作为甲方代表如何做好对监理公司监督管理

浅谈建设工程管理中对建设工程监理的管理 目前建筑市场建设工程监理存在2种情况：
第一种是由监理公司派遣专业的监理团队持证上岗，这种情况大多数存在于较大并进行公开招投标建设项目，此类项目大多都进行了报监报建，需要对监理及施工单位的项目管理人员资质进行审核和锁证。

第二种是由监理公司经营人员组建的临时监理团队，这种团队大多是无证，或者是所担任的职位于本人资质不符。这种情况大多数用于必选项目或者企业内部抽选。此类监理团队的技术力量参差不齐，容易影响工程进度和进度。（但是这类监理团队中也有存在技术力量比较全面的）
现场甲方与施工单位的关系过密，或者监理单位与施工单位的关系过密，对于整个工程来说，都是件不好的事情。

   对于监理单位和施工单位的意见要认真听取，实事求是，正确的就去执行。熟悉总监岗位责任制、监理规范、监理合同、监理规划、监理细则以及监理方案，按照这上面的要求去管理监理监督监理，可以暂时以监理费用的拖延或者部分扣下，给予监理公司的警告，实在不行就要更换人员，甚至可以更换监理公司。什么事情最好都要让监理单位跑现场？经常检查监理单位工作就是了呢！以发函的形式向监理公司来反映现场监理的不良情况。    日常管理方面，你要真正放权给监理，不要什么事情都直接去与施工单位接触，管得太细，跑得太靠前，一方面会降低监理的威信，把监理架空，监理说话施工单位就没人听了；
另一方面监理会对甲方非常不满，缺乏工作的干劲，也许会就此乐得清闲――反正我说了也不算，施工单位有事就找甲方去吧；
再者你会很累！ 你的工作就是对监理公司工作的监控和现场各方面关系的协调。让监理冲到前边，你会很省事的；
但是如果发现问题就要及时提醒、警告、严肃处理、严厉处罚甚至解除监理合同。搞好制度建设，以制度管人       1、作为甲方代表，有权利也有义务对监理公司进行监督管理（但我觉得得有度，不是监督而是要督促）首先工作要做在前面，要求对方的人资齐全，总监也有相当水平，能管住下面的人。    2、管监理相当于管人，最难做的就是管人了，而且你管的越多，他们就越和施工单位走在一起，或把责任过多的推给了你，所以上面我说了，要用方式方法，不用过多的用管，要引导他们。

  3、，暂扣监理费，和更换监理公司，这个代价是很大的，临阵打仗，最忌换将，外面的环境会对你不利，包括资料，包括有可能有官司。    4、最好的办法是多给他们一些权力，帮他们树立威信，但不要过度，多和施工单位接触，也多和监理接触，把有可能发生的问题解决在前面。    扣监理费或中止合同应该是很无奈的事情，罚款倒是可以考虑当然最终罚款执行与否就由你说了算了啊，有些东西好说不好做啊。最好是有个制度，在这个框架内合理的去处理，但是一个健全的制度还是要不断的完善    在管理上就是按规范来，按合同走，一定要把造价、工期、进度给他控制起来。小事看风格大事看守则。呵呵  开会指出起不足表扬起优点。 工程监理制度是工程建设领域的一项基本制度，监理作为独立的第三方，对工程质量、进度负有重要的监管责任。虽然与开发商也是合同关系，但不能把它简单的等同于与施工单位的关系一样处理。凡事只找建设单位，从而使监理在项目管理中成为摆设。如果出现这种情况，作为建设单位工程管理人员一定要引起注意，因为这样的话，第一，工程部将面对无穷无尽的工程细节处理而不能脱身，而难以从全局上把握项目的管理；
第二，既然花了钱请了监理就应该让他们在项目管理中充分发挥对质量、进度等的有效监控作用，如果只是签几个名，走走过场，那就是一种资源的严重浪费。    至于如何加强对监理的管理，充分挖掘其潜力，本人认为作为开发公司主要技术职能部门的工程部主要作好以下几点：        1、正确划分工程部和监理之间的工作分工：   考虑到目前的市场情况，监理的责任应包括：质量管理、进度管理、配合甲方协调总包和分包、项目各施工单位之间的关系；
甲方的责任主要是成本管理，及外部资源的协调（主要是设计院、监督站、行业垄断部门等等），协调总包和甲方分包、甲供材的关系。在施工单位进场时，就把监理的职责及权限范围用书面形式通知各施工单位并在经后的工作中予以贯彻执行，工程部必须把主要精力放在项目的成本控制和对项目全局的管理上；
         2、给予监理适度的授权。   要让监理承担更多的责任，就需要甲方授予与其责任相适应的权力。要确立工程进度款支付三级审批制度（监理、工程部、总经理），施工领取进度款必须得到监理的认可签字。只有这样监理才可以制约施工单位并按相关标准要求施工执行自己的指令。工程部在工作进程中要注意工作的方式，注意维护监理在项目上的权威性，该交给监理单位的工作一定要下放，对监理人员要作到充分信任！充分授权！充分沟通！充分交流！        3、对监理工作要进行必要的监督和适当的奖罚：   可以考虑用制度的形式建立全项目各施工单位的每月检查评分制度，并将对施工单位的评分结果汇总后作为每月监理单位工作的考核指标。比如：70～80分为合格标准，哪个月整个项目汇总评分高于80分，公司可以拿出适当金额的奖金作为对现场监理人员的奖励由总监工程师平衡分配，如哪月低于70分，由工程部及时和项目监理部交流并提出相应要求，如连续2个月低于70分，由公司发函致监理公司总部要求其加强对项目监理部的监管。在与监理公司签订合同时也可考虑在合同总价中留一定比例的金额作为履约保证金，当整个项目最后平均评分低于70分时，履约保证金将予以扣除，以加强对监理单位    我觉得还是先从合同入手，丑话说在前面，在实际施工中多检查，要重点检查监理日记，细则也是看的啊，看看是不是按照办啊，现在监理的责任大了，严管也是对监理好，另外也是要从监理费中拿出一部分奖励现场的监理人员，大棒和胡萝卜都要给啊，再有月进度款一定要让监理审核，这样施工单位彩怕监理    1、首先熟悉监理规划及监理实施细则，这样管理起来才有理有据  2、 现在办公地点要与施工单位现场办公拉开一定距离，放在甲方代表办公室旁边为宜    3、督促监理严格执行施工现场周例会制度    4、例会后三日内必须接到监理上报的会议纪要，每月25~26日，必须收到监理上报的监理月报    5、定期组织监理及施工单位去施工现场视察    6、除定期由监理和施工单位陪同视察外，自己也要没事的时候去现场，这样会给监理造成压力，如果发现问题，借此可以以“工作不负责任”之名加以责备监理，提高监理工作责任心，并要求由监理出面出具处罚意见，规定必需执行的处罚金额，全部由监理签发。   7、如果吃拿卡要、不负责过于严重可对监理以下发警告或罚款通知，或要求更换监理工程师及总监。    8、所有工作安排应考虑在监理之前，如冬季、雨季待前期准备工作及方案，提前督促监理对施工单位进行要求和约束。    9、对于工程安排和组织，我们要作得比监理更专业。    现在监理是不好管理，他们现在一是缺乏积极主动性，二是让甲方去管吧！现在的监理感觉工作很单一，有时候甚至只剩下质量管理了。   发挥监理作用-甲方管理手段     一、合同明确事项： 合同中对监理的授权（给予监理签署工程进度付款的权利，监理无权确认任何设计变更、工程变更或索赔事项所涉及的工程价款或单价，亦无权对上述变更或索赔事项做责任界定；
对上述变更或索赔事项涉及的工程量的记录或测量，须经委托人确认并盖章后生效）、监理需要旁站的工序、监理需要提供的报告（包括何时提供监理规划、监理月报、监理专题报告、监理资料，如监理平行检验和抽查抽测资料、分部工程验收签证等等；
）总监资历要求要明确(由于总监对工程项目甚至对于一个监理公司能起到关键性的形象作用和效应，因而要求他具有较高的监理艺术、业务水平、协调能力以及管理经验等)  ，即; 要有对监理的明确管理和考核制度，并与监理费用挂钩，在签订监理合同时就要体现(对于积极主动工作，能切实推动项目进展的监理就要奖励，不必吝惜，对仍抱着免责第一、只敢当传声筒的监理要重罚)     二、现场管理中针对监理工作甲方手段： 要求监理在对承包方现场安全文明施工检查、工序质量检查、进度检查、内业资料检查等过程中做好原始记录，分析检查结果，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，及时将信息反馈至业主。业主主要工作是跟踪落实，掌握检查结果并盯办整改情况，做到心中有数。认准监理态度第一，专业第二思路。 A、加强交流要对监理布置明确的短期（每天）、中期（每周一）、长期（每月）的工作目标，制定工作计划，落实到人(定期培训监理，将业主的需求等在培训中充分沟通)，目的是有将其纳入自己部门管理的心态对待监理。  B、检查监理日志与旁站记录，对同一工序的记载是否一致，记录是否翔实等，如果内容都不一致就可以说明一些问题了  2、不适宜的处理 包括：①不通过监理工程师直接给承包方下达指令，造成不必要的纠纷和误解；
（注意监理威信的树立）②业主对施工现场独自开展检查，下达整改通知单；
（利用需整改处照片督促，及巡查协同监理一同进行）③因工期要求忽视监理意见现象。4/监理例会驳斥总监意见（可以参加旁听，也可以发表补充意见，如对总监有不同意见会后沟通）5、监理有错，当着施工方马上给予评价（可以与监理沟通好后再处理,监理水平问题则需主动指出施工方不足之处）。 3、监理不良行为的处理  l 介绍队伍和材料： 直接交代施工方，如有此现象以甲方有明令禁止推脱。  l   吃喝拿要逢节正常来往，不应过度拒绝。吃饭尚可，禁拿红包为原则。日 常交流中（与总包、监理）予以明确。如能做到施工方节日赠礼统一交由甲方下发监理为最好。   l  人员到位不足：直接合同明确。专职岗位不能到位，书面要求限期到岗时间，否则当月监理费扣除相应额度。