响别人的。
第一节管理工作的基本特点
在大多数有关管理者的书籍和论文中，很少有告诉我们管理者实际上都干些什么的。它们给我们的印象是，管理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件，匆忙奔向机场以赶上0的班机，招待重要的客户，解决复杂的问题。有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作，5天中有4个夜晚花在工作上，一个晚上在办公室，一个晚上招待生意上的同行，另两个晚上总裁回家，但那不是用来休息的地方，而只是为完成更多的工作的分支办公室。
这样来安排工作是可以给工作挤出一些时间，不过大多数的家庭都会感到太紧张。而且工作日安排的这么紧，经常的旅行和同时而来的各种要求给管理者带来了相当的压力。对于高层管理者来说，每周工作 个小时或更多并非罕见。在一个典型的工作日中，高层管理者要处理 份邮件，接5次电话，参加8个会次，咖啡得在会议中间来喝，午餐时间又要用来在公司的白领餐厅里和同事们开非正式的碰头会。即使有了点空闲时间也很快被急切的下属所占满。
管理者之所以总是处于快节奏中是因为管理工作是无休止的。工程师可以说这个项目设计完了，他们完成工作了。计算机程序员可以说系统可以运行了，他们的工作结束了。但管理人员的工作总是快节奏的，管理人员一直要为组织的成败负责，但是没有什么标准可以让他们说：
“我的工作完成了”。
管理工作有五个基本特点：（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（ 倾向完成例外性的工作；（3）面对面的口头交往；（4）与一系列信息交流网络发生联系；（5）权利与义务相结合。
一、在头绪纷繁的活动中努力工作
许多工作需要专业化和集中化。一个机床操作工也许需要用 个小时来加工一个零件；一个计算机程序员也许需要一个月的时间来设计一个程序以处理采购部门的物资供应问题；一个合格会计师也许需要用一个月来审计一家大公司的帐目。但管理人员的工作具有多样性、短暂性和片断性等特征。一项研究发现工长们一天平均要遇到3起工作上的问题（约每 秒就有一件），因此他们很少有时间进行计划。
一个总经理的一天也许包括拆阅邮件、听取下属关于消费者组织抵制本公司产品的汇报、参加和别的社区领导讨论如何对付能源短缺问题的会议、倾听经理关于缺乏办公空间的抱怨、参加为一位在本公司干了 年正要退休的职员所举行的纪念午餐，与市场部经理讨论失去了一笔0万美元的合同的事，还要讨论如何再购买一座工厂以使现有的生产设施得到更有效的利用。经理的工作日的特点就是经常被打断及其所从事活动的多样性。一个高效率的管理者就必须经常而且迅速地变换工作方式。一位负责财务部门的副总裁说：“我每 分钟就得变换一下角色，一会儿我是税务专家，过几分钟我又成为一个经理，接着我又变成银行家，人事问题专家，等等。”
管理人员的行为往往是短暂的，大部分活动都在9分钟内完成。一个电话平均长6分钟（直接了当、简明扼要），非计划中的会议一般长 分钟，例行的事务工作（口授信件，阅读报纸等等）大约要 分钟，对于长的报告及备忘录只能浏览一遍。
管理人员从事的是片断性的工作，他们通常在会议结束前就离席或是打断下属和别人以讨论某一问题。一项研究表明，一个管理人员在 天内，在办公室里工作不受干扰的时间满 分钟的一共只有 次。
二、倾向完成例外性的工作
管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作，如处理邮件，预审长篇报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一些新的和“热门”的消息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源，他们会优先处理这类信息。
由于例行报告中没什么最新的消息，因此管理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许多管理人员的一项工作，但他们很少看别人的报告，高层管理人员最关心的是当前和将来。
管理人员不大喜欢处理例行的工作或信息，但这并不意味着他们不喜欢约会或者会放弃约会。管理人员对于时间不明确的约会如“下周五的某个时间”没什么兴趣，只有知道确切的时间，他们才能订出计划并答应参加。
管理者是在一种刺激一反应型的环境中工作的，他们要对突然出现的情况作出反应。吉姆·斯蒂弗尔（l）是全国卡车运输公司的一个部门经理，当得知有一辆 轮卡车把货物散落在一条州际高速公路上时，他必须作出快速的反应：司机平安吗？有没有人身伤亡或财产损失？哪家救险机构离得最近？货物是否是危险品？有没有通知货物的主人？货物有没有保险？斯蒂弗尔刚处理完这件事又来了一件事。他的财务主管递交了辞呈准备自己作生意，斯蒂弗尔立即想到的是最新的帐目表是否准确地作出来了，有没有人可以接替她的职位。
三、面对面的口头交流
管理人员的交流方式有五种，信件（文件交流）、电话（口头交流）、计划外的会议（非正式的人与人的交流）、计划内的会议（正式的人与人的交流）和巡视（视觉交流），这几种交流方式间有着本质的区别。
信件交流的特点是正式但反馈慢，且很少能立即获得答复。处理邮件是一件烦琐但又不得不干的活，管理人员每小时可以处理 多封邮件，那只不过是随意地浏览一些诸如请求、谢忱等无关紧要的内容。所有信件来往中有近 ％不是涉及当前活动的，因此管理人员一般避免使用信件而且对于他们收到的大部分信件也并不关心。
管理人员喜欢使用口头交流，如图 所示有 ％的管理时间都用于会议、电话及巡视中的口头交流。电话和计划外会议一般都比较短，但它们加起来却占了一个管理人员口头交流时间中的近一个半小时。管理人员在双方都相互了解及需迅速交流信息时使用电话和计划外的会议，通过这种交流形式管理人员可以很快地发出和获得大量的“活生生”的信息。当问题突然出现时，往往可以通过召集临时会议或打电话来解决。
当有大量的信息需要传递，或需要和不熟悉的人进行交流，或只有通过事先安排才能使需要信息的人聚集在一起时，管理人员倾向于召开计划内的会议。
巡视——即在办公大楼内走动并和员工们交谈——给了管理人员走出办公室与人们进行非正式交谈的独特机会。这种方式不经常采用，但这是个很好的时机，可用来非正式地看望某人或向职员表达一些个人信息，诸如对最近举行的婚礼、生孩子、毕业或别的喜事表示祝贺。
总之管理人员喜欢口头交流，非正式的电话交谈和计划外会议对于保持“有活力”的行为很重要。正式的，计划内的会议则用于特别的交流或需要很多人参加的事情，如纪念仪式、劳资谈判、股东大会等。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或编写计算机程序，他们是信息的传递者。
四、与一系列信息交流网络发生联系
由于管理人员喜欢口头交往，所以他们成为一系列信息交流网络的中心，一个管理人员的交流网包括下属、同僚、上司及组织外的一些人。
通常，管理人员跟他们的下级在一起的时间（约占他们的3到一半的时间）远比跟上司在一起的时间多。对工长的研究表明他们只花 ％的时间与自己的上司打交道，这对于中、高层管理人员也是一样，低层管理人员与上司的交往都是很正式的，包括诸如情况汇报等例行报告。
中、高层管理人员与什么人交往呢？他们的大部分时间都花在与别的管理人员及部门或组织之外的人员的交谈上了。一个经理必须不断地与别的部门经理联系以了解有关计划、设备、进度、消费者问题、市场机会及人事问题方面的信息。和组织外的联系包括有与商会、顾问、律师、保险商、供应商、政府官员及消费者协会的联系。每个这样的集团都能向管理人员提供专门的信息，例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立法决议案、行情及新产品的研制进展了如指掌。
五、权力与责任相结合
管理者拥有什么权利又负有什么责任呢？彼得·弗·德鲁克是这样说的：
“管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体。⋯⋯这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠释者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。
”
德鲁克把管理者描绘成一个能乱中求冶的人，但有时管理者并不能决定他自己的行动。电话铃时而响起，记事簿上一长串的会议，下属因为个人或组织问题的来访及别的预想不到的事情纷至沓来。
管理人员确有两个可以自由施展才能的重要领域。首先，他们能够作出将确定自己长期承担的义务的最初决策（虽然一旦决定后，他们的许多活动就得由别人来安排了）。例如，一个经理可以决定究竟要不要加入一家本地银行的董事会。而且管理人员还能发展他们自己的信息渠道，显然管理人员可以通过他们作出的关键决策来控制他们的时间的使用。
其次，管理人员可以利用他们的义务来做一些事情。全国卡车运输公司的部门经理吉姆·斯蒂弗尔（l）可利用某位职员退休的机会向到场的人收集信息，在这个短短的退休仪式上，斯蒂弗尔还可以趁机向那些到会者讲一些重要的问题。一位高效率的管理人员总会利用一切机会来为他的事业游说，以防患于未然，消除形成中的谣言。
现在清楚了：
·管理人员将他们的大部分时间花在口头交流上。
·对于不同层次的管理人员来说，与别人联系的频繁程度也不同。与工长们打交道的人最多，高层管理人员次之，中层管理人员最少。
·随着管理层次的提高，“热门消息”和“小道消息”的重要性也随之提高。
·第一线的管理人员处理眼前的问题，中层管理人员处理短期内的问题，而高层管理人员处理长期性问题。
·管理工作是忙碌的和片断性的，这就需要管理者有能力将注意力迅速地从一个人转移到另一个人身上，或从了个问题转移到另一个问题。
第二节管理者的角色
亨利·明茨伯格（g）认为所有的管理人员在工作中都担任了 个不同的角色（我们将角色定义为组织行为中特定的位置）。图 3表明各种角色分属于三大类——人际关系类、信息类、决策类。
在我们讨论这些角色之前应先注意四点：第一，每个管理者的工作都是各种角色的结合；第二，管理者扮演的角色往往对管理工作的五个基本特征产生影响；第三，将每个角色分开讨论是为了便于理解而实际上在管理人员的工作中它们是高度结合的；第四，随着管理层次的不同（一线、中层、高层）各种角色的重要性也随之变化。
一、人际关系类的角色
最先讨论的人际关系类的三种角色都直接源于管理者的权威。首先是傀儡角色，向正在视察的大人物致意的总裁，向当地英雄赠送城门钥匙的市长，参加工人婚礼的工长，与重要客户共进午餐的销售部经理——他们都在进行礼节性的工作。而这对于组织的成功是很重要的，尽管这些工作看上去不太重要，但都是应该做的，它们显示了管理者重视他们的员工、顾客等。
领导角色包括负责指挥并协调下属的行动以实现组织的目标，还包括人事问题的处理
——雇用、提升、解雇，此外辽应使下属确信他们的利益和组织的利益是一致的。领导角色的其他方面还包括控制下属的活动，发现需要注意的问题。因为这个角色很重要，我们将在第十一章中讨论领导者的风格对于下属的工作表现的影响。
联络员角色包括和既不是下属也不是上级的人打交道，比如和顾客、政府官员、董事会成员、供应商等打交道。在担任这个角色时，管理者可以从组织之外的人那里获得信息并可能对组织的成功与否产生影响。事实上，联络员角色使管理者建立起了自己的信息网。
二、信息类角色
通过人际关系类的角色，管理者建立了可以使自己获得并传递大量信息的联络网，在以信息类角色处理这些信息的过程中，管理人员扮演了三个不同的角色（管理人员是如何获得并处理信息的问题将在第二篇中讨论）。
作为监听员的角色，管理人员就如同一架扫描周围环境以获取信息的雷达，搜集可能对部门或组织产生影响的信息。需注意的是，大量的信息往往是通过闲聊和道听途说等口头交流所获得的。监听员的角色，使得管理人员成为所有人员中拥有信息最多的人。
作为传播者的角色，管理人员向下属发布信息并与之分享信息。有时这种传播给下属的信息还是“特许”的信息，即除非管理者传达否则下属是无从获得的。管理人员获得的信息大多是口头上的，因此将之传播给下属往往既困难又费时。
最后是作为公司发言人的角色，管理人员以公司代表身份向别人发布信息，他所说的就是公司要说的。约翰·罗奇（ ），坦迪公司（v）的总裁兼首席执行经理，在向股东们回顾公司 年的财务状况时指出，公司利润增加了 ％，销售额上升了 ％。他列举了公司的一些发展目标：公司准备拥有谢克（k）无线电公司和坦迪皮革制品公司（ ）·其中包括增加谢克无线电商店的数量，开设新的计算机分店，进入新的市场，增加产品种类以开拓薪的市场。罗奇还指出 年的总销售额的 来自5年前公司还没有或认为了重要的产品。
三、决策类的角色
信息的作用就是帮助管理者作出决策。作为负责某一部门或整个公司的人，管理人员可以使组织投入到一项新的行动中去，决策者的角色也许出人际关系类角色和信息类角色更为重要，因为在扮演这些角色时，管理人员承担了整个组织的责任，作为决策者有四个不同的角色。
作为创业者的角色，管理人员希望通过发起一项新的计划或者通过为研究某问题而展开一次考察来改进组织的工作。当哈里·卡宁汉姆（y ）于 年成为克雷斯基公司（o。）的副总裁时，他发现了连锁店发展的新方向——折扣商店。于是他创办了克·马特连锁商店（ ）。在第一家克马特连锁店开业前，他已经让公司投资了 万美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作为全国主要的析扣商，他可以改变克雷斯基公司的经营方向和全美折扣商店的意义，作为一个创业者，卡宁汉姆发起了变革。
作为对付麻烦者的角色，管理人员要对超出他们控制范围的情况作出反应，比如罢工、主要的供应商破产，或供应商毁约。即使是最优秀的管理人员也会碰到这些麻烦，因为他们既不能参与也不能防止这些事的发生。一个好的管理人员在麻烦发生后知道该如何最妥当地处理这些事，而一个拙劣的管理人员则不但会碰上这些不可预见的麻烦，而且会遇到可以预防却由于他们忽视其先兆而发生的麻烦。
作为资源分配者的角色，管理人员应该负责决定在他的部门中谁应得到什么资源。资源包括资金、设备、人员及他们的时间。管理人员必须不断地决定应如何分配资源，资金该用来刷墙呢，还是该用来买新家具？预算中有多少钱应被指定作为广告费用，还应有多少钱该用于改进现有的产品？是新增加一个班次，还是通过加班来完成新订单。
和资源分配者的角色紧密联系在一起的是谈判者的角色。作为一名谈判者，管理人员通过谈判来为自己的部门谋取利益。例如，采购部经理和供应商谈判以获得较低的进货价格和较短的交货时间，销售部经理与主要客户进行降低价格的谈判以使客户满意。这些谈判是管理人员工作的不可分割的一部分，因为只有管理人员才能拥有作出决定所需的信息和权力。
四、概述
管理人员被赋予了 个不同的角色，如果他不能扮演好所有这些角色，那么他就不是一个很好的管理人员。当然根据个人风格、管理层次、组织形式及职业的不同，管理人员可能对于某些角色更加得心应手。
让我们来看看一位总裁是如何扮演这 个角色的。
案例研究：T·米切尔·福特，伊姆哈特公司总裁
伊姆哈特公司是机械、化工、工业零部件等高度专业化市场中的领先企业，从一个年销售额为2亿美元的美国五金公司发展成为一家在 年销售额达到 亿美元，利润达 万美元的跨国公司。这家公司（美国《幸福》杂志公布的0家最大企业中排在0位上）的成功主要应归功于公司董事会主席兼总裁T·米切尔·福特的天才和努力。
福特认为总裁的工作是由几个不同的角色组成的，四个传统的角色是：决策者、制定计划者、经济学家和战略家，而顾问、仲裁者、哲学家和“战士”等角色列事实上是属于人际关系方面的。关于决策者的角色，福特说道：“在计算机、操作人员、会计师和律师说了他们该说的之后，必须有人决定‘干，还是‘不干’，如果一个管理人员是一个好的计划者，”他接着说，“那么决策所需要的信息已经被准确而及时地收集并传递给需要它的人了。这里的关键是作为一个经济学家或资源分配者的职能，即“队长”如何明智地使用人员及他们的时间、资金、材料还有最主要的即时间。”福特认为，作为主要的战略家，一个管理者应该“发现变化并想出办法来处理它，还要制定战略性计划并通过监控使之得以贯彻。”
在人际关系方面，福特认为高级主管（O）是组织的顾问，“将每天作出的决定反馈给执行这些决定的人们。作为一个仲栽者，他的存在及权威可以调解员工间的分歧，并且可以增进直线人员与职能人员、雇员与股东间利益与需求的一致性。”福特将“哲学家”的角色等同于“未来学家”，即代表公司的发展方向。作为“战士”，福特认为应该能够“创造性地发现别人所未能发现的问题并且能够防患于未然。”
高级主管的另一个角色是鼓动家，他们不但应该是公司的个性及特点的象征而且应该是自由企业精神的象征。福特指出，在花费时间以处理经济、技术和生产方面的困难时，他在处理外部事物上也花了同样多的时间。在他每天的日程表中都有投资和财务关系、雇员关系、职务外的事务、职业协会的活动、传媒关系等方面的事务。
他说：“所有这些都不是管理人员的基本工作，而且时间、金钱——如同企业的赢利性一样——都并不重要。这意味着 年代以后的管理人员将需要拥有更广阔的心胸，更强的社会感知力，更老练的政治手段及全球观念。”
第三节组织人事学的方法
既然我们知道管理人员所做的工作了，就可以开始研究他们为什么做这些，进一步说，当我们理解了雇员为什么做他们所做的事时，我们就开始理解组织人事学了。我们将以从行为科学中寻求帮助来作为开端。行为科学是一个用社会学、心理学、经济学和人类学等方面的知识来帮助我们理解人们为何及如何行动的综合知识体系，因此我们可以将行为科学应用于管理和理解组织内个人与群体的行为。我们将发现，对于理解人来说没有简单的菜谱式的方法，也没有什么“最佳答案”或“理想组织”。
理解组织中行为的关键是要知道你的目的和对象。我们可以从观察整个组织开始，也可以从观察组织的一部分，如个人、团体、群体和部门开始。当然只研究组织的一部分是不够的，了解组织中各个部分是如何发生联系的也是必要的。达拉斯牛仔队（ ）的教练汤姆·兰德瑞（m ）说，为了理解整个球队你必须注意它的每一个部分，例如，中线开球能开多远？有多少次攻入对方的胂叨茨艿梅郑孔璧擦硕嗌俅慰罩传球？只有通过分析每个部分的长处和短处，教练才能从整体上把握球队。
有一种理解行为的办法是假定所有的行为都能用简单的理由来解释，仅仅根据因果关系来思考问题的倾向就是简单推理的一个例子。例如，车祸可能是由于司机的疏忽，或是因为恶劣的道路条件，或是由于某个其他因素所造成的。事实上，引起一场特定的车祸的原因可以列出许多来，如果你把酿成车祸的这些单一的原因列成一张长表，你就会为这样的事实感到吃惊，在你可能研究的任何一次车祸中，这张表上所列的诸项因素纵使不是全部，也有相当一部分可能与肇事有关。
一、系统法
如果单一原因的假定不够充分，很明显就要做这样的假设，即事件都是由许多错综复杂的相互作用的因素造成的。如果你有兴趣确定减少车祸次数的条件，最好研究一下与撞车有关的各种基本因素以及它们之间的关系。“系统”这一概念表现为多重因果关系以及各种力量之间的复杂联系，即所有的事物都与其他事物相联系。组织可以看作由许多系统组成的，诸如作业流程、奖酬制度、信息交流网络及职能结构等，所有这些共同发挥作用就构成了我们通常所说的组织。“系统法”强调各部分之间的内在联系，并且认为只有在整体的上下关联中对个体部分的解释才有意义，所以对于了解行为至关重要。
要成为高效率的管理人员，并不需要了解相关系统的一切可知的方面（如果那样的话，分析遇到的头一个问题就会没完没了），所有的事物都在一个相互依存的复杂链条中与其他事物相联系。相反，只要明确我们的地位、作用、能力及目标，我们就可以挑选那些我们想要控制或了解的系统来进行分析研究。对那些处于我们控制范围之外的系统，我们就不考虑了。
为了达到本书的目的——研究在组织内部的行为——我们应该详细探讨影响组织中人们行为的那些个人、群体和结构。对群体内个人的行为、群体本身、工作群体间的关系以及组织中的群体都要进行分析。本书还要描述和解释组织中不同群体内部及其相互间的内在关系。因为要强调组织内部人们行为的原因和影响，所以组织的结构、它的技术，以及它的作业设计都很重要。只有在研究了作业设计、激励过程、领导、群体的动态特性、沟通人际关系的方式、学习及感知过程等项目之后才能很好地理解个人的行为。
二、早期的方法
最初人们认为管理的方法只有一种，因为所有的组织都是同一类型的，管理目标都是相同的，所有的工作目标也都差不多。这在本世纪早期在某种程度上是正确的，但今天这种方法被认为是传统方法。组织人事学的传统方法强调建立适用于一切组织和管理目标的原则，这种普遍适用的原则一般都是约定俗成的——因为要把组织和雇员管好只有一种方法。但是随着弗雷德里克·温斯洛·泰罗（ ）、埃尔顿·梅奥（o）、J·罗特利斯伯格（r）和道格拉斯·麦格雷戈（s ）等寻求增强管理人员对行为的理解的人物的出现，这种观念开始改变了。他们的工作是现代管理方法的开端。
泰罗
弗雷德里克·温斯洛·泰罗提倡利用对时间和动作的研究，零件及工序的标准化，以及别的科学而有效的技术对工厂的生产进行科学管理。泰罗的办法是通过研究操作以确定如何生产最有效率。他相信奖罚体制对于工作成绩和产量是有用的。他还提倡要建立起一种管理控制制度，使那些监督人员只需应付那些例外的情况而不用监督下属的日常工作。
梅奥和罗特利斯伯格
在 世纪 和 年代，哈佛大学的埃尔顿·梅奥和 ·罗特利斯伯格将他们的社会学背景知识用于在西方电气公司（ y）的霍桑（t）厂进行的工厂实验中。他们的工作表明组织应该被看作一个社会系统。社会背景对工人行为的影响大于管理规章制度。实验表明工人不是一个简单的工具而是一个在管理人员通常难以理解的群体环境中相互作用的复杂的个体。梅奥和罗特利斯伯格相信管理人员可以通过使雇员的工作环境适应个体特性的方法来改善他们的表现以取代泰罗制的科学管理。管理人员应该采取参与型的领导风格并且应关注社会环境，在塞德贝克保险公司的案例中，唐未被他所在的群体所接受对他的工作表现产生了多大的影响呢？
麦格雷戈
年道格拉斯·麦格雷戈的理论与Y理论的出现给理解行为提供了有力的观点。以对人的武断的假定为基础的理论明显地区别于以对人的更民主的假定为基础的Y理论。麦格雷戈的理论得出了一个令人信服的观点，即大部分管理行为都源于管理人员所支持的人类行为学的理论。它们的概括见表 。
表1—1麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论
Y理论
· 人们不喜欢工作， 而且会
· 工作如同娱乐和休息一样自然
尽可能的逃避工作
·人们井非生来懒惰， 如果他们变得懒惰，
· 人们缺乏责任感， 没有进
那也是经历所致
取心， 只想图安稳
·人们在他们认同的组织中工作将会自觉
自律
· 大多数人只有在受到强
·人是有潜力的， 在适宜的条件下他们将
迫， 控制和威胁时才会工
会接受并寻求责任， 他还拥有可以用于
工
作根据这些假定， 管理人
作的想像力、天才和创造性。
员该扮演强迫和控制员工
根据这些假定， 管理人员的职责应该是
的角色
开发员工所具的潜能并帮助他们将之运
用
于共同的目标
X理论提供了一种专断的管理方法。根据理论，大多数人都不喜欢工作而且如果可能的话就会尽力避免工作，人们因为懒惰而不愿使出全力，他们没有进取心而且还尽可能地避免承担责任，他们以自我为中心，对于组织的需要漠不关心，而且还抵制变革。组织给予他们的普通的报酬不足以克服他们对工作的厌恶，因此管理人员使雇员表现良好的唯一途径就是强迫、控制和威胁他们，尽管有的管理人员否认他们以这种观点看人，但他们的行为证实了这一点——理论正是他们对员工的看法。
Y理论提供了一种人道的和积极的管理方法。根据Y理论。人们并非天生懒惰，如果他们表现出懒惰，那也是源于他们和组织打交道的经验。如果管理者提供了适当的环境让职员发挥其潜能，那么对于他们来说，工作就和娱乐、休息一样自然。他们在从事本职工作时将会变得自觉和自律。因此管理人员的角色就是提供一个环境，让员工可发挥其潜能。
麦格雷戈认为过去的管理都忽视了一些关于人的实际情况，管理人员还是坚持理论的关于人的过时的假定，而实际情况是大多数人的行为是符合Y理论的假定的。大多数员工拥有Y理论中所说的那种有待发挥的潜能，而管理者若没有意识到这种潜能，那他们的方针和行动都不会去考虑发展它，这样许多人就不会把工作看作是自我成长和自我实现的机会。因此管理工作需要吸收一个全新的理论——Y理论。
二、权变法
权变法的基本观点就是管理组织中的行为没有标准可循。没有哪种情况正好符合人们的精确分类，每种情况都有其特点，管理也要根据其特殊需要进行。
组织人事学的权变法反对那种认为有一些可以适用于一切情况的普遍原则的看法。原则像格言一样——它们让管理者按一种含混的、一般化的途径来观察世界。当然原则也有重要的作用，当情况需要时，权变法也会采用原则的。
试回答表 中的问题，如果你对这些问题的回答全是可能/有时的话，那你就已经领会了权变法的意义了。例如感到心满意足的工人生产能力并不总是很强，因为他们在工作中所获得的满足可能主要来自他们所在的作业班组同事及在工作中建立友谊的能力，所有这些跟工作成绩很少有什么关系。行政管理型的组织，例如麦克唐纳（ ）快餐店，克一马特公司，伯杰·金（g）公司，安努塞·布什（ ）公司，州农场保险公司等企业都是效率很高的，因为他们的业务已经定型（例如制作大麦克汉堡包，炸杂碎和奶油冰淇淋），而且他们的顾客、供应商及管理机构都相对稳定。要是麦克唐纳快餐店的菜单每天都变，它的效率就下会这么高。不是所有的工人都想从事挑战性的工作，有许多工人只想从事那种工资高，又下需要动脑筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、带薪休假，还有人寿/医疗保险等〕的工作。这些工人拒绝提升到对他们来说具有挑战性的岗位上。不是所有成功的领导人都是以人为中心的，像伍蒂·海斯（s）、比尔·布赖恩特（t）和温斯·朗巴蒂（e ）这些成功的足球教练，他们的领导作风许多人都认为是以工作为中心的。
权变法认为对于设计组织、领导下级、激励工人及掌握群体的讨论来说，都不存在最佳方式。多种多样的管理行为可能各自适宜于不同情况，这全取决于当时管理人员所处的环境条件。只有在管理人员正确地了解了那种特殊的形势之后，才能有特定“管理原则”可以遵循。权变法让一个管理人员把出现的每个问题都看作是一个机会，组织面对出现的问题不应试图“解决”它，而应通过在组织中“展开”变化来对付出现的问题和机会。简单他说即组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。
权变的基本概念比菜谱式的管理原则更难理解，但是这些概念有助于人们更透彻地理解复杂的形势并可增加管理者采用适当的行动以达到预期目的的可能性。
有一句谚语也许可以最恰当地概括其优点：授之以鱼，饱食一日；授之以渔，受用一生。
权变法可以帮助你判断各种形势以便有效地应付它们，正如谚语中所说，它将教会你如何钓鱼而不是给你鱼。
权变法的优点
运用权变法来理解组织行为究竟有哪些好处呢？首先，权变法认为对于设计一个组织或部门，激励职工，领导下级，主持小组会议，拟订奖惩制度来说，没有一种最好的办法，应该根据情况特点来选择不同的管理对策。成为成功的管理人员的关键在于认清形势。
权变法认为，一个组织所处环境的性质，它的规模、技术、市场特征、营业执照、人事问题以及其他因素在给组织带来问题的同时也向组织提供了机会。组织怎样变革以解决这些问题是一个演化过程，这种思想是生物学家适者生存理论的延伸。例如，大象的长鼻子，使它们能从很高的地方获得食物；猿类有可以握紧的手指和脚趾，使它们能在树枝间悠荡以寻找食物和逃避敌人。权变法认为，不同类型的组织结构、奖励制度以及变革策略，可能正是对不同的管理问题所采取的相应对策。
其次，权变方法认为组织所处的环境是不断变化着的。因此管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化着的，自以为市场永远是稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。库斯啤酒公司就认为事物是稳定的
——它的产品、市场以及竞争等等——它没有意识到变化，因此它的经营状况恶化了。让我们来看看这家公司及其所犯的错误。
案例研究：库斯啤酒公司
年库斯啤酒公司已经成为啤酒工业中的一支令人敬畏的力量，在它有销售点的 个州中的9个州。库斯啤酒在各种牌子的啤酒中独占鳌头。在其行销的所有的州中，它占有 ％的市场份额。到 年它在加利福尼亚州占有 ％的市场，相比之下工业巨头安赫塞·布什（h）公司只占 ％的份额。俄亥拉荷马州销售的啤酒中有 ％是库斯啤酒，由于需求大大超过了供给，公司只得向批发商分配产品。
为保持这种经营业绩，库斯啤酒公司强调从工艺及原料方面保证生产出高质量的啤酒。喝啤酒的人认为库斯啤酒是一种经过科学的检测和发酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一种专门培育的大麦酿制的淡啤酒。公司为了保持这种口味付出了很大的代价，它不采用巴斯德灭菌法，因为那样会影响口味。但这给啤酒的储运增加了很多麻烦，啤酒必须在接近冰点的温度下灌装，在冷冻状态下运至啤酒冷冻仓库。为了进一步保证啤酒的口味，公司还要求销售商，一个月年卖不出去的啤酒就得下货架，以免影响质量。
库斯啤酒成功的秘诀还在于销售。它是西部产的啤酒，而那时西部的自由及纯净的环境正是消费者们所心驰神往的。库斯啤酒的名气还在于：福特总统在“空军一号”上饮用它；保罗·纽曼（ ）和克林特·埃斯特伍德（d）都说库斯啤酒是最好的国产啤酒。
库斯啤酒公司的发展及利润在 年代中期是令人瞩目的， 年其销售额过 万美元，而在4年前只有0万美元。其每桶啤酒的利润平均约为9美元，是安努塞·布什公司的两倍。但在经营中仍然存在一些问题。
在一场与奥克兰的库斯啤酒批发商的艰苦斗争中，加利福尼亚卡车司机工会号召在全州范围内抵制库斯啤酒。与此同时安努塞·布什公司正在加利福尼亚北部建一座年产量为0万桶的啤酒厂，结果使库斯啤酒的钠量下降了约 ％，市场份额下降了4％。 年，机会平等委员会（ ）提供的一份文件认为库斯啤酒公司在员工的雇用和提升方面歧视少数民族。为了进入巨大的东部市场，库斯啤酒公司将直接面对那些已牢固地占领了市场的大啤酒厂，但它只有一个啤酒厂，因此它在价格上没有竞争力。在菲利普·摩斯（s）公司购买米勒啤酒厂并对其进行重组后，米勒啤酒超过了库斯啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及随后的广告促销活动是一次成功的巧夺市场的活动，使米勒公司在 年销售出 万桶里特牌啤酒,相当于前4年销售量的总和。
劳工问题也困扰着库斯公司， 年初，科罗拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工会的成员举行了罢工，这场罢工是由于库斯公司坚持其所有的雇员都要接受测谎试验而引起的。罢工持续了 个月，许多罢工工人的职位被情愿接受试验的人所取代，最后工会让步了，但公司引起了工去成员的愤怒，其中许多人不再喝它产的啤酒。
库斯公司不愿意增加生产能力是因为它只有一家啤酒厂而且生产周期长。但 年它终于开始采取行动以增加其市场份额，它推出了 年来的第一个新产品库斯干啤，并开始了赫尔曼·约瑟夫（s）牌啤酒的市场调查。公司 年的利润比 年下降了约 ％，公司的股票也从 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒销售量比 年下降了8％。
为了进一步使产品多样化，库斯公司购买了比利时著名的斯特拉·阿托里斯（ ）啤酒的美国销售权。库斯公司 年的净销售收入为0万美元，纯利润为 万美元，并以2％的市场份额排在第3位上。库斯干啤成为仅次于里特啤酒的销量第二大的干啤，到 年库斯公司的产品行销 个州，并计划对一种新产品——乔治·克尼恩（n）的伊利红爱尔牌（e）淡啤酒——进行市场调查。 年其净销售收入增至0万美元，纯利润为 万美元。另外，库斯公司还在弗吉尼亚州买了很大一片土地，计划在那里建一座啤酒厂并进入东海岸市场。
第四节基本概念
本书的目的之一就是简化并统一适用于组织中人们的行为的知识。物理系或会计系的学生都要学习特定的基础知识，万有引力定律无论在达拉斯还是在巴黎或新加坡都是一样的，纽约的一个氢原子和洛杉矶的一个氢原子是相同的，但如此确定的法则对于组织中的人和行为来说是不存在的。有四个基本概念可以帮助我们理解人和管理人员及他们在大多数情况下的行为。这些概念着眼于人和组织（见表 ）。
表1— 3组织人事学的基本概念
组织人事学遵循人类行为学的原则
组织行为是因环境而异的
组织是社会系统
组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用
一、组织人事学遵循人类行为学的原则
心理学的一个基本原则就是人是不同的。从其诞生之日开始，每个人都是独特的，而后的生活经历更加深了人与人的差异。这意味着管理工作可以通过根据职员之间的差异来区别对待以使他们有最佳表现。
个人行为取决于内、外两种因素的影响，影响人们行为的内在因素有学习能力、动机、理解力、价值观、职业抱负等（这些将在第二篇中详细讨论）。外部因素有组织的奖酬制度、政策、群体行为、高层管理者的领导风格，对主管人员的选拔、考评、培训，以及组织结构及组织变革等等（第三、四、五、六篇将考察这些因素）。
二、组织行为是因环境而异的
多年来行为科学家们强调个人行为是个性与环境相互作用的函数。为了理解在某种情况下个人的行为，必须分析环境加在人身上的压力。例如，在赛德贝克保险公司中环境因素是如何影响唐·威尔逊的行为的呢？最重要的影响有，未被群体所接受、独自一人在一个小镇上及完下成销售指标带来的压力等。
专门研究某种环境下所有的影响因素既复杂又费时。可以运用权变法，或叫作环境决定法来找出主要因素，根据这个方法，通过分析环境的组成部分来判断出主要因素来，如组织结构、群体压力、领导风格、工作压力和组织政策等。
三、组织是社会系统
社会学认为组织是社会系统。组织中的人有心理上的需求，他们向往权力和地位，他们扮演着许多角色，包括人际关系的、信息的和决策的角色。个人的行为受他们所在的群体的影响。让我们来研究一下下面的案例。
案例研究：休·李（e）
休·李是一家马铃薯片厂包装线上的工长，她不同意约瑟夫·契克尼（） 请一天事假参加他侄女的婚札，契克尼认为侄女属于家庭成员，他理应出席其婚礼，于是他未经批准就休了一天假。等他回来后，李惩罚他停薪一天。别的工人听说后，感到这不
公平，为了支持契克尼，他们威胁说如果李不撤销对契克尼的处罚，他们就要罢工。
在这个案例中，李没有意识到她的行为将影响到厂里的别的部门的工人。
四、组织人事学反映了结构与过程变量间不断的相互作用
在组织中完成一件工作要了解应该找什么人以及如何向他表达自己的观点。结构指的是人在组织中是如何组成群体的，这种组合可以形象地表示为在一个组织结构图中各部分的排列。过程指的是一个系统里各种行为的先后次序如何排列，决策、领导、沟通、解决冲突等都是组织中的过程。
案例研究：哈里·瑟兰德（）
哈里·瑟兰德是布鲁克林联合煤气公司（ ）的人事经理，他设计
了一套新的业绩评价系统。他组织了一个委员会来协助自己，并任命弗雷德·拉尔森
（ ）负责该委员会，他还要求弗雷德从每个部门中挑选一个人参加委员会。7
个月后委员会向哈里递交了一份报告。哈里在最终决定之前又召集了别的部门的人来进行
讨论，最后所有的部门都接受了这套新系统。
在这个例子中，结构和过程都会影响对新系统的接受，委员会的成员代表了正常的结构，他们代表不同的部门，让谁参加委员会以及委员会中如何讨论了代表过程。对于预计一个委员会的成效来说，研究过程变量（领导、沟通和权力）有时比只注意结构安排更有用。
第五节组织人事学：理论框架
为了理解组织中人的行为，可以建立一个理论框架，它包括五个基本的组成部分：（1）个体差异，（2）群体过程，（3）组织过程，（4）个体/群体/组织的界面（工作环境）和（5）变化过程。这些组成部分间的关系及每个部分的重要性都表示在图 中。当我们分析每个基本要素及其重要性时，我们将建立起一个理解组织中行为的模式。另外，我们还将专门分析人员配备问题。
各要素间的关系变化多端，以至于很难找出它们之间的“规律”。影响组织中人们行为的事件多种多样，例如在考虑某航班的常规特性时，若出现劫机犯要求“把这架飞机飞到伊朗去”，则就突然产生变化了。机组成员和旅客们的行为都得按劫机者的要求来“权变”。这个例子着重显示出了应用权变法来理解人们行为时的三十主要因素：环境、行为、结果。
首先，系统中个体行为要取决于其所处的环境。环境为个体完成各自的任务提供了一个活动范围。在上面的例子里，有关环境就是这架被劫持的飞机，其他的环境，诸如机长的小汽车、职业类型、住宅、家庭生活都不是在当时的处境下对行为起决定性作用的因素。
其次，在一定的环境中个体行为取决于他们的选择。在本例中，大部分人都会静悄悄地坐着，避免惊动劫机者。其他的选择，例如跳出机窗、进行反抗、跟劫机者搏斗，都会造成有害的后果。
第三，任何行为的结果都必须在特定的环境中去理解。结果总是取决于环境中的行为。在本例中，从飞机窗口跳出去的后果多半是摔死，而听从劫机者的命令虽然会带来个人的巨大屈辱和焦虑，但不会造成死亡。
一、个体过程
每个人都时同事、下属或者一块参加业余活动的人有一种评价，它会在一定程度上影响对其他人的行为。有能力的管理人员在试图影响别人的行为之前先要了解那些能左右自己行为的心理因素（第二章到第五章着重讨论了影响管理行为的因素）。
每个人都是由许多生理上的分系统——消化、神经、循环、生殖等——所组成的系统。本书中亦把个人看作是一个心理学系统，包括感知、学习、个性、沟通、感情系统和价值观等子系统。
二、群体过程
使群体发挥作用的技巧对于所有的管理人员都是至关重要的。管理人员花在开会上的时间占了他们工作日的3以上（见图 ）。人生本来就是社会性的，单独生活不符合他的本性，每个人一生下来就处于家庭的群体里面，没有群体成员的帮助就没法生存下去。人的时间几乎全都花在相互作用的群体中，在群体中受教育，在群体中消遣娱乐，个体的特性就是从群体的其他成员的观察和对待他的方式中形成的。
组织的许多目标只有在别人的配合和协作下才可能实现。像美国通用汽车公司、通用电气公司、国际商用机器公司、威斯汀豪斯电气公司（ ）、柯达公司、美国无线电公司（A）等组织的历史，就是组织起来的群体的历史。这些群体都是为谋求成员利益，提高成员的生活水平并满足他们的需求而创建的。成绩卓著的群体所实现的高生产率使得群体技巧的培养成为管理训练中最重要的方面。成为一个高效而又团结的群体中的一员，对于保持一生的心理健康也很重要。
作为一名高效群体的成员，必须了解群体内及群体间所发生的事情的动态特性，如何提高群体的效率是第六章和第七章的重点。群体的成员还应掌握某些专门的技巧，以消除实现群体目标过程中的障碍，解决问题，保持群体成员间良好的关系，克服困难，使之发展成为一个更有成效的组织。（在第三篇中，我们提出了管理群体间关系的途径，并且讨论了如何削弱群体间冲突的破坏作用的技巧。）
三、组织过程
良好的工作设计可使雇员积极、有效地为组织的成功而努力。工作设计会对雇员的满足感、动机及生产能力产生影响，第八章分析了影响人们对工作反应的一些因素，包括个体差异与组织特性。对于各种工作来说不存在一个通用的良好设计，因为人们对各自工作及组织的反应不同。第八章中我们还阐述了在进行工作再设计中出现的一些特殊的问题和机会。
库斯啤酒公司的案例表明，企业若不能发现并适应环境的变化就会造成经济损失。组织必须认清它的顾客，因为它的成功依赖于从顾客那里获取信息并据此提供顾客想买的产品或服务的能力。第九章阐述了管理人员怎样力图使其组织结构适应环境的要求。如果组织是在稳定的环境中经营的（例如百事可乐公司或可口可乐公司），那么行政管理型的组织可能较为有效；如果组织是在变化的环境中经营的（例如库斯啤酒公司和波音公司），那么就需要更灵活的结构，例如产品式结构或矩阵式结构可能更为有效。
四、个体、群体和组织过程
每年都有成千上万的管理人员为了提高领导效率和提高激励别人、解决矛盾及改善员工劳动生活质量的能力而参加各种管理培训班。像有机体一样，人和组织都是由许多互相联系的部分组成的，这些部分互相作用，同时也与更大的环境互相作用。第十章和第十四章讨论了个体群体和组织结构是如何结合在一起影响人们对工作的满意感和组织的效率的。如果没有事先调整作业班组的结构、规范和上下级关系来适应新的奖励制度就试图推行它，无疑是非常愚蠢的。
现代的管理需要能够把员工的目标与组织的目标协调一致的领导。要做到这一点，有时需要组织去迁就员工的需要，有时则需要通过有效的领导影响员工去实现组织的目标。组织实现其目标的有效性，取决于领导者通过其领导能力和领导风格进行控制、影响和行动的有效程度。尽管通常认为组织结构决定职工怎样工作，但职工的行为也取决于政策作用，也就是说，正式的结构和制度往往是根据负责人的想法形成的。
在一个组织里每个人都会感受到压力，管理者如何应付压力——自身的和下属的——非常重要。例如，一个约会从不迟到的人富有竞争性，他总是感到紧张，力图同时完成许多事情，所以易患高血压、心脏病和高度优虑等病。因为管理人员比下属对工作环境更有控制力，自然他们就能比下属更有效地应付压力。
五、人员配备
第十五章分析了人员配备的性质和目的，第十六章、第十七章和第十八章着重考察了主管人员的选拔、考评和培养。
六、组织变革
前面各章分析了影响员工行为的特殊因素，后面部分则着重研究管理人员在组织中进行变革的各种策略。变革是使组织适应环境要求以及改变员工的现实行为。如果员工不改变他们的行为，组织也就无法变革。当进行组织的变革时，管理人员必须考虑许多事情，包括组织正受到哪些压力迫使它变革、哪些是经常遇到的抵制变革的力量、应该由谁来推行变革。
变革是组织活动中不可避免的部分，消费者态度的变化、技术上的突破以及各种群体的要求是促使组织变革的诸多因素中的重要因素。
有四种基本策略可供管理者进行变革：
以人员为中心的方法：在组织的成员间利用行为科学技术创造信任和开诚布公的气氛。
以任务为中心的方法：重新设计个体的工作。
以技术为中心的方法：改变完成任务的方法。
以结构为中心的方法：对组织中的职权、责任和决策程序重新安排。
*
本章描述了管理人员的典型生活、他们所面临的一些问题以及他们如何运用行为科学的技术来提高管理的效率。管理工作的五个基本特点是（1）在头绪纷繁的活动中努力工作；（2）倾向执行例外性的活动；（3）面对面的口头交流；（4）与一系列信息交流网络发生联系；（5）权利与义务相结合。
为了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧āＵ庑┙巧ǹ煞治H类，即人际关系类，信息类和决策类。管理人员通过人际关系类的傀儡角色、领导角色和联络员角色行使他们在系统内的权力。而监听员、传播者和发言人的角色使得管理人员建立了一套用于信息类角色的联络网，当然信息是管理人员扮演决策类角色的基本条件。作为决策者，管理人员扮演了创业者、对付麻烦者、资源分配者和谈判者的角色。
组织人事学的三种方法分别是系统法、传统法和权变法，权变法不是建立在一套原则上的，但是当情况需要时它也会运用原则的，权变法要考察组织中各种群体内部及其相互间的关系，各个群体或每个员工都是相互依赖的，权变法的四个基本概念是：（1）人是有差别的；（2）行为是个体特性和环境特性的函数；（3）组织是社会系统；（4）结构和过程变量都对员工的行为产生影响。
组织人事学的五个主要组成部分是（1）个体；（2）群体；（3）组织和工作的正式设计；（4）个体、群体和组织设计间的相互作用；（5）进行变革以满足环境、职工和作业班组需求的必要性。
管理实例：吉姆·罗斯（e）的一天
吉姆·罗斯是塞尔光学器材（ ）公司负责销售的高级副总裁，早晨
5他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。塞尔光学器材公司是一家用珀尔视觉中心（ ）的名字经营的专营零售商，年销售额超过 万美元。这家公司在美国的 个州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷兰、英格兰等地拥有0家商店，它是全美提供眼用保健产品和服务的最大的公司。它还努力扩大其在别的国家的市场份额。塞尔光学器材公司是塞尔集团的成员，.塞尔集团是一家总部设在伊利诺斯州的公司，它还拥有制药厂。这家光学公司正计划进入广阔的保健品市场， 年它在一些只销售太阳镜的小商店里开始了试验。塞尔光学器材公司是一家市场导向型企业，其经营战略是建立在了解消费者的需求，以研制和提供适合消费者特点的产品的基础上。例如，珀尔视觉中心的店年工作室是根据“立等可取”的原则来加工镜片的，通常可以在1小时内完成顾客的订单，这使得珀尔视觉中心领先于它的竞争对手，它们一般都提供不了如此快速的服务。
作为负责销售的高级副总裁，罗斯的职责包括决定和评价公司的战略和经营方向，还负责市场调查，广告策划，镜架、隐形眼镜的店内展销计划等。
在罗斯今天的日程表中，首先要完成的工作是拟定一份问卷，以调查顾客对公司选用的镜架式样的态度。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的镜框式样，以及各价格层次的眼镜所选择的镜架是否合适。罗斯知道在0（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受打扰的工作时间，于是他 就开始拟定问卷了。但当他的秘书谢丽·格瑞葛（g）带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。
，他将和研制隐形眼镜的研究小组开会，： ，他还得和筹备秋季展销会的小组开会，0，他要和一位预约的广告公司代表共进午餐，下午0他要和总裁讨论对公司镜架供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信要打出来并寄出去，在他和总裁见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他主管财务的副总裁今天想和他讨论有关新的太阳镜商店的奖金方面的细节问题。
格瑞葛走后，罗斯继续拟定那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表0，在西区工作、负责经营的高级副总裁给他打了个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关儿童眼用产品销售的新想法，罗斯答应和他5分钟后见面。他们讨论了罗斯正在考虑的计划及如何根据新建议来改进。当： 他回办公室时，一个在光学实验室工作的女工问他是否可以给她一些建议，他说他可以抽出一些时间来，她的问题是关于在本公司及整个光学器村领域里从事销售工作的机会的，她说她想得到更多的培训，并且想调到公司的销售部门去工作，但一直没有机会，他向她谈了一些他干这行的经历，并向她指出了进入公司销售部的最佳途径。她走后，罗斯给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展一个有关儿童眼用产品的大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以从流行眼用产品项目中抽出部分资金，其他项目中的剩余资金也将分配给这次行动，总裁提醒说在罗斯的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。
当罗斯挂了电话后，他发现已经到了和隐形眼镜小组开会的时间了，他走进去议室并在主座上落座。在谈正事之前，他和小组中的几个人闲聊了几句。在听取了他们的汇报后，罗斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他们表示感谢，他还交待了一些任务并希望能在下次开会前完成，会议于： 结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，罗斯告诉了他们有关儿童眼用产品的事，会议于： 结束。
当罗斯从会议室里出来时，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向罗斯讲了自己有关太阳镜商店的不同类型的布置的想法。然后他犹豫了一会，问罗斯他是否可以和他谈一个困扰自己的问题。罗斯说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉罗斯，他和展销工作小组里的领导有矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工作，罗斯答应他将过问此事。
当他回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了主管财务的副总裁的电话，并安排 和他见面。他还回了主管生产的副总裁的电话，他要和罗斯谈有关新型镜片的制作问题，于是他们约好下午 讨论这个问题。接着罗斯丢下其他的留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时作广告最有效。整个午餐时间，罗斯都在试图决定塞尔光学器材公司是否应该请这家新广告公司来承担它的下一个广告项目，因为这是塞尔公司第一次作电视广告，所以这个决定特别重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了有关这次广告的创意和时间安排方面的问题。
5罗斯回到他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。 财务副总裁来讨论购买现成的太阳镜连锁商店的事，直到人事副总裁苏珊·帕里斯敲门前，他们都是在讨论如何将这些分店并入公司的战略计划。财务副总裁也留下来听取了帕里斯所说的情况，他们3个又讨论起了新的公司职工福利计划的解决办法。
在其他两位副总裁于0离开后，罗斯整理了他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个纽约镜架供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下个季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见了总裁。罗斯和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司目前的镜架供应商的评价。
0罗斯回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是新发明的一个可以优化现行镜架购买数量和间隔的控制模型。一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过这个问题并认为镜架的购买应该更有效率，罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来，这份报告就是关于这个问题的。罗斯仔细地阅读了报告并考虑了它的应用，他把那个人找来让他更清楚地说明了模型的某些方面。他们讨论了模型在实践中将如何运作，可以节约多少费用。那个人5离开了罗斯的办公室，罗斯又开始拟定那份问卷。5分钟后，格瑞葛走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到： 他将文件放进公文包回家去。问题：
匏沟囊惶煜允玖斯芾砉ぷ鞯哪男┨氐悖
罗斯都扮演了些什么角色？
你认为罗斯是否有效地利用了他的时间？
这个案例体现了权变法的哪些基本概念？
第二篇个体过程
第二章个性和感知
预习案例：成绩
威尔森（ ）和罗伯逊（ ）是上“经济学”大课的大学新生。他们的老师在课上发还了期中考试试卷，威尔森和罗伯逊都得了D。下课后，威尔森去找老师。她看起来非常苦恼和沮丧：她说话的时候出了很多汗，她的手微微颤抖，她看起来马上就要哭了。她为自己的
“低劣表现”表示道歉。她看起来很严厉地谴责自己，她说：“我确实没有什么理由，我太笨了——我不知道怎么会做得这么差劲。”威尔森在这天余下的大部分时间里都单独呆在她的宿舍，逃了课，还写了一篇很长的日记。
罗伯逊呢，正相反，下课后冲出教室，大声地和她的男朋友开着有关经济学课程的玩笑。她取笑这门课，尖刻地评论老师的讲课内容。当她轻快地走到下一堂课的教室时，她看起来似乎对自己的成绩根本不在意。在这堂课（英文作文）上，罗伯逊比以前更积极地参与并发表了几段令其老师惊讶不已的评论。
面对同样的情形，不同的人不一定会有相同的表现。预习案例中所说明的个体差异是非常重要的，管理者或组织人事学的学生必须理解这一点。例如，一个雇员的行为总是人和环境的复杂的相互作用的结果。也就是说，外部环境中的事件（包括其他人的存在和行为）强烈地影响某一特定时刻人们的行为；然而人们总是给环境留下他们自己的一些特点。我们经常提到的这些特点代表的是个人独特的气质，即个性。当然，环境的刺激可能会强得足以压倒个体的差异。例如，一间房子失火，房子中的每个人在逃跑中的表现都很相似；然而，这并不意味着他们确实相似。
为了充分了解一些特殊个体的行为，我们需要知道这个人的很多情况——过去的经历、态度、个性、价值观等等——同时也要有个人行动所处的环境或背景的大量信息。本篇专门致力于讨论组织内的个体过程。它首先关注个体以便对组织行为有更全面的理解。
第一节个性综述
个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性，一个有效的管理者希望了解行为模式以便有效地管理下属。实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，需要比当时环境提供的更多的信息来了解个体行为。因为每个个体都是作为一个整体的人行动的。行为不能理解为相互割裂的部分。通过个性研究，就能将人的行为的点和面结合在一起。
个性学家萨尔瓦托雷·麦迪（i）对个性提出了下面这个正式的定义：
个性是决定人们的心理行为（思想、感情和行动）上的共性和差异的一套稳定的倾向和特点。它们在时间上是连续的，不能简单理解为一时的社会和生理压力的结果。
这个定义包含一些重要的观点。首先，这个定义没有将个性的影响只限制在特定行动、环境或特定个人。个性理论是行为一般理论——理解或描绘任何人任何时间行为的尝试。实际上，有些人认为定义个性概念的企图就是试图去解释人的本质。
其次，麦迪（i）提出的“共性和差异”提出人的行为的最重要的方面，每个人都听过任何人在一些特定的方面和所有人一样，或者和某些人一样，或者和谁都不像的说法。个性理论经常既说明所有人都具有的共性的东西，又说明把人们与其他人区别开来的事物。那么试图理解任何特定个体的个性就是试图去理解个人与他人的共性以及与众不同的特性。对于管理人员来说，这意味着每个独特的下属未必会对表扬、申斥、加薪等等作出同样的反映。这一复杂性——这种“不同的相同”——是使管理人如此具有挑战性的原因之一。
最后，麦迪的定义提出个性是“稳定的”并在“时间上是连续的”。大多数人凭直觉意识到这一点。如果一个人全部的个性可以突然地发生戏剧性的变化，那么昨天的朋友明天就可能变成了一个完全陌生的人。人们当然不希望发生这样的事情，但是一个人的个性能随着时间推移而变化，这里给出的定义没有提到这一点，环境因素也会影响个性，人们学习新的行动方式并能改变已确定的行为模式。例如：新雇员受到组织的社会化影响的结果可以改变他们的个性。个性发展会在一生中一个特定范围内发生，尽管最大的变化发生在早期——儿童时期。
第二节影响个性发展的因素
什么决定了个性？这个问题没有唯一的答案，因为影响个性的变量实在太多了。但是通过对遗传、群体成员资格、角色和境遇这四个基本影响因素及其相互间作用进行考察来对个性形成有一个清晰的了解。
一、遗传
遗传决定了体型、性别、肌肉与神经系统特征以及某些腺体分泌。例如，遗传使人们表现出不同的学习潜力、生物节律、反应时间和对挫折的忍耐力。这类特点影响着个体的需求和期望。他人对个体的外貌和体力所作的反应方式也能影响个性的形成。偶然地一个像西奥多·罗斯福（
t）那样体质羸弱的年青人能激励自己在体力方面练出成绩，以作为补偿的一种形式。可是大多数人却学会回避那些他们认为将威胁他们自我认识的形势。
二、群体成员资格
在不同民族文化背景中工作的人类学家已经清楚地证实了在个性形成中文化所扮演的重要角色。在任何一种特定文化中的人们都会受到现有价值观的影响。例如，美国的文化鼓励人们自立，富于竞争意识。但是，不论在任何一种文化中，个体之间都存在极大的差别。基督教的伦理观通常与西方文化相联系，可是如果认为这种价值观会在同等程度上影响所有处在这种文化背景中的个体就错了。管理人员必须意识到文化对于工人个性发展有影响，但是他们不能假定所有个体会同等地受到文化的影响，也不能认为所有文化都是类同的。
个体的群体资格使他们必须经受一种社会环境的陶冶。一个人的个性是由与之有个人接触的群体中的成员们和个体对群体作为整体的认识塑造出来的。群体能影响个人所扮演的角色及其在群体中的社会地位。
三、角色
文化确定如何扮演群体生活必需的各种不同角色。从这种意义上说，角色的影响是群体成员资格对个性发展影响的一种特殊形式，在不同的时期，要求人们扮演许多不同的角色，因为每个人都参加了若干个群体，而个人担任的角色又要受到他们所参加的群体的影响。例如，丈夫和父亲的角色在一定程度上取决于家庭文化环境；而车间主任和秘书的角色则主要受目前工作群体的影响。医生面对紧急情况几乎没有情绪上的压力，这是因为他在医科学校时已经受过训练来适应这个角色。
四、形势
形势影响是影响个体个性的独特因素。举例来说，一个对于选择哪种职业还举棋不定或者对好几种不同职业都感兴趣的学生。碰巧在飞机上坐到了一个律师旁边。这位律师谈吐引人，把法律这一行吹得天花乱坠。这样就可能会引出一连串事件，从而使这位学生处于一种境遇之中，对她的个性的进一步形成甚至学习计划的改变都会起到决定性的作用。
形势的决定因素还包括目前家庭里发生的事件。像离婚、父母一方因职业关系长期不在家或者一个人相对其它兄弟姐妹的年龄等因素都会影响十人个性的发展。一项对 名在地位较低的居民居住区成长，爬到工商企业的高级职位上的管理人员的研究清楚地表明，极力主张积极进取的父母对他们后代的个性造成很大的影响。
五、各影响因素间的相互依存关系
一个人的个性，是遗传气质或趋向性、以及经历的共同产物。这些经历发生在个体生物的、自然的和社会的环境的框架之中——所有这些都被文化背景和直接的群体联系所改变。在决定影响个性时必须对这些进行全面的权衡考虑。例如，所有的文化都在不同程度上，按照性别使儿童适应不同的社会生活。同样的，任何一个社会对不同年龄组的人期望有不同的行为。不过，每种文化在哪些行为反应要强化这一点，有各自的独特标准。男、女、老、幼的个性的区别部分地是根据依照文化规范扮演这些不同角色的经历而决定的。因为性别和年龄也都属于生物现象，它们也像遗传性一样对个性产生影响。下面的案例将揭示个性影响因素的复杂的相互关系以及有时美国社会与个体个性联系的重要程度。案例研究：詹姆斯·瓦特（）
怀俄明秋季炽烈的太阳照耀在玻璃窗上，詹姆斯·瓦特看起来苦恼和痛苦得扭曲了
面孔。作为内务秘书，他对西部老家进行了第一次访问。他面临今天早晨第二群人，几小
时之前他在参观黄石公园的设备时，就被一大堆围攻记者的问题淹没了。他已经回避数百
名怀有敌意的示威者挥舞的标语：“瓦特，为我担忧吗？”“留下一棵树吧，斧头瓦特。”
不单他西部老家的人攻击他， 岁的吉姆·瓦特已经成为美国政界中最受中伤和攻击的人。他的个性导致了尖锐的争论并且包围着他的骚动变得紧张得以致于影响到他政策的声誉。他不愿协商甚至不愿听取环境学家的意见，他的几乎全面发展的修辞学，占据他头脑的抵制妥协思维方式以及他对于敌对的偏好，所有这些都激怒了很多人，而实际上，这种对他们的伤害又是容易补救的。瓦特以前从来没有主持过政治工作，并且他的背景中没有任何东西为他作为一个政治家的才能和艺术作准备，也没有为排除障碍和引导舆论的艺术作准备。
有一段时间，人们有理由怀疑瓦特的工作能够保持多久。在白宫有小道消息说他已经过时了。瓦特从里根总统明智的政治谋略家——莱恩·诺福兹路（r）那里寻求建议并采纳了它。最近瓦特已经改变了他的方式，表现得善意和耐心。一个老朋友解释说：“吉姆已经认识到如果他不想成为总统政治上的阻碍，他就必须改变自己的风格，不再像过去那么容易激动，对报界和会谈老不再那么强硬，而是代之以使自己表现得更加开放、更具有父辈的风度。”瓦特认识到他缺乏政治头脑。“我在华盛顿确实对政治是很天真的”他最近说，“我认为正确的东西应该提倡。”他承认犯过错误，并且说，“华盛顿并不总是和我公开的直率和坦白一致，所以我引起了一些问题。我只是说了我感受到的东西，却要为此承担后果。”
第三节个性理论
个性理论有很多，但是没有一个理论被广泛认为是“正确的”。
了解个性的几种较流行和众所周知的理论显示了个性理论的丰富和多样。
一、西格蒙德·佛洛伊德的心理分析理论
很多图书馆为西格蒙德·佛洛伊德留的书架位置远远超过为哲学领域其它个人留的数量。佛洛伊德发展了很可能是最丰富的个性理论。他相信人的大脑就像一个大部分功能都“隐藏在水线以下”的冰山。在大脑这个未察党的领域内存在着压抑的思想和感情，以及隐藏的欲望和激情。这些尽管未知，却直接影响人的行为并可以在很大程度上解释它。佛洛伊德指出他的很多疗法都是帮助人们认识他们未察觉的心理过程并希望他们能更好地理解和处理他们的问题。
佛洛伊德还提出个性包括三个不同的部分或方式：本我、自我和超我。本我，是人性最初和最基本的体系，是在孩提时期首先发展的，它包括大脑遗传的部分和本能。本我是一个仅仅直接定向于快乐的“幼稚”的个性，它不能在客观现实中存在。当人们成熟时他们心须生活在现实世界，所以自我个性体系得以发展。自我可以区分只存在于主观意念中的东西和存在于客观现实的东西。它被描绘为指导人的行为的引导者。根据佛洛伊德的理论发展起来的最后一个个性体系是超我，它代表了由父母教给孩子的典型的社会的价值观和传统。超我被描绘为个性的道德武器。佛洛伊德将人的行为定义为个性三种方式的相互作用； 行为不是任何一种方式单独作用的结果。卡文·豪尔（ ）和加德纳·林德茨（ ）为个性的三个部分提出了一种有意义的思考方法：“本我可以被看作个性的生理组成部分，自我是心理组成部分，而超我则可看作是社会组成部分。”
二、戈登·奥尔波特的显著特征理论
与佛洛伊德不同，戈登·奥尔波特相信可感知的行为决定因素是最重要的，奥尔波特提出的个人的显著特征理论为人们能动地对环境作出反应提供了最好的解释。他把这些显著特征描述成以特定的方式对刺激（环境）作出反应的倾向和偏爱，如图 所示。
A 的反应(藉口和否认)
B 的反应(犯罪恶感和羞愧)
刺激(老师的批评)
C 的反应(愤怒)
D 的反应(接受)
E 的反应(讨好)
图2 — 1 个人对相同刺激的反映不同
奥尔波待相信这些根本的显著特征或者偏爱的模式就是我们说的“个性”。显著特征可以是一般性或普遍的。一个显著特征可以为一定数量的人共有，其它显著特征可以是一个人独有的和唯一的。根据奥尔波待显著特征理论，在任何情况下，没有两个人具有完全相同的个性“结构”，或者显著特征的集合；因此每个人都是唯一的。
三、卡尔·罗格斯的以人为中心，或人性理论
卡尔·罗格斯的个性理论为称之为“人性哲学”的理论提供了一个很好的例子。这一观点依赖对人的本性非常乐观的评价：每个人都能有健康的、经过良好调整的行为，并且只有父母亲的不恰当教育、社会压力或者其它境况才会产生精神不健康或不愉快的人。
罗格斯理论的中心概念是自我概念，是态度、价值、思想和信仰这些人们在生活的独特经历中发展起来的因素的集合。那么，自我概念就是一个人对于他或她自己行为、能力、外貌或者作为一个人的整体价值的观点。罗格斯强调人们最好被理解为其生活基本倾向或方向是为自我实现而奋斗的有组织的整体，自我实现是个体能作的一切，那么，对于每个人来说，自我实现就意味着唯一和特殊的事情。
四、乔治·凯利的认知理论（—）
乔治·凯利将其个性理论称之为“个人观念的哲学”。凯利相信当人们试图去认识他们的世界时人们表现得很像一个科学家，他们预先为事件作准备，并通过建立个人观念或者对现实的解释，有目的地为预测和控制他们的环境奋斗。凯利理论的个人观念是人们用来了解世界的“模式或样板”。思想可以用与科学家使用假设几乎相同的方式来设计、测试、提炼并且抛弃现实的观念。或许凯利认知理论的最根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定他们的行为。这样凯利强调预期的未来对人们来说比过去的经历还要重要一些。所有人的独特的个性都源于他们看待人生的独特的模式或风格。
第四节个性范畴对行为的影响
个体差异即我们所指的个性对于个人的行为有可感知、可鉴定的影响吗？确实有，尽管现实环境对于任何时间点的行为都有显著的影响，行为科学研究已经将一定数量的个性范畴或者显著特征单独列出来，它们和行为有着不容置疑的联系。下面的段落将阐述这些范畴中在组织中特别重要的几个。
一、控制源
控制源是指个体对发生在他们身上的事件是否基本处于控制之下的相信程度。有高度内在控制源的人相信他们生活中的事件基本上（但不一定是唯一的）是他们自身行为和行动的结果。相反有高度外在控制源的人，则相信生活中的事件基本上是由机会、命运或其他的人决定的。有证据表明“内控”的人比“外控”的人能更好地控制他们自己的行为，在政治和社会生活中更加活跃，并且更加积极地寻求有关形势的信息。
内控者和外控者的其它差异在组织环境潜在的决定行为中是很显著的。例如，和外控者相比，内控者可能会做更多的努力去影响或说服别人，且很少接受其它人影响。内控者会比外控者取得更大的成就，一些证据显示，和内控者相比，外控者选择一种更加结构化、直接的监督风格。还有很多研究需要去做，但是在人和环境的广泛范围之内，行为的真正区别已经得到了证明。控制力的信念看来代表了个性的一个方面，它对于理解人的行为是很重要的。例如，图 说明了控制源任务的绩效的完成情况和对于未来任务绩效的期望之间的可能联系。
控制源是一个具有连续性的个性范畴，正如人们所遵循的那样。也就是说，人们不可能是完全外控或内控的。设想一个连续体一端是“高度内控”，另一端是“高度外控”——根据人们的控制源信念所有人都在这条线的某处。
二、内向和外向
内向和外向术语经常与卡尔·古斯塔夫·荣格（ ）的个性理论联系起来，这一理论家的观点将在第四章阐述。在每次标题为内向和外向的讲课中都描绘了一个人的社交能力：内向的人是害羞、孤独缄默的人，而外向的人则是合群或杰出的。在涉及个性范畴时这些术语有一个简单的含义。内向是直接向内转的思维倾向并对抽象的观点、个人的感情等等有着极大的敏感性。外向是直接针对其它人、事件和客观事物的以外部为中心的思维定向。
在荣格的个性理论中，在个性的情感定位中内向和外向都存在。内向使人们定向于内心、主观世界，然而外向则使人们定向于外界、客观世界。这些定向中的一种经常支配和存在于有意识的思维中，而另一种附属定向则存在于无意识思维中。极端的内向“一般被看作是一种保持自己的犹豫、沉思的、孤独缄默的天性，逃避客观世界，总是有点处于防卫状态，并且宁愿藏在怀疑的审视中。”相反，极端外向则“一般被认为是一个杰出、坦白和能轻松适应环境、迅速形成友情以及排除任何可能疑虑的随和的天性。这样的人会以毫不在意的信心冒险进入未知环境。”
我们中很多人都可能被认为是有极端外向或极端内向性格倾向的人。然而，人们是在内向和外向的不同程度之间变化的，或者在二十极端中间达到相对的平衡。在下列分类中内向和外向的类型的人到处都可以看到，这些分类是：教育水平、性别和职业分类。正如所期望的，外向的人似乎在管理职业中较多，一些调查甚至显示外向对于管理人员的成功很重要。既然管理者的角色经常要与他人一起判断和解决问题，某种程度的外向可能是必需的。然而，一个极端外向的定向可能导致个体为了外界的环境和需求而牺牲自己。完全专注于工作的管理人员要以牺牲其家庭和社会生活为代价就是这样的例子。相反，内向的人则倾向于在他们对外界需求的感觉和其它外界因素以及他们的工作和决定中插入个人的观点。结果，极端内向会选择不易适应外界形势的行动方针。任何一种极端倾向都会阻碍个体在组织中的工作效率。
内向，外向个性范畴对于组织行为一个最显著的应用是不同环境下的工作绩效。一些证据表明内向的人在很少有感官刺激的环境中表现较好，而外向的人则在有较强感官刺激的环境中表现较好——更多的人、噪声、变动等等。这样，极端内向的人在一个安静办公室单独工作会工作得最好，然而极端外向的人会选择一个有很多人和噼哩啪啦的打字机的喧闹的办公室。
三、权威主义和教条主义
对权威主义的最初研究是由二战驱动的，它计划去鉴别个性偏好对于法西斯、反民主的吸引力的感受性。然而随着时间的推移，这个概念扩大了。权威主义的个性现在被描述为严格坚持传统的价值观、易于服从权威、对人生持消极态度、关心权力、固执、反对运用主观情感。
教条主义是一个与基本上指个体信仰体系的刚性紧密相关的概念。非常教条的人把世界看成是一个充满恐怖的地方，经常将“正统”权威看成是绝对的，并且以他们对接受权威或教义的赞同或反对为基础来接受或抛弃其他人。简言之，非常教条（ ）的个体是思维狭窄的人，而不太教条（ ）的人则思维开阔。
组织行为中这些个性范畴的应用不如控制源和内向/外向的应用那么清楚；然而，仍有证据证明， 更加依靠组织中的权威人物并较易受他们的影响。另外，权威主义的个性很可能对权威人物阿謀奉承甚至宁愿监督者的领导风格是直接和结构化的，这也显示了教条主义的程度与个体间及在群体行为之间的一些关系。例如，非常典型的教条主义的人比不太教条的人更依赖群体结构和他人有效地合作。这意味着 在任务压力，委员会的分配等方面的绩效会在一定程度上依赖于群体如何去完成任务。一些证据也表明教条主义的程度较高与决策形势中信息搜寻有限有关，有时与低劣管理绩效（可能是一个结果）有关。
第五节感知综述
感知是选择和组织环境刺激提供给感受人的有意义的体验。人们都了解环境，可是对于感知过程来说，环境中的各种事物的价值各不相同。人们对某些感觉刺激有兴趣，对另外的感觉刺激却进行排斥。人们期待大厅里朋友们的脚步声，对楼上人们的走动却置若罔闻。在办公室里，人们对电梯到达的铃声毫不理会，但是在听到送咖啡车的铃声时却能一跃而起。
怎样解释人们所感知的事物会产生巨大的出入？有人向你介绍一位素未谋面的女士，她向你微微一笑。这一笑是表示她的喜悦、羞怯、激动还是在掩饰她的厌倦呢？对笑的解释同你当时的感受有关。你自己当时是喜悦、羞怯、激动还是厌倦呢？你的朋友如果看到这个介绍过程，对此一笑更可能有种种不同的解释。对任何情况作出的反应是因人而异的。下面看一个例子。
案例研究：约翰·法加第（）
年初，约翰·法加第通知下属，纽约总部有指示：要求企业集团中各分公司都要建立计算机信息和检索系统。这个系统应包括每个公司所有项目的管理信息。该系统最终完成后，纽约总部就可以了解组织内各公司的最新信息。
法加第选派了一位低级职员玛格丽特·哈里斯（ ）来设计和完成这个系统。哈里斯以最早接受任务却最后完成而广为人知。但是由于缺乏人手，法加第除了安排哈里斯去做这项工作没有别的选择，并希望她能在 月初按时完成任务。
事实上所有法加第的下级都不赞成使用计算机检索系统。人们经常这样评论：“两个月以后它就会过时，我们从事的领域变化很快。”“公司管理当局承认他不能胜任工作，需要电脑帮助他们工作。”“这种作法太愚蠢了。只要总部的人阅读我们提供的月度和季度报告，就会发现所有需要的信息都包括在里面了。”
搜集了公司里各个项目的信息之后，哈里斯同管理系统有关人员讨论了这个问题，而开发了信息分类的计算机文件。 月底她将打印件交给法加第进行最后的审查和批准。大大出乎法加第意料的是，大约 ％的信息是错误的。显然，不是高级管理人员给哈里斯提供了错误的项目信息，就是哈里斯向计算机输入时改动了信息。而交差的时间已经所剩无几。
试图理解这一情形的人提出下列的问题。难道是高级管理人员提供了错误数据以破坏这个系统？还是因为哈里斯为了保护别人或自我满足改动了提供给她的数据？法加第有没有清楚地向下级和哈里斯解释纽约总部究竟需要什么？纽约总部向法加第说清楚了它的要求吗？
很显然，法加第的下级和纽约的最高管理当局在这个问题的看法上有分歧。法加第的手下认为这完全是形式主义的工作，是纽约总部为了从他们这儿夺走控制权、决策权的一种方法。纽约方面认为这项工作是重要改革。能改进公司的工作。法加第手下的看法可能错了，但是对于个体来说非常重要，决定了人们的行为。工作人员对此工作产生这种态度另一种可能的解释是法加第任命哈里斯来负责这项工作。人们了解哈里斯的名声，知道她在公司里地位较低，所以对她的问题不太注意。而哈里斯则可能没有及时将信息汇集起来，以致干没有时间核对。无论如何，这个例子说明不同的人对同一事物的感受方式常常不同，人们的反应取决于他们的感受。
第六节感知过程中的基本要素
当人们取得感知信息时，他们将它集结并综合进自己所特有的有意义的体验中。人们以个人对“真实”世界的描绘来表达各人的观点，决不会有两个人的描绘会完全一样的。法加第的手下和纽约总部的人员对于总部要求的功效有着不同的看法。人们总被自己感知世界的局限性所束缚。
人们的感知受到所感受的客观事物、对客观事物的预计、组织它们的方式以及赋予它们的含义的影响，个体感知的意识是变化的，我们中有些人进过一次教授的办公室就能详尽地描述它，然而其它人却几乎没记住任何东西。
认识感知世界和现实世界的区别对于了解组织的行为是很重要的。认识到这种不同的管理人员在作决策时就会更加小心，不会依据不充足的证据对复杂、重大问题作出决策。
案例研究：西尔维亚·皮超爱兹（）
西尔维亚·皮超爱兹是一家大公司的总裁，她考虑提升一位高级经理，克莱尔·艾
伦（ ）到公司的领导岗位。她邀请这位有前途的侯选人到家里吃饭。在正餐后
上点心时，艾伦没用叉子侧面，而是错误地直接用叉子的齿尖叉馅饼。皮超爱兹否决了艾
伦，因为她缺乏个人教养。她告诉人事部门，一个人在吃馅饼这点小事上都这样幼稚，是
无法教委托公司范围的重大决策的。
总裁否决这位候选人，不是因为她过去的经历，而是因为她在宴会上观察到的东西。皮超爱兹对这点小事的感知成了作出一个重要的事业决策的基础。对这位候选人来说，怎样吃馅饼无关紧要，但总裁却认为这件事关系重大。总裁的感知世界与这位候选人的感觉大相径庭。
图2—3归纳了从最初观察到最后反应或者行为的感知过程的基本要素。对环境刺激的认识是通过五官实现的——味觉、嗅觉、听觉、视觉和触觉。这五种官能都很重要，可是对于组织中的个体来说，听觉、视觉和触觉是最重要的。通过选择过程对这些感知认识进行过滤以决定哪种感知最应受到重视。内部因素和外部因素都会决定感知的选择。然后个体把选出的感知认识组成有意义的模式。
一旦个体选中并组织了一种感官刺激，就可以对它进行解释，进而做出反应，公开的（行动）或者隐蔽的（态度），或两者兼而有之。每个人选择和组织感官刺激的方式不同，从而产生不同的解释和反应。
图靖兄9痰母鞲龌静街瑁ǔ＜负醵际窃谝簧材羌浞⑸的。很少能在观察和反应之间看到分开的一个一个步骤。
第七节感知选择
电话铃在响，室友在看电视，狗在门外叫，你的小猫在玩鞋带，打印机在发出奇怪的声音，咖啡味扑鼻而来。忽视哪些刺激、重视哪些刺激呢？一般来说，人们感知那些有助于满足他们需求以及过去曾为他们带来益处的刺激。人们倾向于忽视那些给他们造成轻微不快的事物，但是对于非常危险的事件也是重视的（例如，房子失火了）。
感知选择是一个人们过滤掉大多数刺激，以处理更重要刺激的过程。感知选择依赖于偏好和对感知的期望以及过去的经验。
一、外部因素
如图 所示，外部因素及内部因素都会影响感知选择。感知的外部因素是指外界或环境方面影响感知选择的因素。这些外部因素的一些例子可以称为感知“原则”。
大小
外部因素尺寸越大越容易被感知。
强度
外部因素强度越高，就越容易被感知。
对比
与背景相反和出乎人们预料的外部因素最容易被感知。图—4证明了对比原理。二个在中心的黑圈哪个更大？右边的显得大一些，但是事实并非如此：二个黑圈一样大。右边的黑圈显得大一些是由于它的背景——它的参考框架是一些较小的圈。左边的黑圈显得小一些是由于它与周围较大的圆圈相比造成的。
活动程度
活动因素比静止因素更容易被感知。
重复
经常重复的因素比只出现一次的因素更容易被感知。营销经理利用这一原理来极力吸引潜在顾客的注意。
新颖性和熟悉程度
环境中的新颖因素或者是熟悉因素都能引起人们注意。人们会很快注意到一头沿着城市街道行走的一头大象。个人很容易从走向自己的一群人中认出密友的脸。
所有这些因素在任何时候都可能发生作用影响感知。
二、内部因素
感知的内部因素是观察者自身影响感知选择的各个方面。这些内部因素包括学习（在第三章中讨论），激励（参看第十章）和个性。下面的实验说明了内部因素对感知的影响。
案例研究：高级管理人员培训计划
名高级管理人员参加公司举办的训练班。其中6人来自营销部门，5人来自生产部门，4人来自会计部门，8名来自其它部门。研究人员给他们一份1万字左右的历史案例，讲述关于另一公司的组织和活动情况。要求他们看完这份历史案例之后，指出自己认为该公司的最重要的问题是什么。
6名搞营销的人中5个认为公司的主要问题在销售领域；5名管生产的人中4个认为
问题是应当“明确组织内的关系”，也就是与生产有关的问题；4名会计人员中3个对销
售接触较多，他们认为推销是最重要的问题。
调查人员总结道，尽管这个历史案例要求从整个公司范围而不是从部门的观点来看待问题，可是大多数高级管理人员仍然根据他们的经历来看问题。
学习
学习是发展感知倾向的重要因素。感知倾向就是在过去相同或类似的刺激经验基础上形成的对感知的期望。学习和过去的经验在感知中以各种方式扮演着强有力的角色。例如，在图 中，这个小男孩个子不会比他母亲高多少，可是看上去却是这样。我们的眼睛依靠房间表面形状提供深度感和透视情况。从照片上我们无法分辨那些有意用来欺骗眼睛的事物。房间不是一个一般的矩形而是一个特殊的梯形，没有一个窗子或地板砖是方角的，墙壁、天花板和地板都是倾斜的。男孩站的位置高一些，也比他妈妈离镜头近一些。
激励
激励这个因素在确定人们所感知的事物时也扮演了重要角色。对与食物有关的因素，如食物烹调时的香味，饥饿的人比不饥饿的人要敏感得多。在一个嘈杂、拥挤的房间里，个人领会别人谈话的能力在很大程度上取决于动机。这就叫做“鸡尾酒会效应”。个人如果对所谈内容没有兴趣，就希望转而谈到自己认为更有兴趣的话题。
一个被权力欲望激励的人将注意那些可能提高权力的环境因素。商业界这种“帝国缔造者”总是扩大他的职工队伍，因为他们相信这是权力的反映。他们还总想增加其部门预算，将其看作是权力的一个标志，而从没想到过别人可能会认为他们的组织人员膨胀、预算过高。
个性
个性也和感知有着有趣的关系。个性部分地由感知形成。反过来个性也影响人们感受的事物和如何感知。你能在图 中看到什么？如果你看到一个充满蛙力、衣着考究的女士，你的感知与大多数第一次见此图形的人看法一致。然而，你也可能同少数人的看法一致，看到一个丑陋穷苦的老太婆。从图上看到的什么样的妇女取决于个人的感知倾向，在这里个性比学习更多地决定着这种具体的倾向。
有人设计过一个测验来检查个性与感知之间的关系。这个测验要求看图 中 到 秒钟，然后写一个关于图中男人的一则小故事。根据个人的个性，事业成就、归属感、权力这三个因素之一会影响人们对于图 的感知。不同类型的人会写出不同的故事，尽管人们看到的是同一幅画。
有高度事业心的人会认为这个男人是一位工程师，他想绘制一套实际可行的图纸，在投标承建一座大桥的竞争中获胜。他正在想象，如果成功将多么高兴。他曾经为怎样才能使长跨度的桥孔牢固而苦恼，但是他想到了采用新的高强度合金钢来解决这一难题。他参加了投标，但没有获胜，结果变得郁郁寡欢。
高度社交型的人寻求归属感。他们可能认为这个人工作得很晚，正在担心妻子会因自己忽略了她而生气。她近来已经多次抱怨丈夫关心工作胜于关心家庭和自己。他似乎无法使上司和妻子都满意，可是他深爱自己的妻子，想尽快早些结束工作然后回家。
那些特别着重权力的人会把那位男人看作是一位建筑师，他想赢得一场竞争以确立他作为世界上最优秀的建筑师的地位。然而他的主要竞争对手已经窃取了他的最佳构思，人们担心他因比赛失利而出丑。可是他又想出了一个绝妙的新思路，使评委们大吃一惊，他胜利了。
下面的案例将进一步说明个性和感知的关系。
案例研究：唐纳德·马萨罗（）
唐纳德·马萨罗在庞大的施乐公司（x）中占有极其显要的地位。对公司外的人来说，他作为施乐最年轻的公司副总裁和达拉斯办公用品事业部的首脑而闻名。按照一个同事的说法，马萨罗是施乐公司众所周知的“公司首席魔鬼发言人”。
马萨罗对这一称号感到很好笑，他加了一句“这也许不公平，但我毕竟得到了这一声誉。”施乐公司最肆无忌惮的人的名声——马萨罗经常直言不讳，以致于在愚勇的边缘摇摇欲坠——显然并没有大影响他在公司的地位：他有时被作为施乐未来的总裁大肆宣扬。
仅仅3年时间，马萨罗已经晋升到一个被视为施乐的首家本领的事业部的经理。当复印机在未来电子产品中变得越来越无足轻重时，施乐办公用品事业部以文字处理机、打印机、专业工作站等系列产品来占据销售疲软的市场。
或许关于马萨罗在施乐地位的最引人注意的事情就是他其实根本不需要在任何地方工作。晔保丫且桓霭偻蚋晃獭 年以前，马萨罗和其他几个麦莫拉克斯公司（x）的避难者建立了撒盖尔特（t）联盟，这个联盟成为软盘驱动器的计算机配件的领先生产厂。 年，撒盖尔特卖给了施乐，联盟经理马萨罗个人净赚了二三百万美元。
在撒盖尔持作了这么长时间的企业家——“我只要5年就可以特权有两个人的修车厂变成一个资产 万的公司”——为什么马萨罗不用他赚来的钱另开办一个公司呢？为什么他作为得到承认的企业家要跳槽到管理层众多的施乐公司呢？
“如果我再创办一个公司，我只会被束缚住去再一次作相同的事情，我唯一能从中得到的东西就是更多的钱，我不会学到任何东西。”马萨罗说，此时他靠在他富有的北达拉斯家中的长沙发上，“我不想贬低钱的价值，但是它只有在你没有时才显得重要，我真正想作的是令人兴奋的事情。”
马萨罗的座右铭是：“领导、服从或给我让道”——作为一个决策领导者，他得到了下属的高度评价。一位工业分析家将他描绘成“办公自动化企业中最精力充沛和能激励忠诚和热情的领导人之一。正是这些特点的部分影响帮助他经营这个事业部（办公用品）。
马萨罗被宣传为“施乐公司经理的确定候选人”。马萨罗否认了这种可能性。他说：
“现在谈论这个是不现实的。”他甚至不能确信他是否想成为一个大公司的经理。这项工
作有其益处，他承认：“钱不是坏东西，但是创建自己的公司同样是令人兴奋的。”无论
结果如何，他决定不将施乐公司经理宝座看作终极目的。”直到你死的那一天你都在描画
自己的生命轨迹。懂得我的意思吗？我发现它一点没有吸引力。”马萨罗会怎么构想图 的故事呢？他是否也会受到事业成就、归属感、权力的巨大影响呢？
第八节感知组织过程
心理学先驱威廉·詹姆斯（s）曾说，对一个婴儿来说，世界只是一片五彩缤纷、嘈杂的巨大混沌。”婴儿们都面对从他们的感知里整理出感觉的问题。渐渐地他们学会如何组织他们的感知，而这些感知原则简化了他们的世界。
感知的组织过程就是人们将环境中的刺激归类为可以认识的模式的过程。一旦感知的选择发生了，感知组织过程就在感知过程中起作用。此刻选出来加以注意的各种刺激被视为一个整体。例如：我们可以根据下列属性在头脑中形成一幅图画：木制的、
4条腿、有座位、有靠背、扶手、横档，这就是我们对椅子的印象。当我们看到具有以上各种属性的物体，我们就认定它是一把椅子。我们将输入的信息组织成为一个有意义的整体。在这个例子中，就是一把椅子。
感知组织过程的三个重要因素是图形——背景、感知分类和感知判断。
一、图形——背景
图形——背景原理说明人们总是倾向于感知由于背景衬托而显得突出的人们所最注意的因素。图 说明了当没有清晰的图形——背景图案时会发生的情况。这些错觉被称作反向图式——背景模式。在图（a）中你是看到黑色背景中有一个白色酒杯，还是白色的背景中有两个相对的侧面人像呢？在图（b）中你能看到6个还是7个立方体？将图颠倒过来你会看到7个立方体，不颠倒图形你就很难看到二组立方体，因为一旦人们用某一种方法来组织所见到的事物。要想改变这种看法非常困难。如果人们经常碰到这种模棱两可的图形，生活就会非常艰难。
二、感知分类
感知分类就是利用连续性、拼合性、接近性或相似性的原理将单个刺激组织成为有意义模式的倾向。
连续性
连续性是指将对象看作连续性模式的倾向。呆板或缺乏创造性思维的人可能无法感知任何独立的事物，相反的，他们总是在寻求连续性。呆板的经理们可能坚持职工应当遵循既定的、按部就班的老规矩，他们不能容忍随机应变，尽管这样能够更加迅速而有想象力地解决问题。因为它违反了经理们对连续性的不变要求。
拼合性
拼合性是将对象拼合以便作为连续完整的形式来感知的倾向，这是一种即使感知对象只有一部分是明确的情况下感知一个整体对象的能力。大多数人将图 中 个奇形怪状的墨点，看成是一条狗，很显然，没见过狗的人是无法拼出这种整体形象的。
接近性
接近性原理说明，一组对象可以由于它们彼此相近而被认为彼此联系。在同一部门工作的人往往被看作是一个单位，因为他们外表上看去很接近。假定在一幢办公大楼的三楼有4个人辞职，即使他们是由于各不相干的原因辞职的，人事部门会将其看作是三楼的问题并设法检查士气、工资待遇和工作条件，试图弄清出了什么问题。
相似性
相似性原理说明对象越相似，被看作是一个共同体的趋向性越大。在大多数体育运动队里相似性非常重要。例如：足球队的后卫必须能够毫不迟疑地认出同队队员。很多公司，特别是那些在楼里采用敞式大厅布局的，常用颜色做标志区分各个部门及其所属机构，直观地区分各个部门的职能及责任。一个公司会要求外来参观人员戴上黄色安全帽，他们自己管理人员戴白色安全帽，于是工人识别出在工作区域内哪些人对日常规程和安全事项毫不了解。
三、感知判断
除了图形——背景原理和感知分类倾向以外，感知组织过程一个重要的方面是人们将其感知组织成一个整体的倾向，以试图更加全面地理解他们环境中客观事物和事件。这一点在人们彼此作出判断中尤其如此。他们对于别人的判断可能会受到关于此人的“冗余”信息的影响。例如，一个人分别在5个大学的课堂上被介绍。当他离开之后，学生被要求估计他的身高。从每个班中获得的结果如表尽Ｋ孀疟唤樯艿牡匚坏纳撸蚕缘酶高。这个例子说明对事物或人的特征的感知并非与这一事物或人所拥有的其它因素无关。
表2—1感知判断
班级
信息
参观者平均身高估计
1
“ 琼斯先生， 剑桥的学生。”
5’9”
2
“ 琼斯先生， 剑桥哲学系演示教学者（ 助教）”
5’
3
“ 琼斯先生， 剑桥哲学系讲师。”
5’”
4
“ 琼斯先生， 剑桥哲学系高级讲师。”
5’”
5
“ 剑桥的琼斯教授。”
6’3”
第九节感知错误
感知过程会由于判断和理解中的多种问题产生错误的结论，这些问题包括感知防卫、定型偏见、光环效应、以己度人以及其他一些方式的原因。
一、感知防卫
感知防卫是人们保护自己避免感知具有威胁性的客观事物或环境的倾向。感知选择的讨论提到人们易感知那些能满足他们需要的事物，而忽略那些干扰性的事物。避开令人不快的刺激并非逃避现实：它可以是一种明智的防卫手段。人们对于自己周围使人困扰的部分在心理上装聋作哑。例如，住在铁路附近的人听不见火车的声响，一个女人对其丈夫的爱并不会因为其年老而减少。
二、定型偏见
定型偏见就是仅仅根据这个人是属于哪一个范畴来推断其类型的倾向。人们相信被鉴定为博士、总统或部长的人具有某些良好的品质，即使他们已经遇到过一些并不具备这些品质的人。被归入“退学”、“离婚”、“酗酒”那些范畴里的人立刻给你以反面人物的印象。即使将人们划分成为“黑人”、“老人”、“妇女”之类广泛的范畴，除了他们自身体质方面的属性之外理应不会再有任何属性，仍然可能导致错误认识。感知者也许会由于过分关注某些预期的特征，而忽略了将人区分为不同个体的特征。下面的例子揭示了有些人经常作出定型偏见的表述。
案例研究：工商管理硕士（）
谈到A，人们很自然地将其作为具有共同特性的一个阶层看待。他们自大，有竞争性，思维单一，在其成为高级管理人员追求的最快轨迹中很看重金钱。当很多人们说到“A”时，他们忘记了一个事实，这个团体中 万各式各样的人在过去几十年中的一段时间内从0个不同学校获得了A学位。这有一点像从在教堂唱诗班中唱歌的成年人和孩子中寻找相似性一样。从不同A的项目计划中毕业的学生有着很大的差别。在大多数的A项目计划中，学生选择一个课程领域（例如：金融营销、信息系统或者生产），在这一领域进行专业化研究。他们课程的大部分都花费在这一领域。另外，
A项目计划的完成情况在不同年份和不同学校都有所不同。有的强调数量，有的强调质量：一些讲究实际，而另一些则注重理论；一些注重管理课题，而另一些则集中在技术方面。在注重自由企业还是社会责任和注重公众还是私人利益的问题上也有分歧。总之，A可能只比美国大学中 到 年间获得历史硕士学位的人彼此之间更像一点儿。
三、光环效应
光环效应是感受者仅仅依靠一个印象来评价一个人的全部方面的过程，这个印象或好或坏。光环使感受者看不到其它应予评价的属性，于是无法得到对他人的完整、正确的看法。光环效应经常在雇员绩效评价中扮演重要角色，管理人员可能选用一种品质作为基础作用判断其它方面表现的标准。例如，一份优秀的出勤记录就会得到生产率高、工作质量好、工作勤勉的评价，而不管这一评价是否准确。
四、以己度人
以己度人就是人们以自己所具有的品质来看待别人的倾向，也就是说他们将自己的感情、倾向或动机投射到对别人的判断之中。特别是感受者本身有某些不良品质而自己又没认识到的情况下尤其如此。例如，管理人员可能被即将到来的组织改革的谣言吓坏了，于是认为别人比自己更害怕组织改革。吝啬、固执、办事杂乱无章的人往往比那些没有这些品质的人认为别人在这些方面更严重。
五、归因：行为原因的感知
在最普遍的意义上，归因指的是人们去理解别人（和他们自身）行为原因的方式。归因或许是社会感知的中心过程，对行为感知的因果的研究就是归因理论。图0是归因过程的一般模型。说明了归因理论的基本观点：人们推断他们从别人那里观察到行为的原因，这些解释在确定他们对这一行为的反应中往往起着关键的作用。在图0中，感知的行为原因是几个前提的函数。它们是：感受者对于个体和环境拥有信息的数量、感受者的信仰（隐含的个性理论，在一个简单的环境中其它人会做什么等等）和感知者对正确感知的重要性的动机。另外，感知者经常区别内在和外在的行为原因；也就是说，无论人们是由于真实的愿望还是由于环境压力，都会采取某种行动。归因过程的结果是感知者对其他人的行为、影响水平（感知人如何感知事件、人、环境等等）和感知者对未来事件或行为期望的影响作出反应的行为。
前提归因结果
行为
影响
期望
图2 —10 归因过程一般模型
为了说明如何将图0的观点配合在一起，想象你试图从一个人当前的行为来判断行为是否反映了“真实的”面目，或者这个人“真正喜欢什么或真正感受是什么？”根据归因理论，行为是否真实反映一个人的动机与感情取决于以下三件事情。首先，该行为必须是自由选择的，也就是说行为是由兴趣、喜爱等内在原因引起的，而不是由金钱或社会压力等外部原因形成的。其次，行为的后果必须具有重要意义。例如，某天有一个陌生人说不喜欢你的运动衣，这一行为——那天早晨穿你选的那件衣裳——对你来说或许无关紧要。然而，如果同一天你的上司告诉你说你衣冠不整，你可能会更加仔细地考虑自己的衣着，上司的评价是很重要的。最后，真实反映一个人动机的行为必须要有意地针对感受者。归因理论指出：因此，当你确信一个人的行为是建立在自由选择的基础上，其后果很重要，并且是有意针对你的，你就较有把握地对这个人作出肯定或否定的归因或判断。
*
个性是人们针对环境作出一致的行为模式的特征。每一个人在一些方面和其它人相似而在另一些方面则是独特的。有多种个性理论，然而并不是所有的理论都是有同等的价值，对很多不同理论的研究可以扩展对于人的理解。个性的特定范畴，例如控制源和内向/外向有些在解释个人的不同行为中尤其有用。
感知是人们选择环境信息并将其组织成对现实社会的概念的心理过程。尽管有时人们的感知或许是完全不现实的，他仍形成他们对现实的概念；感知到的东西对于感知者来说是真实的。选择性既受到被感受的人和事物的特性的影响，又受到感知者特性的影响，如过去的经验、现在的动机和个性。选择以后，感知者将感知组织成一个有意义的整体。不幸的是，感知过程可能导致对人们或事物无效的推断。归因过程在理解社会环境中的感知时尤其重要。
管理案例：外星人
宇宙探测器已经在银河系中飞行了上千光年，寻找和自己星球的生命形式有些许类同的物种。对马雷格人来说，这意味着寻找能吸收有营养的液体，能四处移动以及能对外界刺激作出反应的金属构成的生物。尽管他们参观的星球大多数都是由一个或更多行星所环绕，考察团并未发现任何有生命的组织。就在大多数的探测都没有成功的希望时，他们在搜寻银河系边缘的一个中等大小恒星的第3颗行星时有了意外的发现。经过几星期的观察，指挥官将下面由某科研人员提出的初步纲要发回自己的星球：
这里的基本的物种和我们自己的机芙林很相似，尽管是处在相当初级的发展阶段。按照惯例，我们首先在他们的医疗设施上进行研究，这里有稳定的实验材料。我们仍不太懂他们的语言，但是医院似乎叫“修车房”。这个行星上典型的人是金属的，用4个圆形、轮状的附属物四处移动。这些生物似乎自己修建或者指挥他们软骨架的小奴隶修建了遍布大陆四通八达的公路系统。他们似乎以方便的饮食中心贮存罐中的液体食物为生，液体通过一根管子引进这一生物体的后部。更令人惊奇的是他们的排泄物通过后部的管状附属物以雾状气体形式排出。我们在修车厂的研究清楚地表明这些“机芙林”是非常脆弱和易病的物体。由于像衰弱的附件、内部突然发出嗓音、喷黑烟以及完全不能移动这样的通病，他们必须频繁地接受治疗。很多情况下都是由一种专门的急救工厂将他们拖到医疗中心。
他们的很多行为相当奇怪，我们正试图建立一个可行的理论以解释其行动。例如，由于彼此相撞或撞到公路旁的固定物体上而造成重创，他们经常要进行治疗。死亡（这里称之为报废）不太普遍。皮奇尔博士得出结论说，这是一种非遗传的有敌意的物种。例如，当在公路上一下子有很多生物时，他们就会相当慢地移动并发出生气、不愉快的声音，这种进攻性的声音通常都转化到了体内，然而会转化为自我破坏的行动。最清楚的例子是，尽管很明显存在着伤害、残废和死亡的风险，但他们仍尽可能地以最快的速度行驶，尤其是在城市之间。必须注意的是尽管米格博士同意进攻和自我破坏倾向的存在，但她认为这些行为是早期经验而不是遗传的结果。她强调病人身上的很多擦伤和凹陷就是成长阶段可诅咒的治疗的证据，这些可能导致其在成年期的暴力表现。
为了公正，必须提到年轻的米尔恩博士不同意这二种理论。他认为这种生物的行为是对外界环境的反应，当有东西挡住其前进进程时，他们愤怒地咆哮；当十字路口有颜色的灯不迅速改变，以及为了对他后面的生物的声音作出反应，他们也愤怒地咆哮。这样，如果可能改变他们的环境，他们的进攻性就会降低。
在以后的报告中，我们将描绘几种可能和最早的居民有联系的较大的物种的行为，一些身体上长有块状物的生物似乎在社会中扮演一种从事服务性工作的角色：他们被训练从一个地方到另一个地方搬运东西，这种社会分工被认为是由于遗传能力的不同而引起的。问题：
如果你第一次看到汽车，你会怎样去理解其“行为”？
你怎么去理解你刚刚遇到的一个人的行为？
管理案例：谁在干什么？
我在一家超级商场看到拐角处突然跑出一个大约8岁的小女孩。她边回头边喊：“住手！住手！你会杀了他的！你会杀了我父亲的！”我扔下了东西，向小女孩跑来的方向跑去。转过拐角，我看到一幅吓人的景象。地板上躺着一个男人，另一个人压在他身上。上面的人准有6英尺6英寸高，0多磅重，看上去只有一半像人。他掐着受害者的喉咙、将头向地板上撞，到处是血。我跑去叫商店经理。
我和经理回到“行凶现场”时，警察刚好赶到。用了好长时间才弄清真象。事实是这样的，地板上的男人患有糖尿病，服用胰岛素后产生反应，结果昏了过去，摔倒时跌破了头（其实伤口很小）弄得“满地是血”。上面那个“家伙”看到病人跌倒，为了防止他昏迷中进一步受伤，正在设法帮助他，松开了他的领口。
如果我没回到现场，我会出庭作证见到了谋杀犯，这是可以理解的。初次见到“谋杀犯”，至今尚有余悸。你能记得，就是这个人，在几分钟之前，我在光天化日之下把他当成一个巨大的、凶恶的、样子吓人的怪物。此人不是陌生人，他是我邻居，以前常常见面，知道他的名字，他是个相当矮的人。问题。
哪些感知因素使人觉得“有人行凶”？
小女孩对此景象起了什么作用？
你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？
当你同朋友、爱人、父母有争议时，你认为自己的看法都是正确的吗？有哪些因素影响你的观点？
你有过类似上述故事的经验吗？
第三章学习和强化
预习案例：弗兰·塔肯顿（）
弗兰西斯·阿斯伯里·塔肯顿，前纽约巨人队和明尼苏达海盗队职业四分卫，现在是一位职业教练员，还是行为系统公司的总经理，该公司是绩效反馈和正强化系统的最大同时也是最成功的倡导者之一。他作为一位教练，所遇到的问题当然都是关于绩效的问题。塔肯顿强调说：“要是销售副总裁想要改进工作，做出成绩，他就必须专心一致，并对于他想要达到的绩效接受和承担责任。”塔肯顿强调说：“为了尽到这份责任，他不得不学会用不同的方式来处理问题，他得要学会有关行为的知识——学会怎样控制后果，运用正强化给予反馈，为了长远利益管理好人，而不是让他们一次次地搞竞销运动卖噱头。这就意味着销售副总裁的管理方式要进行一个系统的转变。也就是说，要把管理体系安排得能让职员知道他们干得怎样，并明白只要他们干得好就会得到奖励。”
在谈到行为管理在橄榄球场上是不是也有一定地位时，塔肯顿说：“是的，我们的确有一套对表现好坏的反馈系统。”原来，通过后果来对行为进行管理这一套办法，在控制海盗队的进攻方面起了重要作用。对于 个变量所广泛搜集的数据、过去的经验以及计算机的精确计算都证明，这些变量对球队的攻势有直接影响，在星期三放映星期日比赛的录像过程中，根据这 个变量对进攻进行了评价。在这些关键性的变量中，要是有 个到 个表现极好，一般就能赢球。“我们得到这些变量的反馈信息，也在这些方面受到强化，这就能使我们的人把精力集中在对赢球有重要影响的那些事情上。我们发现，最有效的强化是社交强化，也就是队员们彼此间的强化。”
塔肯顿还评论了绿湾派克队的前教练文斯·伦巴蒂（i），他强调说：“谁都以为他光会处罚人，总是采取否定态度。不过他并不是一个总破口大骂，语无伦次的怪人，他是一位很有条理、工作有条不紊的人。他对自己想要达到的目标能很准确地指出来，而且他会做出反馈，尽管有时大声嚷嚷，但毕竟是反馈。作为一个给人鼓励的人物，他简直令人难以置信。只要伦巴蒂点一下头，其强化作用比其它任何人唠叨 分钟的威力还要大。”
他还谈到俄亥俄州球队教练伍第·海斯（ ）在他的球队干得好的时候，就给他们队员的盔上印上7片树叶的州徽标记的那套办法。塔肯顿说：“有的人认为往盔上印星星不过是令人腻味的老一套。其实不然。干得好能得到赏识，尤其是得到那些懂行的专家的赏识，意义是很大的。不管是在工厂车间中辛苦干活的年过半百的工人，还是稳坐在董事长太师椅里的人，或是大学足球队员，能得到别人赏识总是非常有意义的。知道你自己干得不错，而且有人看到了，还有人承认它，这意义是巨大的。人们并不只是为工资而工作，至少不会仅仅为工资而工作。印在盔上的那些星星，管它们是真的还是隐喻性的，反正意义很大。”
塔肯顿进一步评论说：“我们全都是相互强化、相互反馈的人，每一个人都是。我
非常相信反馈的作用，不管是正反馈还是负反馈。要是有什么事干得不对，就该告诉那个
人，错在哪里、为什么错和怎样改正。要是干好了，就该给人家正强化和正反馈。”
弗兰·塔肯顿的行为管理系统所依据的具体原则是心理学领域中的所谓“学习理论”。这一理论包括的概念有亲验性理论、亲验式条件反射及行为修正等等。学习理论强调在评价行为时使用客观的、可度量的术语。行为必须是公开、可见的，内心不可见的意识形态不是重点。
适宜的工作行为对于组织目标的实现是有益的。相反，不适宜的工作行为则有损于这些目标的实现。把行为定为“适宜的”或“不适宜的”完全是主观决断，依赖于评价者的价值观系统。例如，一个装配线工人，工间休息后迟到了，从监工的角度来看是一种不适宜的行为；在一起休息谈天的朋友看来则是适宜的行为；对于接他班的工人来说，这是不适宜的行为；从他个人角度来看则是适宜的行为，因为他的身体疲乏获得恢复。
管理上认为不适宜的行为，例如工间休息后迟到，便成为管理活动谋求改变的潜在目标。通过改变环境中的一些因素，管理可以改变不适宜行为的发生频率。然而，不能仅仅根据管理目标是增加还是减少其频次来判断行为是否适宜。相反，在确定行为是否适宜时，工作环境是很重要的。一种行为越是远离组织的规范就越容易被看作是不适宜的。然而，规范对于不同的组织来说也许相当不一样。例如，研究与发展实验室会鼓励科学家对高层管理人员的训令提出质疑，因为专业判断对于组织的最终产品相当关键；然而，军事组织会将这样的提问看作是不顺从军纪并给予严厉的处罚。
本章讨论管理者如何理解和改变员工工作行为的方式。良好的管理者不会试图去改变雇员基本个性或者根本信条。其实每个管理人员都应该去判别职工可识别的行为以及行为发生的环境条件。管理人员应通过控制外界事件的发生来管理雇员的行为。这并不是说职工的内心活动不会影响行为，或得了到管理者的重视。尽管这种方法可能会引起争论，因为很多当代的理论家都强调了思想、感情和感知对于可识别的工作行为的影响，然而管理人员的关注点仍应集中在外界环境和可度量工作行为上。
第一节学习类型
学习可以使某个职工的工作行为发生相对永久性的变化。在组织中，管理人员希望员工学习高效率的工作行为。在很大程度上，学习新工作行为取决于环境因素。所以，管理人员的目标就是提供特定环境中能够促进组织需要的职工行为的学习经验，一般来说，学习产生于下面三种过程之一：经典式条件反射；代理式或观察式学习；以及亲验式条件反射。
一、经典式条件反射
经典式条件反射包括反射反应或行为。反射是一种不在个体有意识控制下的无意识的或自动的反应。反射行为的例子包括瞳孔遇见光线会缩小，肌肉疼痛时会收缩，听到巨响会惊跳等等。在经典条件反射里，非条件刺激（环境事物）据说可以引起反射反应。有时候，中性的环境事件（称为条件刺激）， 可以与会引起反射的非条件刺激成对地放在一起。渐渐地单纯的条件刺激也会引起反射行为。在经典条件反射中，首先出现的环境事件控制其后出现的反射反应。
最经常与经典式条件反射联系在一起的名字是俄国生理学家伊凡·巴甫洛夫（v）。他用狗作的实验得出经典式条件反射的早期理论模式。在巴甫洛夫的著名实验中，铃声（条件刺激）和食物（非条件刺激）成对出现，因此实验中的狗最后听到铃声就会产生分泌唾液的反应（反射反应）。这一过程如图 所示。
现在，反射反应与非反射行为之间的界线变得模糊起来。在某些情况下，过去认为是绝对反射反应的行为，已经被证明可以在个人控制之下产生。例如，生物反馈技术能够有效的改变人的心率、血压、肌肉紧张度及皮肤电流反应等，这些反应以前被看作是绝对反射。可以预料在学习领域中会有惊人的突破。
非条件刺激
（ 食物）
反射
反应
(唾液)
条件刺激
（ 钤声）
图3 — 1 经典条件反射
从管理角度来看，经典式条件反射通常并不认为很适用。管理人员考虑员工行为类型时，并不包括能够通过经典式反射技术改变的反射反应。相反，管理人员更关心职工的自愿行为。
二、代理式学习
代理式学习，也称作观察式学习、模仿和模拟，即人们不通过直接经验学习。代理式学习发生在人们观察别人进行该行为和/或体验其后果的过程。通过观察别人，人们可以不必实际从事就学会某种行为，如同下面的事例所揭示的那样。
案例研究：吉姆·纳尔逊（）
吉姆·纳尔逊第一次来到弗洛培磁盘公司（ 工作时，他从来没有见过真的计算机。当乔·戴维斯（s），他的上司把他领进满是复杂的控制台和机器的计算机房时，他感到有些害怕。吉姆在申请做计算机操作工作时，曾是相当有信心的，然而第一天上班他就怀疑自己能不能学去操作所有的复杂设备。
乔作了两件事帮助吉姆开始工作。首先，他安排他同卡琳·劳斯（s）一道工作，她已经操作这些机器3年多了（她将是一个出色的活的榜样）。其次，乔带吉姆到人员培训中心，为她示范怎样检验并操作带式幻灯设备，幻灯片讲解怎样操作计算机。（它将作为一个非常方便的象征模型发挥作用）。
头几天吉姆根本不操作计算机。他仔细观察卡琳操作，并注意到卡琳有一套相当好
的预先安排工作的方法。此外，带式幻灯机提供了观察大部分实际操作的机会。第5天吉
姆上班时渴望像卡琳许诺的那样由自己实际操作控制台。虽然他还没有真的操作过，可是
他觉得通过对卡琳的观察和幻灯机，已经学到了很多东西，他有信心能够担任大部分操作
工作。
尽管代理式学习有助于发展新的行为，但其本身并不产生实践。实践是确实完成某种行为，它对于保持学到的行为是必要的。新学习的工作或行为实践之后的环境结果对于保持它的反复出现是非常重要的。也就是说，在下一节中将阐述的亲验式条件反射对代理式学习的后续支持是重要的。
代理式学习对随后实践的影响程度也取决于其它因素。人们更倾向于模仿他们认为声望高、地位高或评价高的榜样。他们也倾向于模仿那些与之类似而不是与之有区别的人。
三、亲验式学习
亲验式条件反射试图促成员工自愿或亲验的工作行为的改变。自愿的行为叫做亲验行为是由于这些行为作用于环境，或对环境有某种影响；它们在环境中产生某种结果。亲验行为被认为是由员工发出来的。
行为之后发生的结果部分地控制行为。实际上在组织中所有的员工工作行为都是亲验行为。其实，绝大多数日常行为都是自愿作出的，亲验包括谈话、走路、读书、皱眉或工作，因此都是亲验行为。简单行为在一个称为链接的过程中组合成复杂的顺序相接的联合体。例如，用打字机打一封信的工作实际就是许多简单的亲验行为的链接。
亲验工作使管理人员感兴趣是因为这些行为受环境结果控制或管理。员工行为发生的频率可以通过行为之后的环境结果的变化而增加或减少。因此管理人员必须了解不同种类的环境条件对员工工作行为的影响。强化概念的这种重要的偶然性将在本章中详细地讨论。
第二节强化的权变关系
强化的权变关系是行为与影响这一行为的事前、事后发生的环境事件之间的联系。强化的权变关系包括先发事件、行为和结果。图 显示了强化的权变关系的模型。
先发事件：行为之前发生的事
结果：行为之后发生的事
先发事件
它是行为之前的刺激，为行为的发生创造了条件。特定行为发生的可能性可以通过提供或排除特定的先发事件来提高。准备了“该作什么”的清单的管理人员，组织职工的工作，并试图将职工的注意力集中到他认为重要的特定行为上，这张“该作什么”的清单就是管理人员用于影响职工行为的先发事件。
结果。它是行为产生的后果。结果是“由行为确定”的——管理人员只在员工行为发生时才对结果进行管理。也就是说，结果的发生取决于员工行为的成功施行。图 表明了这些关系。首先，员工确定了上级批准的一个目标（按时工作）。接下来，员工采取行动来实现这个目标（按时起床，留足够的时间开车上班、停车，等等）。如果员工达到了目标（按时开始工作），管理者就给员工一个积极的后果（在本例中是口头表扬），这种后果是由准时上班而定的。如果员工没有达到目标，管理者就不给予口头表扬。
为了进一步理解强化的权变关系概念，有心要去判别权变关系的类型。首先，环境事件可以被提供（应用）或撤除（撤消）；也就是说，可以通过提供或撤除环境事件来决定员工行为，同样的，将环境事件区分为积极的与抑制的也很有用。积极事件对员工来说是期望的或令人高兴的，然而抑制事件则是非期望的或令人不快的。图 给出这些因素如何结合在一起而形成不同类型的强化的权变关系，还指出某些类型是否会增加或减少员工行为的未来频率。图 为下面不同类型的权变关系的讨论奠定了基础。要注意到强化，无论是正强化还是负强化，总会提高员工行为的频率，而惩罚总会减少员工的行为次数。
一、对职工行为的积极管理
强化
它指的是一种增加它前面的某种行为重复出现的次数的行为权变措施。正强化（图 第一格）包括提供促成行为发生的环境事件。也就是说，管理人员提供正面奖酬促成他们期望的或向组织目标努力的员工行为的发生。
增加事件
撤销事件
1. 正强化
2. 通过撤销进行惩罚
(在行为重复之前增加其可能性)
(在行为生复之前减少其可能)
令人愉快的事件
3. 应用此抑制性事件进行惩罚
4. 负强化
令人不愉快的事件(在行为重复之前减少其可能性)
(在行为重复之前增加其可能性)
图3 — 4 强化的不同权变关系的分类
强化和奖励
强化同奖励这两个术语在日常应用中常常混淆。奖励是被认为需要或令人愉快的事件（或后果）。因此，奖励是否是一种强化措施就是一个主观选择，要成为强化措施，奖励必须影响它所针对行为的发生频率。如果奖励不能增加（或保持）行为发生的频率，它就不是强化措施。
奖励究竟是不是强化措施可以根据观察来确定。只有当奖励的权变性管理的后果会引起某项所希望有的行为出现频率增高时，才能说奖励是一种强化措施。
强化措施是依功能确定的，也就是说，如果某种权变性环境结果增加了职工目标行为的频率，那么这种权变性环境结果就被称之为一种强化措施。
初级和次级强化因素。
个体不必学会了解结果的强化价值称为初级强化因素。食物和饮料就是饥渴的人们的初级强化因素。这并不是说初级强化因素总具有强化性。如果个体对于某一结果已经满足了，它可能就不是强化性的了。例如，对于一位刚刚享用过一顿有 道菜的美餐的人来说，食物可能就不是强化因素，如果个体被剥夺了某种环境事件，那么这种事件对他就更有强化性。
组织中大多数行为不是受初级强化因素的影响，而是受次级强化因素的影响。次级强化因素是原本只具有中性价值，却由于个体的过去经历而取得某种价值（正面的或负面的）的事件。金钱就是次级强化因素最明显的例子。金钱本身并无内在价值，但对员工个人却具有价值。
二、正强化原则
有几种因素能潜在地影响正强化权变措施的强度，这些因素可以宠统地视为“原则”，因为它们有助于解释最佳强化的条件。
权变强化原则
权变强儿原则认为，只要出现了期望的目标行为，就应该采取强化措施，换句话说，即强化措施必须取决于员工行为。根据这一原则，如期望的行为没有出现就采取强化措施，就不会有效果。要想确定这个原则是否得到遵循，只要问这个问题就可以明了：“该强化措施只是在目标行为发生时才采用的吗？”
及时强化原则
及时强化原则认为，目标行为发生后，强化措施采取得越及时，强化措施效果就越大。强化措施应当尽可能快地在目标行为完成后实行。
强化规模原则
强化规模原则认为，目标行为发生后，采取的强化措施数量越。大，强比措施对反应率的影响也越大。不过强化措施的数量或规模是相对的，对某个个体来说是巨大的强化措施，对另一个个体可能很小。因此，心须确定恰当的强化规模。
强化饥饿原则
强化饥饿原则认为，个体对于强化措施越缺乏，它对目标行为未来的出现越具有影响，然而，如果一个员工最近得到足够的某种强化措施，而且他已经满足，那么这种强化措施的效果就差。下面的例子说明了这一原则。
案例研究：丹尼尔国际公司（）
杰克·罗迪（v）是南弗罗里达州丹尼尔国际公司职业发展和赔偿公司的经理。杰克实行了一种奖券系统来强化出勤率。他发现大多数职工的缺勤率都有大幅度的下降。每月进行一次抽奖，奖品是一台彩电，只有出勤纪录良好的职工才有资格参加抽奖。
罗迪发现，在大多数的丹尼尔的职工中有一个例外。这个职工在采取奖券方法之前每月大概迟到两天，现在他仍然如此。罗迪知道这个职工没有获得任何一次参加抽奖的机会，于是问他为什么对奖券毫无兴趣。他回答说：“我妻子4个月之前刚刚在一次教堂抽奖时得了一台新彩电，我真的不需要另一台电视了。”
三、组织奖励
哪些类型的奖励常常在企业组织的环境里采用呢？物质奖励——金钱、工资、福利等——是很明显的答案。不过，组织其实提供了很广泛的奖励，只是有许多种奖励下那么明显罢了。这些其它奖励包括口头表扬、委派满意的工作、改善工作条件以及额外休假等。此外，还有一类重要的奖励——有时称为隐蔽的或非公开的事件——就是自我奖励。自我庆祝完成了一项极为困难的任务确实是有效的激励措施。表1列出了有关组织奖励的内容广泛的清单。
艾米利航空货运公司（ ）的一个成功的管理方案说明了组织奖励的运用和遵循正强化原则的重要性。
实例研究：艾米刊航空货运公司
艾米利航空贵运公司副总裁 ·费尼（· ）设计了一套正强化方案。首先，他采用了一种能指出公司最大潜在利益所在以及需要作重大改进的领域的绩效审核制度。例如，艾米利公司的管理人员们都肯定集装箱 ％的时间用于船舶运输。但是，绩效审核却表明集装箱的时间利用率只有 ％。所以，绩效审核法为测定未来提高集装箱使用率的绩效提供了具体而客观的基准线。这仅仅是引用的一个例子。
其次，费尼给每个工人都设置了绩效标准和目标。他用可测量的条款确定目标。值得注意的是，目标设置活动紧随绩效审核制度之后，并将目标直接与其工作相结合。费尼鼓励职工们参加绩效标准的制订。
第三，他向每位职工提供基本数据，使他们能随时掌握工作的进程。这为工人们提供了有关自己工作成果及是否达到目标的最新信息。迅速而直接的反馈当然会使人们了解工作结果情况，这正是学习最重要的原则之一。
第四个步骤就是将上级对绩效的评价通知工人。行为应当尽快强化，表述应当具体而不是含糊其辞。例如，“哈里，继续好好干。”就是费尼称之为“牛皮糖”或者一般性表扬的那类话的一个例子：“玛丽，我很喜欢你安排生产进度时的想象力。”或者“伊蒂科，你一直稳稳地保持住 ％的定额，真棒！”这样的话才是具体的正强化因素。艾米刊航空货运公司鼓励正强化，让主管人员去对每一名职工进行表扬和赞赏，不提倡采用压制性管理。
艾米利公司这套办法非常成功，在实行了正强化管理的三个事业部中，管理当局报
告说，仅在过去3年之内就节约了0多万美元。
在艾米利公司采用正强化的地方，行为改造按着希望的方向，突出、持续、均衡地进行着。正强化有选择地应用在那些工作能够度量并确立标准，即使这些有下存在的领域和观察表明现有绩效水平远低于标准的领域。在艾米利公司成功的基础上，像美国航空公司、国际商用机器公司、国际电话电报公司、宝洁公司以及福特汽车公司这类大公司，也都纷纷采用了正强化的方法，并取得了试验性的相似效果。
四、成形法
如果行为超出了员工现有的能力，强化员工的目标行为就不可能了。在这种情况下，连续逐渐接近最终目标行为的方法也许能起到强化作用。这种把朝向最终目标行为的过程分解为若干逐步接近的小步骤进行强化，而不是强化目标行为本身的程序，就叫做成形法。成形法对逐步接近目标行为的步骤进行强化。
当最初的行动越来越稳定一致地完成时，就要把强化稍作调整，使之能强化那些更接近于最终行为的活动。最初行为的强化是不连续的，这种对逐次接近行为分别进行强化的程序要继续到最终行为实现为止。请注意下面这个成功的成形法的例子。
案例研究：吉尔·弗菜德（v）
吉尔·弗莱德刚参加艺徒训练班时，被指派去跟一位有经验的液压修理工乔·霍克
斯（ ）学艺。开头，吉尔对乔搞的那套复杂的工作根本搞不懂，吉尔唯一能做的
事就是传递工具、拿拿零件。她尤其害怕给 吨液压机更换主油缸的活。从乔的那种严
肃的神情上她看得出，做好这活非常重要。头一次，吉尔只是给乔递工具，全部工作都是
乔干的。活干完了，乔感谢她的帮忙时，吉尔很吃惊，下一次，乔在做主要工作前，叫吉
尔把外部的水管全拆下来。从那以后，每次换油缸，乔都让吉尔再多干一点儿。一年过去
了，当乔去休假时，吉尔完成了所有的工作，工长因为吉尔干得出色表扬了她。
从真正字面意义上看，成形法在组织中并不普遍。真正采用成形法时，职工必须在得到强化之前完成某种行为。但是在组织中，逐步接近及其强化一般都和口头指令相结合来加速成形过程。不过，成形法提供新雇员掌握复杂技能的有价值的系统观念。
五、负强化
在负强化中（图 第四栏），不愉快的事件在员工行为之前发生，然后在该行为发生时，此事件终止，这种过程增加了稳定行为发生的频率。负强化有时会错误地被与惩罚混同起来，因为二者都运用压制性措施来控制行为。但是，负强化用于增加希望的目标行为出现的次数，而惩罚则用于减少不希望有的目标行为出现的次数。例如，根据职工的不良表现进行的口头批怦，有时被错误地称作负强化，其实它是一项惩罚。
管理人员常常在员工没有完成期望工作时采用负强化。例如，当一位工长对着一个肮脏的工人大声吼叫直到他擦净机器为止，这个过程就是负强化。当工人开始擦机器时，这种口头训斥就会终止，而将来擦净机器的可能性就会增加。这个过程叫“逃避”，因为工人开始擦机器以“逃避”上司的训斥。在逃避过程中，压制性措施一直存在，直到职工采取行为或逃避反应来终止压制性措施为止。
回避与逃避非常接近。人们在压制性措施采取之前就完成了目标行为以阻止压制性措施的发生。例如。一位工人多次碰上了上司为机器不干净而发火，他就可能把机器擦干净，以回避上司的口头训斥。回避和逃避是负强化的一种类型，都可以增加目标行为，并涉及压制性措施。
六、消退
强化增加工作行为的出现频率，而消退则减少行为出现频率并使之最终消失。在消退过程中，强化措施已经被停止。管理人员运用消退来减少不希望有的职工行为，也就是说，消退减少了那些不能达到组织目标的职工行为的发生。
消退程序包括三个步骤：
找出管理人员想要减少或消除的目标行为。
找到维持目标行为的强化措施。
Ｖ骨炕胧
因此，消退可以看作是对行为正面强化失败的结果。消退是减少那些不希望有的或对正常工作流程具有破坏性的行为的有用的技术。例如，群体会由于嘲笑某个成员的破坏性行为而强化这种行为。如果制止这种嘲笑（强化因素），这种破坏性行为就会缩小并最终停止。
对消退法的应用有明智与不明确之分。行为的消退可能是非常无意的。如果管理人员未能强化期望出现的行为，可能是由于他们在无意中运用了消退过程。这种期望出现的行为的发生频率就可能不知不觉地减少。
对要消除行为的替代行为进行正强化会加强消退的效果。然而，尽管消退能有效地减少不希望出现的员工行为，但它不能自动地用期望的目标行为替代不期望的行为。所以，当消退措施停止时，如果替代性行为又没有发展到可以替代这种要消除的行为时，这种不期望的行为可能又会重新恢复。因此，运用消退时，应当与其他强化方法相结合，培养期望的行为替代要消除的行为。
七、惩罚
作为通常公认的压制性控制类型，惩罚和负强化二种概念往往互相混淆。或许惩罚更容易理解。惩罚措施是伴随某种行为出现而能减少其频率的令人不快的事件。（图 第3格）。就像正强化那样，惩罚的权变措施可能包括一项具体的先兆，暗示员工惩罚将会伴随某种特定行为而来。与正强化的权变措施增加目标行为出现频率相反，惩罚的权变措施减少目标行为出现的频率。
要称为惩罚措施，事件就必须能减少目标行为。换句话说，如果某一事件仅仅被认为是令人不快的（抑制性的），它未必是惩罚措施。在被确定惩罚措施之前，它必须确实减少了行为的发生。
组织中通常运用几类压抑性事件作为惩罚措施。例如，物质性的后果包括减薪、处分性无薪停职、工资级别或工作级别降低，或者因为不胜任工作而调职等。最极端的惩罚措施就是由于员工未尽职守而辞退他。一般来说，物质性压制结果在组织中使用并不广泛，除非是在非常严重的行为问题的情况下。
个体之间的惩罚措施将在日常运用的基础上更广泛地运用。这些措施包括管理人员对于员工诸如皱眉、冷哼和挑衅性的身体语言等不端行为而进行的口头训斥。有时候，任务本身就能提供抑制性后果。重体力劳动所带来的疲劳，就可作为一种惩罚，恶劣或肮脏的劳动条件同样如此。然而，确定惩罚措施时一定要小心，因为在一些领域内或对一些员工来说，恶劣或肮脏的劳动条件可能被看作是
“和工作与之俱来的东西”。
前面讨论过的有关正强化的一些规律，对于惩罚同样适用。为了发挥最大效果，惩罚措施应当直接与目标行为相联系（权变惩罚原则），应当尽可能快地采取惩罚措施（及时惩罚原则）。一般说来，惩罚越重，对目标行为的影响便越强烈（惩罚规模原则）。
八、惩罚可能引起的副作用
反对采用惩罚的争论在于引起不希望的后果的可能性，尤其是长时间采用或者持续地采用惩罚。尽管惩罚可能消除职工的不良目标行为，但可能引起的2次后果也许比原来的不良行为更成问题。图 表述了惩罚所可能引起的副作用。
惩罚可能引起不利的情绪反应。例如，一位因为工间休息时呆得过久而受到批评的工人，可能对管理人员和组织感到愤慨。这种愤慨就可能引起对组织有害的挑衅性行为。例如，破坏性行为是以惩罚为中心的行为管理制度的典型后果。
惩罚往往只能对员工的不良行为起短期的抑制作用，而不能使它彻底消除。在较长时期内持续地抑制某种不良行为，通常需要不断进行惩罚。另一个问题是，对不良行为的控制依靠惩罚者的出现。执罚者一下在，职工的不良行为就可能重新冒出来。
此外，受罚个体可能会设法回避或逃避惩罚。从组织的观点来看，这种反应有时可能是不好的，因为职工可能会回避某种对于工作的正常进行必不可少的工作环境。缺勤是一种在经常运用惩罚的环境中极易发生的回避形式。自动离职是员工逃避的极端形式。依赖惩罚的组织员工离职率通常很高。尽管一定的离职率是有利的，但是离职率过高通常都被认为是代价高昂的，因为最容易离职的是那些有用、合适的操作工人。
惩罚的另一个问题是它可能压抑职工的主动精神和灵活性。很多人都听过员工说：“我只做让我做的那些事情，绝不多干。”这种对惩罚的反应是不利的，因为组织要依靠职工们为其工作带来的个人主动精神和创造性。滥施惩罚会造就漠不关心的职工，他们不再是组织的财富。持续的惩罚还会在部分职工中造成普遍的消极自我评价，逐渐削弱对执行大多数工作所必需的自信心。
惩罚还可能产生对执罚者的条件反射式的畏惧。也就是说，职工们会滋长出对于施行惩罚的人员的普遍的畏惧感，因为这个人已变成暗示职工有可能发生某种抑制性事件的环境信号。这是一个明显的问题，尤其是在很多要求职工和管理人员进行正常和积极的交注日常环境中更是如此。像“躲藏”或勉强和管理人员交流之类对恐惧的反应都会严重妨碍员工的正常绩效。
许多管理人员喜欢依靠惩罚是由于它很容易在短期里快速奏效。实质上，管理人员倾向使用惩罚，是因为这种方法确实可以立即改变员工行动。不过，这些管理人员却忽视了惩罚可能产生累积影响的长期的有害副作用。也就是说，尽管少数几次惩罚事件可能不会产生不良副作用，但是长期持续地将惩罚作为管理职工行为的主要方式，就会产生组织生产效率不高的不良后果，如同下面的例子所显示的那样。
案例研究：克里斯·格雷奥拉（a）
新的销售部门成立时，克里斯·格雷奥拉被任命为负责人。这是她第一次从事管理工作，虽然她在工作的技术方面有丰富的经验，而且她以前历届的上司都认为她的工作是第一流的。克里斯下定了决心，要把部门管好。她以前有过和差劲的管理人员工作的经验，她决定她这个部门应该成绩突出。最重要的是，她决不容忍任何下级不照她的意思去工作。
一个月之内，克里斯的下级明白了她是“说话算数”的。第一个星期，她就因为玛丽上班迟到5分钟，当众严厉地训斥了她。她的一位职员出了一个算术差错，她也非常恼火，并表示出了她的不快。斯基普·特恩（r）特别卖力完成了克里斯需要的一份报告，克里斯对他格外的努力不置一词。不仅如此，在头一个月里，克里斯就把斯基普调到一个薪水较低的岗位上去了，理由是“他干不了那个工作。”
一年过去了，人事副经理戴尔·斯洛宾（ ）克里斯的上司、地区副总裁被叫到她的办公室里。“我想专门花点时间来考察一下克里斯的那个部门的工作。”副总裁说，“我们原来认为，克里斯具有出色工作的潜能，而在头几个月里，她那个部门成绩也的确有一个好的开端。可是后来，事情看起来不大对劲。首先是，她那个部门的离职和缺勤现象令人震惊。头一年里就有 ％以上的人退职或是请求调动。此外，如果出现什么不寻常的事情，就会有一大堆麻烦。克里斯的部门看来应什日常常规事务还可以，可是当提出特殊的要求，或者需要发展新程序时，就有许多困难了。她的那班人看来没有创造性、没有那种我以为她能够鼓动得起来的雷厉风行的劲头。另外，我在她那个部门里根本看不出一点忠诚和团结的气氛。
“最要紧的是”，她接下去说：“我希望你了解一下克里斯的健康情况和情绪的稳
定性。开创这么一个新的部门，压力很大，我现在开始有点儿替克里斯本人担心，担心她
能否在困难条件下照顾好自己。说到底我要求你协助我决定该不该把克里斯换掉。”
如果戴尔·斯洛宾运用了本章阐述的惩罚可能带来的副作用的知识，他会如何分析克里斯的问题？
九、惩罚的有效运用
行为管理的研究表明，在员工行为的长期管理中，采用以正强化为主的办法，通常比抑制性控制更有效，当然，惩罚在管理中自有其应有的地位，下面考察影响惩罚有效运用的一些因素。
在组织里最常见的惩罚形式是口头批评，它试图减弱或制止职工的不良目标行为。有一句经验之谈，叫做“公开表扬，私下惩罚”。私下惩罚确实跟公开惩罚的效果大不相同。一般说来，从性质上看，私下批评几句是建设性的和启发性的，而公开惩罚常常会带来不利的情绪副作用。
惩罚应当尽可能迅速、直接、明显地和特定的不良目标行为联系起来。不必要的长时间拖延会增大惩罚失效的可能性。口头批评不可针对一般性的行为，尤其是所谓不好的态度。要使批评有效，就必须明确指出这种不良行为，以便将来避免。这样批评集中在具体的不良目标行为上，避免威胁该职工的内在价值。有效的惩罚惩罚的是具体的不良行为，而不是个人。
不幸的是，惩罚只教人们不做什么，而没有教人去做什么。因此，管理人员必须给职工指明替代性的行为，当职工做出了所希望的替代行为时，最重要的是管理人员对此进行正面强化。
最后，管理人员必须保持积极管理措施和压制管理措施之间的适当平衡。真正重要的不是压制性管理措施的绝对数量，而是积极管理措施与抑制管理措施的比率，如果管理人员经常使用积极强化，偶尔采用惩罚措施就会非常有效。然而，如果管理人员从来不运用积极强化，而完全依靠压制性管理程序，长期的副作用很容易抵消掉任何短期效果。在任何一个完整的管理计划里，积极管理方法都应占主导地位。
第三节强化节律
描绘结果决定员工行为方式的法则你力强化节律。不论有意无意，强化总是根据某些节律进行的。
一、连续性强化和间歇性强化
连续强化是最简单的节律。即每次行为发生时都进行强化。案例研究：苏（e）
当苏在车间开始工作时，她的上司迈克（ ）给她演示了如何操作机器。迈克告
诉苏如何调整机器，并且告诉她由于磨损，每一班次机器都需要调整好几次。苏很关心如
何调整机器，迈克指给她看过端/不过端量具，当活塞完成机加工循环时，会自动进入过
端/不过端量具中，仪表就显示出活塞的直径。此外，仪表盘被分为一个“绿色”和两个
“红色”区域，如果仪表指针指在绿色区域，苏就知道活塞是合格的，如果指针指在红色
区域，她就知道机器需要调整。因此，每个活塞加工完之后，苏都可以得到活塞是否加工
正确的信息。
在这个例子中，过端/不过端量具上的指针作为可见现象，向苏提供了能强化她正确的加工行为的环境后果。这就是连续强化，因为每次正确的行为发生之后都会提供一次后果。
与连续性强化相对应的间歇性强化，在行为发生若干次后采取强化措施，而不是每次都采取。间歇性强化还可以进一步分为间隔和比率节律，以及固定和可变节律。在间隔节律中，强化措施每隔一定时间采取一次。在比率节律中，强化措施在完成了一定数量的行为之后才采取。间歇节律的另一种分类方式是固定节律（不变的）和可变节律（不断变化的）。这样，一共可以划分出四类强化节律：固定间隔，可变间隔，固定比率和可变比率。
二、固定间隔节律
固定间隔节律是指，必须经过一定的时间后，才能采取一次强化措施。在那段时间间隔过去以后发生的第一次行为将受到强化。例如： 小时（固定间隔为一小时）的节律，意味着一小时后发生的第一次目标行为，将受到强化。下面的会话把这一概念放入组织环境中：
皮特·卡瑞（y）向行为管理顾问弗朗西斯·贝诺特博士（· ）请教，“在组织里，固定间隔节律很少见吧？我简直想不出一个例子是用固定间隔节律来强化人们的绩效的。”贝诺特博士回答说：“你说得对。不过，我认为组织里有一种最明显的奖励是按固定间隔定律来发给的。你们多久发一次工资？”皮特说：“嗯，我一个月领一次工资。可是，至少从短期来看，我的工资与我的工作表现无关。从长远来看，我想工资是取决于工作成绩的。不过，在我们组织里，这种联系不总是十分明显。”贝诺特博士答道：“你对我说的是，你的工资并不取决于工作表现，而是取决于你是该组织成员这种行为，受到强化的行为是组织成员资格，所以工资的强化节律是一种固定间隔节律。”
三、变动间隔节律
在变动间隔节律中，强化措施的采取也要经过一定的时间间隔，不过时间间隔的长短会围绕着某个平均时间长度波动。例如，一家钢铁公司的副总裁坚持平均每天要到熔炼车间去巡视一次，但每天去的次数不同，例如，星期一去两次，星期二去一次，星期三不去，星期四不去，星期五去两次。在所选定的那段变动的时间间隔过去以后发生的第一个行为会受到强化。
四、固定比率节律
在固定比率节律中，必须发生了一定数量的目标行为后该行为才受到强比。下面就是一个例子。
案例研究：托尼（）
当托尼刚刚在这家衬衫厂开始工作时，他知道工厂至少得付给他联邦政府规定的最
低工资。不过工长对托尼解释说，他也可以挣得更多，这得看他能缝上多少只袖子。他的
工作就是给这家工厂生产的男式衬衫缝上右边的袖子。照工长的说法，托尼每干完一打衬
衫，而且检验合格，就去按奖酬率付给他钱。头一天干下来，托尼累得要命，而且干的活
没能超过最低工资。可是第二个星期，就能挣得比最低工资多了。而且体力上也没有早先
那么累了。挨着托尼干活的那位女工挣的钱相当于最低工资的两倍。她的工资奖酬率跟托
尼一样；每缝上一打左边的袖子，就发给相同数量的奖金。
托尼和他的同事是按2的固定比率节律（ ）来工作的。就是说每缝上 只袖子，就用一笔奖金来强化一下。
五、变动比率节律
最后一种强化节律是变动比率节律。即在采取强化措施之前，目标行为的发生必须达到一定数量，不过行为的数量是围绕一定标准波动的。组织通常在运用非物质强化措施时采取变动比率节律。例如，按照某种变化节律进行口头表扬和表示赞赏是颇为典型的。他们并非强化每一次行为。在两次进行口头表扬之前发生的行为的次数，总是不一样的，正如下面的例子所表示的那样：
案例研究：罗西塔（）
罗西塔开了一家街道面包房，零售烧烤食物，并向邻近几家饭馆供应面包圈。罗西
塔的儿子卡洛（ ）放了学以后，也帮罗西塔给饭馆送面包圈。罗西塔并不通过正常
的工资表方式给卡洛发薪，因为卡洛太小，没到法定年龄。不过，罗西塔总设法记住，卡
洛每送0打面包圈就给他5美元。有时候，罗西塔起早了，卡洛还没送满0打面包圈
就会得到5美元。可是，有时候罗西塔忘了，那么卡洛就得送0打出头后才拿得到5美
元。
罗西塔运用的正是变动比率节律，尽管她并没有意识到这一点。表 总结了强化节律的四种类型。哪一种更高一些呢？根据不确信的数据，比率奖励节律——固定或变动的——所导致的绩效比间隔节律更好。
第四节行为修正的程序
在组织中应用亲验式条件反射原则，一般应遵循某些程序或步骤。图3—6从管理下属职员行为是管理人员职责的观点出发，对这些步骤按适当的逻辑顺序进行了图解。下面的讨论描述了图解中的各个步骤。
一、找准目标行为（方框1）
在应用亲验式条件反射原理的过程时，首先和至关重要的步骤是找出与绩效有关的目标行为，即管理人员认为对职工的整体绩效有重大影响的职工行为。管理人员集中注意力考虑这些行为，增加有利的目标行为，减少不良的目标行为。从管理角度来看不必将员工的所有行为都区分为
“有利”和“不良”。很多行为是中性的，它们对组织目标的实现既不会有所贡献，也不有所损害。
找准目标行为的步骤由三项活动组成：
·观察行为
·统计或测定行为
·描述行为发生时的环境
培训或定向训练对于找准行为是必要的。未经培训的管理人员往往将态度、感情和脾气同行为混淆。
二、用图表表示目标行为（方框2）
掌握职工的目标行为的情况的最好方法之一是通过图表，或者测量在一段时间内职工行为出现的次数。图 就是职工行为图的一个例子。X轴表示时间，Y轴表示职工行为的测量结果，因此图中的每一项记录都是对单位时间内职工行为发生次数的量度。
图表至少可以典型地分为两部分。第一部分叫做基准期，它量度实施任何改变行为意图之前的职工行为。在图 中，基准期是从6月到9月。通常，在基准期所作的观察是不让职工觉察的。
图表的第二部分叫干预期。它测度执行了正强化或惩罚之后的职工行为。在于预期内（见图 从 月到3月），可以让职工知道这张图，它可以形成一种反馈。有时，这种反馈本身就有足够的力量引起行为改变。然而，反馈同时往往伴随着根据结果采取某种奖励或处罚。
图表有两个总的目的。首先，基准期为目标行为的实际发生频率提供了精确的描述。有时，对行为进行图解可能发现问题并不像当初想像的那样严重。单纯依靠人的判断可能会歪曲行为表现的真实程度。其次，用图表来表示干预期，管理人员对于采用的干预措施是否真正奏效能得到有用而直观的印象。所以，图表法就变成了进行评价的一种手段。有时，图表会揭示出行为并未发生改变。这意味着所尝试的管理行为的干预措施是不成功的。
三、选定一种策略（方框3—9）
一旦职工行为已经认定，基准期的图表已给出，管理人员就必须决定改变行为所采取的策略。在有利目标行为的情况下，管理人员就会采取措施来维持或增加这种行为的出现次数。正强化是首先考虑的措施。管理人员则必须对哪种奖励会对增加目标行为有良好影响进行猜测。当然，负强化是另一种可供选择的措施。
如果目标行为是不良的，那么目的就是减少乃至消除它，无论是消退还是惩罚都是适当的措施，或者管理人员还可以选用一种综合的干预策略，在惩罚或消除不良行为的同时，强化有利行为。
四、初次尝试奏效吗？（方框 到）
经验为精明的管理人员提供了选择控制员工行为策略的有效手段。这种经验是从过去类似的情况或者从同一员工的类似事件中归结出规律的能力。如果管理人员的确已经成功地影响目标行为，强化的权变关系就必须保持。
但是，谁也不能打保票，说选用的措施是有效的。每位管理人员都遇到过第一次采用的干预策略失败的情况。他该怎么办呢？
他必须重新开始，不过，有几个问题可以简化这种程序。首先，这位管理人员是否愿意试行组织一个新的强化权变关系？如果回答是肯定的，就可以尝试几种可选的改变。例如，在增加目标行为的尝试中改变奖励。作为一种选择，管理人员可以尝试不同类型权变性关系，例如，从负强化权变关系变到正强化权变关系。他还可以选择综合的干预策略，对于管理人员来说，最重要的事情是再次确认目标行为，那什么是合乎需求的行为？
管理案例：米特尔公司（n）
米特尔公司一直在寻求发现熟练工人的更好办法，以发展通讯设备业务。 年1月，它作过一次努力，包括对招募新雇员的工人提供奖金，最高奖是一辆价值5万美元的德劳林跑车（r），优胜者将在 年春季评出。
除了高层管理人员，所有的人都可以参加，每一次成功地得到通过证书的职工就可以进入下一轮。为了保持职工的浓厚兴趣，那辆德劳林在米特尔公司的各个工厂中轮流展出，如果职工征募到的人进入面谈阶段。他们还可以得到一件胸前写着“我找到了一个”的T恤衫。仅仅在刚开始的几个星期里，职工们就提出几百名申请人，软件设计人员和电子工程师的竞争尤其激烈。
纽约的一家印刷和通讯公司——麦克米伦有限公司（）发现很多公司都采取像未特尔公司一样的奖励制度。大多数奖酬采用现金、联邦储蓄证券，或者麦德俱乐部双人体假。现金奖励从0美元到 美元不等，用于奖励受到雇用的人员的推荐人。
问题：
米特尔公司采纳的是哪种强化节律？这是最好的节律吗？
这种招募雇员的奖酬制度在应用中有哪些限制条件？
管理案例：库珀健身活动中心（
）
肯尼斯·库珀（r）是美国空军 年代的实习医生和研究员，由于其锻炼和健康的研究项目得到了社去关注。在他最畅销的著作——《健身》中，他强调心血管健康，并且开设了一个健身中心帮助人们对他的行为作出必要的改动。
库珀著名的健身中心设在达拉斯，开设于甏缙冢ㄒ桓鲅芯亢驮俳逃门，一个医疗门诊以及一个活动中心，在威廉·格兰撒姆（m）的领导下，活动中心运营起来很像一个商业俱乐部，然而，在顾客的参与之下，中心的营业范围超出了一般的健美中心，四个活动领导人员和格兰撒特一同制定工作计划并与中心的 名顾客进行协商，他们确定的目标是实行库珀描述和监督的健身锻炼项目。为了达到目的，中心通过提供器械、给予指导来奖励和鼓励健美。
参加中心活动的人都由一个活动领导人员安排对他们过去、现在以及将来希望达到的健美状况进行一般性评估。作完这些评估后，领导人员就要确定哪些相关的健美活动顾客可以参加，哪些活动顾客可以加大强度，哪些活动妨碍了顾客的健美活动。所有超过 岁的顾客都要在会见之前进行一次压力测验以确认哪些活动他们能够参加。
领导人员也在一起讨论计划的整体目标，对库珀设计的分数系统——所谓健身分法进行解释，健身分数直接与心血管的健康相联系。例如， 分钟内慢跑2英里可以得到6分，对于一般性的健身活动，顾客在1周内就可以达到帧
为了达到 分的整体目标，活动领导人员为顾客的前3个月活动设计了具体的逐周的活动目标。这些短期的目标都是可度量和客观的。例如：病人的目标可能是第一个星期得 分，一天跑8圈，坚持2星期以及听2次课。当病人达到一个目标时，就给予一份奖励。中心有很多奖励，比如载人一个月跑
0英里的光荣榜或者减肥光荣榜，获得一件汗衫或者一个工具包。
为了确保病人知道他们得了多少分，健身中心开发了一个精细的计算机系统，用作即刻反馈的资料来源。病人完成锻炼项目后，将锻炼的时间和或距离输入计算机，屏幕上就显示出他们一天的活动所得的分数以及当月的总分。每个月，病人都可以得到他们总分的计算机打印件。这个系统还提供平均水平以便领导人员检查所有病人的身体健康状况。四个领导人员能够迅速地查询所有病人的健身分数。如果病人的分数未被记载，那他们就会收到一张“我们遗失了你的分数”的卡片或者得到一个电话。这就提醒病人领导人员已经知道该病人本月的分数遗失了。
问题：
健身中心用的是哪种类型的强化措施？
行亩圆∪瞬捎昧耸裁辞炕诼桑
对健身中心强化计划的局限性进行评价。
管理案例：亨利·巴特斯老式汽车公司。（e）
亨利·巴特斯老式汽车公司，是达拉斯地区汽车销售最好的商行，也是全国三家最大的老式汽车商行之一。销售部经理鲍勃·肖特详细介绍了巴特斯用工政策和奖酬系统。
肖特先生说，他尽力通过记录规则和常规、与推销有关的困难和使用的奖励制度为应征者描绘出工作的真实图景。根据肖特先生的观点，销售人员最重要的品质是诚：实，商行要求所有被选中的申请人都参加一次测谎仪测试，据认为它对于测试人们的诚实有很大帮助。
商行对没有经验的销售人员要进行3到7天教授基本的产品知识和销售技巧的培训。完成培训项目后，新的销售人员就和一个有经验的销售人员一同在销售一线工作，学习有关规则，观察和工作大约一星期。公司为这些有经验的销售人员协助培训而奖励他们，每天 美元到 美元不等。这套制度不但给以金钱的奖励，也给予相应的地位。它还为新销售人员立即进入销售一线系统工作提供了条件。
销售人员在每次销售中，按毛利的一定比例提取直接的佣金，当毛利不超过0美元时，销售人员拿 ％的佣金；当毛利超过0美元时，他们拿 ％。除了佣金之外，每月推销汽车超过 辆时，他们都可以拿到一定红利。这种红利是通过将销售数量平方得到的。例如，卖 辆汽车的销售人员得到× ，或者4美元；卖 辆的人得到× ，或者0美元。
汽车销售数量是很重要的，但是每次销售中可获得的毛利同样重要。获得额外的毛利润，要求销售人员格外努力，但是，如果没有奖励和要求的格外的努力相联系，销售人员就会满足于最小的交易量。因此，如果销售人员毛利超过0美元，除了给予更高的佣金外，亨利·巴特斯在每个销售人员一次销售总利润＞0美元时，给其5美元，作为年终的奖金，如此累加。去年，一个销售0辆汽车、每次交易毛利都超过0美元的销售人员 月份得到0美元的奖金。
另外，非货币奖励也在巴特斯公司广泛采用。一年2次，公司对每个销售人员的销售数量以及毛利进行统计，前3名的获得者可以通过抽签选择任何一种汽车作为自己的私人财产。下面的 个人一般可以得到一辆档次较低的小汽车，没有选择机会。
肖特先生每星期开3次销售会议，会议首先要公布前2天汽车销售的毛利。所有的销售人员根据上个月彼此之间销售情况的比较在大讲示牌上纵向列队。水平直方国显示他们当月销售的进程，所以一个星期3次，销售人员都可以因其处于领先地位而沾沾自喜，或因为自己远远落后于别人而自责。
巴特斯老式汽车公司对职工的着装和会议出席有着极严格的政策。销售人员的形象是极为重要的。巴特斯的销售网络设在北达拉斯地区，这里的顾客一般都是上层阶级，年龄在 到 岁之间。因此，销售人员穿着必须使顾客愉快。如果销售人员衣着不整，就要被罚款并立即打发回家。此外，公司要求销售人员按时出席一周3次的销售去议，以及被指派的车间的工作班次。如果3条规定中任何一条没有被遵守，根据管理当局建立的规章对违反者就会被惩罚。第一次违反，罚款 美元；第二次违反，罚款 美元；第三次违反，罚款 美元，而且没有第4次机去。罚款用于销售人员的聚会。最低月销售额也是管理人员确定：连续两个月销售不了
辆汽车的人必须自动离职。
问题：
在提高销售数量上，管理人员采用了什么强化节律？
识别肖特先生在加强特定行为和减少特定行为的方法。
运用图 ，诊断这个公司的奖励制度。
第四章处理管理问题的风格
预习案例：汤姆·菜恩（ ）教练和达拉斯牛仔队
我相信我工作中的一切都已经计划好了。我相信没有任何疏忽。我想搜集所有的事实答案。我把这些信息告诉教练，他们就会把这些告诉队员。我希望他们都能够确实理解整个形势，我不想出现任何能导致队员们失利的疏忽结果。
在我们的防守系统中，每个人都必须齐心协力，我们依靠的是计划、准备、制度、训练和逻辑推理，而不过分依靠情绪。在防守时，我们不追求天才，而追求坚持不懈和逻辑推理。我们注重目的、计划和良好的实施。
进攻方面，我们尝试用更多的天才来达到使人惊异和出人意料。我们不断革新，例如跑动和射门更新并不是出于对更新和改变的兴趣，这样做是为了一个合乎逻辑的目的。我们的竞争对手会看到我们在进攻时是“放得开”、“勇敢”、“敢于拼搏”。确实有很多东西需要展示。但是展示是有目的的。我们尝试用出乎意料的行动，如大胆跑动以及个人无法设想的猛烈攻击来击败对手。我们正准备与匹兹堡铁人队（） 的比赛。每一个队员都在准备比赛，教练向队员们逐个交待了任务，尤其是谈了对队员的期望。每个队员都有明确的目标，他必须完成特定的任务来达到目的。如果他不作准备，他在比赛时就不去干得漂亮，也不会有好的成绩。我们不希望任何一个队员失利，他必须对成功有绝对的把握，如果他没有把握，他就不能充分发挥水平。我们的所有教练都使用计算机打印件。几百份有关的资料、每种比赛的模式、和我们比赛的每个队的每个动作都存在计算机里，每个教练都单独使用一台计算机，来分析每一个步骤。橄榄球是一个有目的的比赛，过拉斯牛仔队踢橄揽球是有目的的。我们确立全队目标、进攻目标、防守目标、比赛目标、以及表演目标。每个队员也都有他自己的目标。
你愿意在牛仔从这个集体中工作吗？本章将帮助你理解为什么你对于莱恩的管理风
格会作出某种反应。
推销员都知道推销工作的重要性：不良的顾客关系意味着没有顾客，管理人员和职员关系很坏通常会导致人员流动性高，士气低落，以及不能实现预算等结果。
如果管理人员的行为是建立在对他人、环境或者二者的错误感知的基础上的话，他的效率就会受到影响。请看一位经营副总裁和咨询公司的一位高层管理人员之间的对话：
副总裁：你认为我们怎样才能提高第三四季度的利润？
顾问：这个问题问得很好，上个星期，我们一直在考虑这个问题。我们建议你系统地审查一下当前的资产状况，并且预测可能对你们公司产生影响的行业趋势。分析完你的资产基础并判定你的市场份额之后，我们就可以对长期的营销发展进行规划。
副总裁：（不耐烦地掏出她的钱包，拿出0美元，打断顾问）嘿，你看到这些宝
贝了吗？你知道，一切都是空的，只有钱才有资格说话，我怎么样能在今年第三和第四季
度赚更多的钱？
副总裁和顾问对这番谈话都不满意。顾问试图提出一个合乎逻辑的观点。不幸的是，经营副总裁则希望顾问解决真正的问题——钱。所以经营副总裁就认为顾问太不切实际，浪费了她的时间。
任何人遇到这样的情形都会明白它会变得多么具有破坏性和毫无结果。既然有效沟通和决策是发展和保持成功关系的关键。管理人员应该清楚他们的风格而且知道如何预先处理和避免这样的紧张关系。本章将说明不同的决策风格和有助于管理人员识别他们领导的人们以及他们自己的风格的行为线索。第五章“个体沟通”则关注这些风格之间的沟通。
第一节处理问题的格调
本章以定义四种处理问题的倾向的心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格（ g）的理论为基础。处于相同的基本类型的人们倾向于表现类似的行为，然而尽管基本类型对个体的行为起主导作用。每个人还会有“可顺利转换”的第二种基本的处理问题的风格。有许多测试检验处理问题的风格。表牡鞑槲示砭褪且桓隼印Ｔ诮徊皆亩林埃胂茸鐾瓯1的问卷并且解说一下你对评分标准的反应，你的成绩将在下面几节中进行分析。
荣格的处理问题理论
我们在第二章中对荣格个性理论的讨论忽略了三个基本假设。第一，个体的行为和处理问题的风格受到他们的经历和未来的目标、抱负的影响。人们不是过去的奴隶。他们可以选择目标并影响他们自己的命运。第二，个体持、的、创造性的发展是可能的。荣格的理论对于个体及他们发展的潜力持乐观态度。第三，荣格提出了开放系统的观点：个体处理的模式是由许多互不相同、但又互相
表4—1处理问题调查问卷
请在另一张纸上记下你的答案，回答无所谓“对”或者“错”。
第一部分：圈出最接近你平常感到的或所做的回答。
我更重视：
A：人们的感情
他们的权利
我一般跟（ ）相处得更好些。
富有想像力的人
现实主义的人
被称为（ ）是一种更高的表扬。
有真实感情的人
一贯理智的人
诟矶嗳艘黄鸶墒碌氖焙颍旅娑职旆ㄖ校└衔业目谖叮
按公认的办法干
按我自己的方法干
我对（ ）理论更为恼火。
异想天开的理论
讨厌理论的人
称呼别人（ ）是对他的更高的赞扬。
一位有眼光的人
一位有常识的人
我经常：
感情用事
用理智克制感情
我认为（ ）是更糟糕的缺点。
显示过分热情
冷漠无情
如果我是一位教师，我宁可教：
理论性课程
关于事实的课程。第二部分：下面各个配对的问题里，你更喜爱哪一个？.同情钅痹堵
.公正 仁慈
.生产 设计
.温和 强硬
.不加批判 带批判性
.朴实 华美
. 富于想像力.讲究实际
作用着的子系统组成的。一种风格中的各个子系统都能够接受外界的输入，并互相交换。而且，风格整体，或者它的某个子系统，会由于接受输入以及其他个体的相互作用而变化。本章所要讨论的荣格理论子系统包括自我、个人的潜意识和心理的功能（感觉、直觉、思考与感情）。这些子系统以及第二章中讨论的情绪的倾向性（内倾和外倾）代表了荣格处理问题风格方面的观点。
根据荣格的理论，自我是有意识的思想，它由我们领悟到的，并可对自己和别人明确表达的感情、思想、感知和记忆所组成。个人的潜意识则包括那些被压抑的（即被压仰到意识水平以下的）经验和愿望、处于自觉意识以下的感情和思想以及那些还未达到意识的水平但却为未来意识的某些形式（例如创造性）提供了基本的思想。个人的潜意识往往首先以梦的形式出现，它可以和有意识的思想取得协调，改变其内容。
第二节处理问题的心理功能
荣格确定了形成不同的处理问题风格的四种心理功能，即感觉、直觉、思考与感情。感觉和直觉功能是人们为了搜集成感知信息而乐于采取的极端的倾向。人们利用搜集信息的倾向对人、事物、环境或者观念进行认知。如图 所示，感觉和直觉是搜集信息的两种对立方法，可以视为连续统一体的二个极端。
思考和感情这二种功能是人们评价信息（即作出判断）时所乐于采取的两种极端倾向。如图 所示：思考和感情也可以视为在连续统一体上变化的两个对立物。
根据荣格的观点，这四种功能中只有一种能在个体中占主导地位。不过，这一主导功能一般只由其对立的一种功能来支持。例如，思考功能可以由感觉功能来支持，或者感觉功能可由思考功能来支持。感觉——思考型最能代表当代西方工业化社会人性的特点。结果，感觉和直觉功能很可能不受重视，得不到发展或受抑制。本章首先将这四种心理功能作为主导类型分别考虑，然后再来考虑两种搜集信息的倾向（感觉和直觉）和两种评价信息的倾向。（思考和感情）的组合。
一、信息搜集时的感觉和直觉
感觉和直觉谁占据主导地位决定了个体感知或搜集信息的差异。例如，重视系统的人倾向于把信息综合成一个动态的整体，而另一些人则倾向于搜集细节性的数据，换句话说，就是有些人倾向于总览全貌，而有些人则强调明确的细节。
表2下面的段落就描述了感觉和直觉型收集信息风格的人们的行为模式和一般特性，这些分析并不表明所有的人都可以划归一个明确定义的类别，但是他们却为理解我们自己以及他人对我们的期望提供了一个良好的开端。
感觉型个体
感觉型的个体不喜欢新问题，除非有统一的解决办法，比如现成的常规方法可资遵循。他们对于一件事往往一直干到得到一个结论才肯罢休，对于日常琐事能够不厌其烦，善于干好精细的工作，感觉型的人多半满足于一个注重细节的人，而且在这一点上表现得很好，他们在组织中的生活就是围绕着贯彻和应用规章制度及操作规程等。许多基层的职务都是以此为中心的。当然，这并不是说大多数干这种职务的人都是感觉型的，然而，感觉型的人是适于担任这类职务的，因为这类职务很少需要行使决断自主权。
从处理问题的风格来看，感觉型的人倾向于：
·不喜欢新问题，除非有标准的解决办法。
·喜欢采用已经获得的技术，不大喜欢学新技术。
·工作较稳妥，对于工作要干多久抱有现实的想法。
·直到工作获得一个结论为止。
·当工作细节变得复杂时，就不耐烦了。
·不相信创造性的灵感，一般也不会获得灵感。感觉型的人不喜欢处理
非结构性的问题，因为它们包含很大的不肯定性，通常要求人们做出一定程度的独立判断，决定行动步骤以及如何执行。感觉型的人进行模糊领域的决策时会表现得十分急躁，因为没有绝对的正确与错误之分。感觉型的人的精神倾向于现实、外界的事实以及具体的经验，而不愿作个人反思和对他们的经验或自身进行反省。
感觉型的人强调行动、紧急情况和最终结果。尽管他们对待工作和生活，采取的是坚持己见，快速行动以及“现在开始工作”的方式，但是他们却通过行动和学着去作来排除对工作和生活的恐惧——不是通过想像和思索。感觉型的人喜欢追逐时令人震颤的经历或者快速的报偿。如果他们的组织失败了，他们就会责怪别人没有像他们那样主动去寻找失败的原因和解决问题的办法。
直觉型个体
感觉型的人所喜欢的并且能干得好的例行性的与结构性的工作对于直觉型的管理人员来说多半是令人讨厌的和难以干好的。直觉型的个体喜欢解决新问题，不愿意反复干同样的事情，急于下结论，对日常琐事不耐烦，不爱花时间精雕细琢，因此感觉型的人倾向于从细节和局部感知外部环境，而直觉型的人则倾向于从总体、全局感知外部环境——看它的现状以及它可能的变化。
从处理问题的风格来看，直觉型的人倾向于：
·当处理问题的过程正在发展的时候，始终不忘于问题的全貌或整体形象。
·过程展开以后，会表现出不断重新确定问题的倾向性、意愿或开放性。
·依赖预感和非文字性的线索。
·几乎同时考虑多种供选择的方案。
·在处理问题的过程中，对问题的各个要素或步骤反复无常或忽左忽右。（在确定了问题、找出了解决问题的各种可选方案并对每一方案的后果做了估计之后，直觉型的人可能会突然跳回去，重新估计“真正的”问题是不是已经找出来了。）
·迅速考虑并舍弃供选方案。
和感觉型的人不同，直觉型的人受不了稳定的环境，总要去寻觅和创造出新的可能性。直觉型的人在商业巨头、政治家、投机家、企业家、证券经理人等诸如此类的人物里经常能找到。这种人常常在公共和私营部门推动和倡导新企业、新服务项目、新观念和其它的革新。要是直觉型的人对于人比对于物更客观，他们可能特别擅长于判断别人的能力和潜力。这种类型的人可以异常迅速地想出新主意、新程序。
直觉类型的人具有想像力和未来观点，他们喜欢像魔方、国际像棋、桥牌之类的智力游戏。他们经常忽略技术细节，他们对那些不能立刻明白他们观点的价值的人会很不耐烦。尽管他们表现得像在白日作梦，但是他们很可能正在形成概念和综合经验来确定事物后面的原因。
二、信息评价时的感情和思考
个人对于信息的评价方式也会下同，主要因素是感情或思考的功能是否占据主导位置。表 总结了下面各部分描绘的特性。但是，没有一个人能够完全归入某一类单纯的信息评价类型。
感情型个体
感情型个体了解别人及其感情，喜欢和谐融洽，需要偶尔给予一点表扬，不喜欢通知别人不愉快的事物，富有同情心，跟大多数人都相处得很好。感情型的管理者很容易顺从上司并且迁就他人。他们喜欢做出能够获得他人（同僚、下属和上级）赞同的决策。
从处理问题的风格上来看，感情型的人倾向于：
·喜欢取悦别人，即使是别人认为并不重要的问题也是如此。
·不喜欢处理要求告诉别人不愉快消息的问题。
·对别人的问题很敏感，富有同情心。
·非常强调在处理组织问题中有关人的方面的问题。
·认为效率不高、效果不佳等类问题，是由于人员之间以及其他有关人的方面的困难造成的。
感情型的人在决策中强调情绪与个人因素。他们常常回避容易引起争议的问题。当无法回避或消除分歧时，他们常常转变到更易为别人接受的立场上去。对他们来说，建立和保持友好关系也许比取得成效和效果和决策更为重要。感情型的管理人员在给予工作表现不好的下级以停职或解雇的处分时，会感到很为难，即使问题已经为包括表现欠佳的下属的同僚在内的大家所公认。换句话说，感情型的人都是感情用事和冒进的。
思考型个体
思考型的个体则处于另一极端，他们对人们的感情非常冷漠，一点儿不感兴趣。他们喜欢分析问题，按照逻辑顺序安排事物，必要时能够斥责或者解雇他人，看上去心肠挺硬，只跟其它的思考型的人相处得很好。他们的活动和决策通常只受以外界的资料或公认的思想和价值观为基础的理智过程的控制。作为决策者，他们采用不受个人感情影响的公式来决定形势，而不考虑个人利益，包括他们自己的利益。为了某些原则，思考型的人甚至可以抛弃健康、金钱、家庭以及其它利益，而这些都是别人一般非常重视的。
思考型的人是组织型和结构型的人，他们固执地追求实际。他们极少轻易地得出结论，而是在决策之前仔细地考虑所有的选择方案。思考型的人在衣着和承担风险方面都是很保守的，从痛苦承受能力的调查和精细方面来看，他们是世界上的奥立佛·温德尔·霍相斯。从消极的一面来说，他们会陷入到对环境的一遍又一遍的反复分析中去。最糟的是，他们可能会被别人认为苛刻、教条和令人讨厌。
思考功能处于主导地位时，往往是高产的，因为这种功能会导致以表面上互不相关的实验数据为基础的新事实、新概念和新模式的发现。就解决问题的风格而言，思考型的人倾向于：
·制定计划，找出一种方法来解决问题。
·十分清楚和关心用于解决问题的办法。
·仔细地找出问题中的具体制约条件。
·在不断推敲其分析中处理问题。
·采取有条理的方式寻找、获取补充信息。
在思考类型、解决问题的风格、科学方法的主要因素以及美国社会描绘的解决问题的合理方法之间，存在着许多相似之处。教育机构强调发展这种思考型的功能。这种型式的特点对于先进的工业化社会无疑是重要的。但是认为它超过了感情型就未免过分强调了。
对这一点的讨论集中在人们用来搜集信息和制定决策时使用的占据主导地位的四种心理功能的每一种。每一种风格的人都有不同的取向而且倾向于在决策时采取不同的方式。在预习案例中，汤姆·莱瑞的主导类型是什么？他的后备类型是什么？在正常条件下，菜瑞可以看作为是一个思考型和直觉型的人，在有压力的条件下，那么，他就是思考型和感觉型的人。根据表4—1，你的主导类型是什么？
第三节处理问题的模型
图4—3是以荣格的四种占主导地位的类型为基础的管理决策风格模型，在横轴上标出你在表 中信息搜集的分数。例如，如果你的感觉分是7而直觉分是1，那么就在靠近感觉栏7的地方和最接近直觉栏中1的地方作点，这表明你的处理问题的风格是感觉型的。对信息评价的分数重复同样的步骤。如果你的思考分是
8而感情分是1，那么就在最接近思考栏的第8点处和最接近感情栏的第1点处作点。画一条线将7和8连接起来，在图 的方格上写一个，它可以表明你处理问题的管理倾向。
个人处理问题风格的大部分内容可以通过个人在种幽诙云淅硐胱织的描述中得出结论。将你自己的描述和下面各节中提到的几十个行政人员之一进行比较，就会揭示你处理问题的风格。
本章的这一部分将描绘感觉一思考型（ ），直觉一思考型（ ），感觉一感情型（ ）以及直觉一感觉型（ ）的管理风格，这种分类是根据管理者写的关于理想的组织的文章划分的，每一种风格的优势和劣势也将分别说明。
一、感觉一思考型
感觉一思考型的管理人员会建立有效的管理规则和规章来组建一个稳定的组织。他们都具有决断能力，能做出对事实和数据明确解释的良好决策。这些管理人员坚持稳定地处理好一项任务将花费多长时间的现实观点，很少把事实搞错，而且可能会依赖于完成委托的事情。在他们决策之前，他们会衡量成本和收益，希望能弄清决策的实际效果。 管理人员坚持按时按日程活动，并且保持系统的运转。他们喜欢使环境和问题明确、稳定并得出结论，在他们作出决策时，可能会受挫折，和他们一起工作的其他人都知道他们站在什么立场上。
这些管理人员是实用思考型的人，希望他们的组织能在事实的基础上运作。他们能够吸收、记忆、操纵和管理组织内大量的细节、事物或事实。他们是可靠的领导者、特别刻苦的工作者，希望能够按劳取酬。
管理人员运用精心筹划的议程成功地召开会议，而且一直涉及到最后一个细节。这些管理人员和组织中其他的人正式地、非私人关系地相互影响。
组织中如果没有 管理人员，组织运转就不会保持效率和效益。工厂的效率将会是很低下的，而且对原料和组织程序的控制也可能相当薄弱。没有感觉思考型管理人员的组织会发现自身处于一种没有工作中可依赖的良好的可接受的政策和规章的不断变动状态。
1，可能的弱点
感觉思考型管理者对于混乱拖延的项目很不耐烦。有时他们对于行动过程决策过快，而没有注意到需要注意的新情况。既然他们比别人更乐于维持组织的程序和规则，他们也可能保留一些不太成功的人员以维持组织的稳定。这些反应在必须迅速变化的情况下是不利的。
这些领导人通常相信一些人好而另一些人坏，而且坏的人应该受到惩罚。他们经常会发现与别人的关系紧张，在事情没按他们预想的方向发展时责怪别人。感觉思考型管理人员过分关心消极后果发生的可能性。他们可能会反复分析形势，以致于把大多数精力用于处理永远也不会发生的情况。感觉思考型管理人员相信只要人们工作足够努力、时间足够长，所有人都会对
公司有所贡献。
2，与他人相处的方式
感觉思考型管理人员希望别人盯准目标并迅速完成，他们希望由企业内的思考人员以高度组织形式提供事实。他们乐于处理数据系统。然而，在和别人相处时，他们却可能因为不能总是得到事实和数字而感到挫折。例如，载货单本身就要求别人遵循正式的程序和政策。
这些管理人员会制止发奖金，除非他们相信人们确实应该得到奖励，他们在发放诸如荣誉奖和纪念品一类的象征性奖励时会很为难，而在发放以可度量绩效目标为基础的口头或物质奖励时，会感到比较舒服。
耙
感觉思考型的管理人员对同组织中物质方面的和非个人方面细节打交道的职业比较感兴趣。这种人可能有志于从事诸如会计、生产、市场调研、计算机程序设计、办公室工作、调度、文稿编辑、起草文件、设计、统计、职能分析、图书管理、装配和应用科学这样一类的职业。他们对于组织效率的观念倾向于重视诸如各专职推销人员的平均销售额、每美元销售额的库存成本、每件成品的边角料损耗、投资回收率、短期利润、每工作小时的产值以及销售成本等这类变量。大多数组织以及先进的工业化社会及其教育体系，都十分强调发展和运用感觉一思考型所特有的处理问题风格。
二、直觉一思考型
直觉思考型的管理人员都是进步和观念的构建者，他们组织建立所依据的匣则感兴趣，并寻求事件为什么发生的答案。这种洞察公司内不同部门之间关系的能力使他们能够从组织内发生的活动当中得到启示。直觉思考型的人重视可能性，但是他们是从不掺杂个人感情的分析来达到这一点的。例如：当他们进入一个组织后，他们会立即分析权力的基础和结构并判定谁掌握着权力。这种类型的管理人员机智灵活，是处理技术和行政事务的优秀先锋。
组织如果没有直觉思考型的人参与管理，组织变动就会维持最低限度的水平，迟早组织利润会减少。如果直觉思考型的管理人员觉察到组织目标是稳定和维持现状，他们就会渐渐离开或者消极抵制，越来越不注意使人厌倦的制度和规则。
直觉思考型管理人员可能愿意与其他直觉思考型管理人员共事，但他们也需要和部门中那些有说服力，能抚慰人以及协商合作的人共同工作。直觉思考型的管理人员应该由关注计划和观点的细节问题的人员给予支持。他们着重可以详细阅读台约、善于追踪细节、检查记录、习惯核对、能提醒人们注意细节并且在重复执行相同任务时非常耐心的行政助理。
可能的弱点
创造性过程中的直觉思考型管理人员会有很大的动力。但是，一旦“城堡”设计完毕，他们更希望其他人进行建造，因为他们关注的是原则和抽象思维，有时他们意识不到别人的感情。除非下属（或上司）相当有能力，否则这些人不会认为他们是有价值的职工。
这些管理人员会由于要求自己（以及其他人）尽可能地精干、有适应力和专业化而在人际关系中遇到麻烦。因此，他们对自己和别人的期望极高——常常超过实际可能。直觉思考型管理人员需要提醒自己有能力的入也有弱点。这些管理人员经常都会感到疲乏和不满足，总试图将自己和别人的标准逐步升级，而且一旦作出决策就会经常宣称误导和反思是不可容忍的。
和他人相处的方式
直觉思考型的管理人员很容易追踪他人的思考过程和观点，而且他们也乐于这样做。他们会对别人的新观点积极反应，而且他们也是自己目标的倡议吉。他们乐于解决新问题，他们会被解决问题的欲望激励起来，而不是感到压抑。即使其他人都认为他们错了，他们也有勇气单独坚信自己的立场。
直觉思考型管理人员乐于决策，但是由于他们认为自己的立场鲜明，无需申明，所以职工只有寻问才能了解这些管理人员的立场。他们在回答有关自己观点的问题时非常坦率。他门欣赏别人的合乎情理，逻辑和智慧，而且他们从未感到需要贬低别人的贡献。
在组织中，直觉思考型管理人员会被看作是“有主意的人”。由于这些管理人员很容易对部门成员贡献的结果形成概念，所以他们在关注结果而不是程序和规则的组织中乡感到很轻松。
直觉思考型管理人员必须要自觉地尽量记住别入认为重要的社交仪式。即使他们特别欣赏别人的观点和贡献，也可能不会痛快地直说。直觉思考型管理人员最乐于对其完成的工作给予充分肯定和赞扬，而且认为他们所做的工作给别人造成的影响应得到承认是非常重要的。
耙
处理组织的“宏图”以及不涉及人的方面的问题的职业，对直觉思考型的管理人员非常有吸引力。诸如中级和高级管理、系统设计与分析、建筑设计、纯科学研究以及在经济、商业、哲学等领域中教书（可能对专业比对学生更关心）、法律、数学、创新设计等等。直觉思考型管理人员会以新产品开发率、市场份额、资金成本、收入及长期利润的增长、新市场开发以及对环境变化的反应和行动程度来判断组织效率。
三、感觉一感情型
感觉感情型的管理人员是以一种方法模式处理具体问题的实用主义者。他们能够分析一个系统，弄清它如何运作，发现出现的问题和错误，确定纠正的办法。这些管理人员能克服各种的困难，下属非常欢迎这一点。作为管理人员，这种解决问题类型的人比其他人更能了解组织，因为他们能够敏锐地看到组织如何运转的细节性问题。在感觉感情型管理人员手下工作的下属会说事件的发生显然毫不费力，没有浪费时间和精力。这些管理人员不会和系统作对，他们宁可使用现有的方法解决现存问题而不会试图改变业已如此的现实。
感觉感情型管理人员和直觉思考型管理人员协作能够提高组织的效率。感觉感情型需要直觉思考型来辅助，但是直觉思考型和感觉感情型的人共事会有困难。感觉感情型的管理人员非常现实。他们只对当时环境下的具体需求作出反应。如果组织不雇用感觉感情型管理人员，那么诸如食堂中暖气、灯光和食物这些琐碎事。恼人的细节性问题就会长期得不到关注，可能直到变成大问题时才会引起注意。
可能的弱点
感觉感情型管理人员接受全新理论会很勉强，而且对抽象观点没有耐心。他们讨厌陌生事物，而且总是对极端的改变作出消极反应。他们认为哲学论述是与解决现实问题无关的纯粹学术研究。感觉感情型管理人员是非常适合在严格的规章制度和一定的工作程序下工作的。他们特别现实，让他们对过去的承诺和决策兑现可能会很困难。
与他人相处的方式
感觉感情型管理人员通常只对他人的具体的观点作出反应。他们在发现和他们容易相处的同事共事时具有预见性。感觉感情型管理人员在出现新的情况时很容易改变自己的立场，他们不会担心过去怎么样，他们只处理现在的事情。
这些管理人员在判断同事和接受同事的行为时，不会根据表面的价值，而是要寻求隐藏的动机和含义。为了激励下属，感觉感情型管理人员只在他们完成任务时才给予奖励。感觉感情型管理人员更愿意采用诸如装饰板、胸针以及故事集等奖品作为象征性的奖励。
耙
感觉感情型管理人员通常对需要与组织内其他人员或消费青进行人际交往的工作感兴趣。他们在诸如销售、直接监督、辩护、教育、传道、人际交往、采访以及许多服务性行业中优于其他人。这些管理人员乐于跟别人交谈。对他们来说，组织的工作效率取决于职工的忠诚、态度、不满、离职率和缺勤率等因素。
四、直觉一感情型
直觉感情型人员解决问题的风格可以概括为拥有激励忠诚及热情的才能，并乐于对人作出许诺。他们通常可以很好地运用语言来表达对他人的关切和热情。直觉感情型的管理人员对允许职工参与决策过程的非结构性集体中心管理系统感觉很舒服，他们对于复杂的环境会很耐心而且会在恰当的时间推动这一观点。
没有直觉感情型管理人员的组织，职工会感到环境冷漠、乏味和缺乏热情。
如果直觉思考型管理人员在管理中拥有自主权，他们能够很好地引导企业，但是如果他们认为系统施加的限制太多，就可能反抗。为了激励他人，直觉思考型管理人员会给予很多精神奖励。如果得到足够的称赞，他们会成为优秀的管理人员；否则，他们就会变得没有效率、松懈、没有参与精神，而且会到组织之外寻求奖励。
可能的弱点
人们会发现直觉感情型管理人员在行政决策时往往是以个人好恶而不是以绩效为基础。他们以巨大能量进行工作，他们需要下属和上司的双重赞同，有时他们会发现自己同时是两个对立集团的支持者。直觉感情型管理人员能够很好地理解他人的感情以致于他们常受到这些人的伤害，而且他们总想“在任何时候让任何人都满意”，结果，作为管理人员就会不可避免地陷入困境。
直觉感情型领导人喜欢压力，因为他们认为这一点对于每个喜爱和崇拜他们的人，尤其是重要人物，都是必要的。这一信念会使直觉感情型管理人员花费很多时间寻求赞同，而且不断和他人进行叙谈，直到对方表示赞成为止。
和他人相处的方式直觉感情型管理人员和别人和睦相处，别人也会认为他们最受欢迎。他们渴望私人交往而且会一反常态地去寻求交往，他们好交际而且喜欢人们聚集的场所。直觉感情型管理人员经常会和老板协商并保持密切的私人联系。他们认为办公室是工作场所，同时也是进行社交活动的理想之地。
耙
直觉感情型管理人员像感觉感情型管理人员一样，也对处理组织人事问题的职业感兴趣。他们在公关工作中超出其他人，而且在作为公司发言人时十分出色，因为他们能与各种人和睦相处，能向消费者“推销”某个企业，并能使为某个企业工作的人对自己和公司都感觉良好，直觉感情型管理人员在诸如公共关系、政治、广告、人事、某些销售工作、艺术以及教育行业中于得比较出色。他们认为组织效率取决于消费者的满意程度、领导人员的社会责任感和识别问题或抓往新机遇的能力、以及社团对该组织的满意程度等变量。
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