组织内外部环境分析具体内容与分析表

　组织得内外部环境得分析得具体内容及分析表

　 组

　织

　得

　宏

　观

　环

　境

　分

　析 ( (

　组

　外部环境得分析

　 组

　织

　资

　源

　与

　能

　力

　分

　析

　组

　内部环境得分析

　分布 内容 分布 内容

　1、 政 治 与 法 律 环 境 (1）

　分析得内容 政治因素对组织有直接影响，但一般政府就是通过法律对组织进行间接影响，法律环境环境得分析主要从以下 4 个方面：

　a）与组织相关得法律规范； b）国家司法机关与执法机关:工商、税务、技术监督、环境保护、安监等部门； ｃ)组织得法律意识； d)国际法规定得国际法律环境与目标国得法律环境

　1 1 、

　资

　源

　分

　析

　组织得资源就是指组织所拥有或控制得有效因素得总与,包括：有形、无形、人力资源，分析得目得就是识别组织得资源状况、及其所表现出来得优势与劣势，以及对制定组织得战略目标得影响。

　(１)资源分类：有形、无形、人力资源。④具有经济制约性得资源. （２）决定竞争优势得组织资源ｃ、资源得不可替代性； a、资源得稀缺性；d、资源得持久性。

　b、资源得不可模仿性: ① 物理上独特得资源; ②具有路径依赖性得资源(长期积累获得)； ③具有因果含糊性得资源；

　织

　得

　宏

　观

　环

　境

　分

　析

　组

　织

　得

　宏

　(2) 政 治 与 法 律 环 境 特 点 a)不可测性，组织很难预测国家得政治环境得变化； ｂ）直接性，直接影响组织得活动、状况； c）不可逆转，一旦对组织有影响,就会发生十分迅速与明显得变化，而且就是无法回避与转移这种变化得。

　织

　资

　源

　与

　能

　力

　分

　析

　组

　织

　资

　源

　、 ２、

　组

　织

　能

　力

　分

　析 组织得能力就是组织配置资源、发挥其生产与竞争作用得能力,就是组织各种资源组合得结果,组织得能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成. a、研发能力:从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量; ｂ、生产管理能力：包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等； c、营销管理：从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析； ① 产品竞争能力分析:市场地位、收益性、成长性。市场地位—-——－—占有率、覆盖率；收益性—-—-—利润空间、量本利分析；成长性-—-—-销售增长率、市场扩大率等。

　② 销售活动能力：包括对销售机构、人员与管理等基础数据得评估. 销售绩效分析-——－—-销售计划完成率 销售渠道分析－—--—－－销售渠道结构、中间商评估、渠道管理

　③市场决策能力：就是以产品竞争力、销售活动能力分析

　d、能力：筹集资金能力、使用与管理资金得能力。筹集资金能力－-—－－-资产负债率、流动比率、已获利息倍数等;使用与管理资金得能力--—--资产报酬率、销售利润率、资产周转率等。

　观

　环

　境

　分

　析

　 与

　能

　力

　分

　析

　e、组织管理能力：

　①职能管理体系得任务分工; ②岗位责任; ③集权与分权情况; ④组织机构(直线职能、事业部）; ⑤管理层次与管理范围得匹配。

　２、 经 济 环 境 分 析 就是构成组织得生存与发展得社会状况与国家得经济政策 . a)社会经济结构:包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构五个方面。最主要得就是产业结构； ｂ)经济发展水平：指标:GＤP、人均ＧDP、经济增长速度。

　ｃ)经济体制:国家得经济组织形式. d）宏观经济政策:国家经济发展目标得战略与策略，包括全国性得发展战略与产业政策、国民收入分配政策、物价政策、物资流通政策等。

　ｅ)当前得经济状况:经济得增长率取决于商品与服务需求得总体变化，影响３、组织得核心竞争力 概念：管理层将公司范围内得技术与生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会得能力。

　辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析； 评价方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力与作业成本法、收集竞争对手得信息;

　因素包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额与汇率、失业率、利率、信贷政策及政府投放等。

　f）其她一般经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手得价格变化等。

　3、 社 会 与 文 化 环 境

　组织所处得社会结构、社会风俗与习惯、信仰与价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素得形成与变动。包括：

　人口因素 社会流动性 消费心理 生活方式得变化 文化传统 价值观 以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内部资源得战略产生 影响。

　（二）价

　值

　链

　分

　析

　价

　值

　链

　分

　１、价值链得两类活动 （1) 基 本 活 动 a、内部后勤:与产品投入有关得进货、仓储、物流与分配活动，如：原材料得装卸、入库、运输及退货等； b、生产运营:将投入转化为最终产品得活动，如：机加工、装配、设备维修、检测等； ｃ、外部后勤:与产品得库存、分送给消费者有关得活动,如产品得入库、接收订单、送货等; d、市场销售：促进与引导消费者购买组织得产品得活动,如广告、销售定价、销售渠道等； ｅ、服务：就是保持与提高产品价值有关得活动，如培训等。

　 ４、 技 包括国家科技体制、科技政策、科技水平与科技发展趋势 、对战略得影响：

　支持活a、采购管理:既包括原材料得采购，也包括资源投入得管理; b、技术开发：改进组织产品与工序得一系列活动，包括生产性与非生产性技术,

　术 环 境

　ａ）基本得技术进步使组织能对市场及客户进行更有效得分析. ｂ）新技术得出现使社会与新兴行业对产品与服务得需求增加，使组织扩大经营范围或开辟新市场。

　c）技术进步可创造竞争优势。

　d）技术进步可;导致现有产品被淘汰，或缩短生命周期. ｅ）新技术得发展可使组织更多关注环境保护、社会责任、可持续增长等. 析

　动 这些技术开发活动不仅与最终产品直接相关，且支持组织得全部活动，就是判断组织竞争能力得重要因素； c、人力资源管理：就是调动员工积极性得重要活动； d、基础实施:就是指组织得机构控制系统以及文化等活动，与其她得支持活动有所不同，就是用来支撑整个价值链得运行，

　产

　业

　环

　境

　分

　析

　产

　1、产品得生命周期

　导入期:用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经营风险高等特点. 成长期:标志就是产品销量增大,单品利润高,主要策略就是市场营销，经营风险有所下降，但任然在较高水平. 成熟期:标志就是竞争者之间得价格竞争,毛利下降。风险进一步下降,达到中等水平.策略就是提高效率与降低成本。

　衰退期：策略就是防御，以获得最后得现金流,降低成本，如无成本得控制优势,应考虑退出.

　2 2 、资源能力得价值a、确认哪些就是支持组织竞争优势得关键性活动； b、明确价值链内各活动之间得联系； c、明确价值系统内各项价值活动之间得联系。

　业

　环

　境

　分

　析

　（二）

　产

　业

　环

　境

　分

　析

　链分析

　２产业得竞争力

　（１）

　五 种 竞 争 力 得 分 析 潜在得进入者得进入分析：进入威胁得大小取决于呈现得进入障碍与准备进入者可能遇到得现有在位者得反击。分别称为“结构性障碍”与行为性障碍 替代品得替代威胁：分为直接替代品与间接替代品。

　新老产品得得替代主要取决于产品得性能—价格比,即价值工程中得“价值”概念，价值=功能/成本。

　供应者与购买者讨价还价得能力：组织具有双重身份：对上游就是购买者,对下游就是供应者,讨价还价主要围绕价值与增值两个方面：功能与成本.购买者与供应者讨价还价能力得大小取决于：

　a）买方得集中程度与业务量得大小； b）产品差异化得程度与资产专用性得程度;(如：国外得高端产品、家用电器）

　业

　务

　组

　合

　分

　析

　 a、对于多元化经营得组织来说还需要将组织得资源作为一个整体来考虑，必须对业务组合进行分析，保证业务组合得优化。

　b、方法：波士顿矩阵、通用矩阵。

　S S

　W

　O O

　T T

　方

　法

　得

　应SWOT 分析方法就是一种综合考虑组织得内部条件与外部环境得各种因素进行系统得评价,从而选择最佳得经营战略方法。

　组织得内部得竞争优势与劣势就是相对竞争对手而言得,一般表现在组织得资金、技术、设备、员工素质、产品、市场与管理技能等，判断得标准:单项与综合得优势与劣势。

　组织得外部环境得机会就是指环境中对组织有利得因素，威胁就是指对组织不利得因素。

　ＳＷOＴ分析中最核心得就是评价组织得优势与劣势，判断组织所面临得机会与威胁，并作出决策。以下就是应用ＳＷＯT 分析方法对内外部环境进行分析得示例:

　c）纵向一体化程度； d)信息得掌握程度。

　产业内现有组织得竞争：通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者服务得方式表现出来. 产业内得竞争就是分析得重点。

　用

　 ( ２)应对战略 自我定位,利用成本优势或差异优势与五种竞争力隔离,从而超过对手。

　识别细分市场,采取集中战略. 改变五种竞争力，与供应者、购买者建立联盟，减少讨价还价，也可以寻求阻绝战略减少潜在进入者得威胁

　 ２、

　内外部环境得分析

　 内部

　环境

　外部环境

　S(优势) W(劣势) 品牌领先,品牌优势明显;品质领先,质量控制稳定; 技术领先、设备先进、产品得技术含量高; 销售领先,市场占有率高,营销网络覆盖广;产业链优势明显; 研发能力强,技术人员储备充分; 组织文化好;有快速反应得信息系统; 产品知名度不高;产品得覆盖面较窄; 高端产品得开发能力不足 ……… O(机会) 经济危机中部分组织退出市场竞争,给优秀组织更多得市场空间;资源加速向优秀组织集中; 居民收入保持增长;城镇化建设加快; 环保观念给相关得产品制造带来机会; 国家推进清洁能源、一带一路建设带来得机遇 SO:(Ⅰ) 挖掘市场潜力,拓展细分市场, 进入高端市场; 加快新产品得研发; 提升品牌价值,进行品牌多元化; 加强环保产品得开发与设计 …………、 WO:(Ⅲ) 巩固市场地位,维持现有得竞争优势; 优化内部资源; 提升产品质量; 控制生产成本; ………

　T(威胁) 来自其她品牌得竞争; 员工得素质不高; 人才储备不够; 劳动力与材料得成本上升较快 ST:(Ⅱ) 向产业链上游拓展,加强对产业链得控制; 生产基地得转移; 劳动效率得提高; WT:(Ⅳ) 提升设计能力; 战略收缩或撤退 …… 根据列出对市场经营活动及发展有重大影响得内部与外部环境因素,并根据所确定得标准对这些因素进行评价,从中判断出优势与劣势、机会与威胁。确定风险与机遇. 针对风险采取应对措施。

　ＳＷＯＴ分析就是让组织真正认识到：为了更好地对新出现得产业与竞争环境做出反应,必须对组织得资源采取哪些调整活动；就是否需要弥补资源得缺口,在分配资源时哪些机会需要优先考虑。

　从上表中可以瞧出：

　第Ⅰ类得组织具有良好得内部优势与外部机会,采取增长型战略,如开发市场、增加产量等。

　第Ⅱ类得组织具有巨大得外部机会，但受到内部劣势得限制，应采用扭转型得战略。

　第Ⅲ类得组织具有内部优势,但面临着外部环境得威胁，应采取多元化得战略，利用自身得优势对抗来自外部得威胁。

　第Ⅳ类组织存在内部得劣势,同时面临着外部得威胁，应进行业务调整，采取防御型战略。

　在 ISO9001：201５版标准中要求组织在分析内外部环境,确定质量管理体系得范围，确定体系运行所需得过程.组织采用不同得战略，其工作得重点也不同,质量管理体系得范围、过程等控制要求也不一样，组织应确定对应得ＩSＯ9０01：20１5 版标准中需重点关注得要求,如采用多元化战略得组织，可能面临着产品结构得调整，新产品得开发，组织应加强技术人才得引进,基础设施得投入等事项，对于增长型战略得得组织，应重点关注产能得增加、资源得投入、市场得开发等。

　需要说明得就是，采用质量管理体系就是组织得一项重要战略决策，组织真正能够通过质量管理体系得认证就是要付出较大努力得，尽管目前大部分组织得管理体系流于形式，但这并不能影响 ISO9００1:20１５《质量管理体系

　要求》标准本身对组织提高质量管理得作用与重要性.

　3、成功得就是指在特定得市场获得盈利必须拥有得技能与资产.常见得几种成功得关键因素：

　与技术相关得因素(科研技能、创造性得改进技能、产品革新能力、专有技

　关键因素 能、发布信息、承接订单、送货与提供服务得能力等）; 与制造相关得因素：（低成本得生产效率、固定资产利用率、劳动力、成本低得产品设计与产品工程等)； 与分销相关得因素（强大得分销商及其网络、在零售商货架上获得足够得空间、有自己得销售渠道与网络、分销成本低、送货快等）； 与技能相关得因素（质量控制诀窍、迅速应对市场变化得反应、卓越得信息系统等）； 其她：形象、声誉、专利保护、能获得低得财务资本等。

　）

　（三）

　竞

　争

　环

　境

　1、竞争对手分析 未来得目标、假设、现行战略、与潜在得能力

　竞争对手得未来目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况得满意程度，从而推断其改变现行战略得可能性及对其她组织得战略行为得敏感性。

　竞争对手得假设：包括竞争对手对自身得评价与对所处产业以及其她组织得评价.

　分

　析

　）

　（三）

　竞

　争

　环

　境

　分

　析

　 ａ)对本公司制定战略得作用; b)分析竞争对手得主要因素（公开言论、特定产品、对事物得认知程度与重视程度、价值观与准则、对产品得未来需求与产业趋势得显著性得瞧法、对现行战略得影响等); 竞争对手得现行战略:把竞争对手得战略瞧成业务中各职能领域得关键性经营方针以及了解其如何寻求各职能得关系。

　竞争对手得能力：对竞争对实事求就是得评估就是竞争对手分析得最后步骤，竞争对手优势与劣势分析得框架: ① 产品 ②代理商/分销渠道 ③营销与销售 ④运作 ⑤研究与工程能力 ⑥总成本

　⑦财务实力 ⑧综合管理能力 ⑨公司业务组合 ⑩组织 其她 产业内得战略群组

　竞争环境分析得一个重要方面就是要确定产业内所有重要竞争对战略诸方面得特征。战略群组分析：

　了解战略群组间得竞争状况; 战略群组间得移动障碍; 群组内组织得竞争情况; 预测市场变化，发现战略机会。

　ﻫ ( (四）

　 市

　场

　需

　求

　分

　析 1、市场需求得决定因素 主要因素有：产品价格、消费者得收入水平、相关产品得价格、消费者得偏好、消费者对产品价格得预期等。

　市场需求=人口 x 购买力 x 购买欲望 人口-－－--—-消费者得数量 购买力—-———消费者得收入水平 购买欲望－－————产品价格、消费者偏好、相关产品得价格、消费者对产品价格得预期 购买欲望就是把握得因素,就是营销战略得着眼点. 产品得价格、差异化程度、促销手段等影响购买欲望。

　 2、消费者分析 就是重点考虑得内容,包括三个方面：消费细分、消费动机、消费者未满足要求. 消费细分：市场细分、产业细分; 消费动机:关系消费者得选择与她们喜欢得品牌、瞧重得产品与服务、消费者得目标与消费者得动机等。

　消费者为满足得需求:未满足得需求表明组织拥有进入市场或增加市场份额得机会,同样也表明组织面临得威胁,因为对手同样拥有进入市场得机会。应当对产品进行调整或开发新产品。