网络行销策略规划

　 第五章

　網路行銷战略規劃

　 本章前言

　許多人喜歡看模特兒走秀，因為無論什麼衣服穿在她們身上都很漂亮。於是，有人將他們身上的衣服買归去穿，经常就沒有辦法如同模特兒般的秀外慧中，因為，模特兒之所以漂亮，不但是因為他們身上穿的衣服，更在於她們的自己身材與臉蛋。

　電子商務部也是如此，美國有一些乐成的個案，看起來很棒，但是為什麼當自己引進相類似的服務以战略時，卻不是這樣？ 過去幾年，電子商務產業雖然不景氣，但是也存在一些乐成的典範模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網路書局等等，但是當我們閱讀這些乐成的各案之後，如果想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業截然差别。

　除了文化地理的差異之外，產業差異也不一樣。網路書局的战略不一定適合食品產業，電子產業乐成的供應練模式也不一定適合汽車產業、汽車產業的乐成典範，與石化產業更是截然差别。零散的中小企業要 e 化，就不能效法大型企業的個案。高科技產業的 e 化战略也差别於傳統產業。萌芽的產業、成熟的產業、衰退的產業、跨國的產業都有差别的環境，因此也衍生出差别的战略。

　電子商務發展，最怕張冠李戴。許多人看到別人的一些做法就來應用，但是忽略了產業差别，應用的战略也差别。本章主要討論差别產業中的數位經濟。

　 學習路徑

　 讀完本章後，您將會瞭解：

　第一節 產業阐发：產業結構與廠商战略（S-C-P 模式）

　第二節 產業阐发：五力阐发(Five Competitive Force Model)

　第三節 產業生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務的機會

　 第四節 零散型產業（Fragmented Industry）：酋長經濟 第五節 生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退 第六節 新興產業：網路、全球、與超競爭

　 第一節 產業阐发：產業結構與廠商战略（S-C-P 模式）

　談到電子商務略，必須要提到產業的結構。因為差别的產業，有著差别的電子商務战略。同樣的，美國與台灣的產業環境差别，所產生的電子商務战略也將差别。

　由產業思考企業战略的模式稱之為產業結構─廠商战略─產業效能 (SCP, Structure- Conduct - Performance)。傳統上，產業結構的权衡指標為「競爭者的數量」、「競爭產品的同質性」、以及「進入障礙」。簡單的分法，可以分做四類：

　一、 」 「獨占產業」（ （monopoly structure）

　）：當一個產業沒有競爭者就稱為「獨占產業」，像是微軟視窗上的文書軟體，享有極大的利潤。因為利潤極大，便會吸引競爭者進入。此時主要的战略之一就是要创建新進入者的進入障礙。

　二、 」 「寡占產業」（ （oligopoly structure）

　）：一個產業只有少數的競爭者就稱為「寡占產業」，像是台灣的汽車與資料庫軟體產業。此時除了创建競入障礙之外，產品的差異性也很重要。

　 三、 」 「獨占競爭產業」（ （monopolistic competition structure ）：一個產業有眾多競爭者但提供不一樣的商品，就稱為「獨占競爭產業」，像是飲料市場，此時差異化战略很重要。

　四、 」 「完全競爭產業」（ （perfect competition structure）

　）一個產業如果有眾多競爭者，而起提供一樣的商品，就稱為「完全競爭產業」，像是加油站，经常會進入價格之爭，因此本钱控制可能是主要的战略。

　通常一個產業如果有利潤，就會吸引新進入者的参加，進而改變產業結構。因此產業結構決定了企業的行動（如定價與產品差異化）、進而決定了產業的利潤，而產業的利潤又決定新進入者與離去者的數量，進而又改變產業結構而進入循環。

　像是當人力銀行只有 104 時，104 人力銀行就會獲利良好，因為獲利，勢必會吸引許多新参加者，如果新参加者一多，需求端的經濟規模便不易達到，進而改變了原本獨占的產業結構。

　或是當線上遊戲業者因為獲利而數量越來越多時，產業結構也會改變。因此，在差别的階段，有著差别的战略，如圖一所示。

　 產業結構產業效能 廠商策略獨占(微軟)寡占(車輛 、原油、人力銀行)獨占競爭(飲料)完全競爭(加油站)低成本差異化專注化高中低一窩蜂進入障礙離去障礙 圖 5- 1 產業結構、廠商战略、與產業效能循環圖

　在四個產業結構中，「獨占產業」最吸引企業，因為利潤最高。「完全競爭」產業因為廠商的產品都沒有差異性，所以很容易進入價格戰，而導致廠商大家都沒有利潤，但是競爭對客戶是件功德，企業效率也會因為競爭而提高。

　理性企業的努力目標，因該要脫離完全競爭市場的價格之爭（低本钱之爭），應該逐漸增加產品的差異性，在某些市場領域中，脫離完全競爭，進入獨占競爭、寡占、以至於獨占的市場結構。當企業要往獨占產業結構邁進時，有五種競爭力在前面阻礙著，如果企業能夠低落這五種競爭威脅，就越有可能獲得獨占的利益，因此，在外部產業阐发中，最常使用的架構，是波特（Michael Porter）的五力阐发。

　 第二節 產業阐发：五力阐发(Five Competitive Force Model)

　談到產業威脅，最常被人引用的是波特（Michael Porter）的五力阐发， 五力阐发界定了產業結構面臨的五種威脅力（Five Competitive Force Model），進而決定整個產業吸引力與廠商战略。五種競爭威脅包罗 (1)現有廠商間的競爭威脅（the threat of rivalry among existing competitors）、(2) 新進入者競爭威脅（the threat of new entrants）、(3) 替代品的競爭威脅（the threat of substitutes）、以及價值鏈中(4) 供應端與 (5) 需求端的兩項議價能力威脅（the threats of the bargaining power from suppliers and buyers）。

　任何一個新科技的創新，皆可能帶來產業結構中的威脅力的消長。差别的產業有著差别的威脅，資訊科技改變了五種競爭動力間的強弱，企業使用網際網路的目的之一，便是消弭這些威脅。

　 供應商議價 消費者議價新加入者 現有競爭 替代品當企業邁向獨占之路時，有五種競爭威脅檔著完全競爭獨占專利 價值差異搜尋成本轉換成本 圖 5- 2 五力阐发

　 2.1 新進入者（new entrant）

　企業若要得到獨占的利益，就要卡位，讓新進入者進不來。但是，要卡什麼？ 新進入者的產業威脅在於：如果一個產業進入障礙（entry barriers）很低，當預期獲利豐富或遠景看好，就會有許多新進入者参加，使得廠商遠離獨占利潤，導致整體產業無法賺錢，進而威脅每一家個別廠商。我認為，所謂卡位，就是创建進入障礙，讓競爭者很難模仿。

　波特也建議，產業必须要创建進入障礙，像是创建品牌、掌握通

　 路、创建經濟規模，或是创建技術障礙等战略，因此我國產業必須由單純的代工製造走向研發設計、全球運籌與自有品牌，以提升競爭力。如果產業趨勢如此，企業ｅ化的战略趨勢必須隨著產業趨勢走。

　一般產業中常見的進入障礙有：

　(1) 規模經濟：由生產端到需求端 一、 如果新進入者未能達生產端的經濟規模，本钱便無法有效的低落，便不會貿然投入市場。

　電子商務的規模經濟卻在需求端，也就是「外部性」，微軟取得外部性，所以文書軟體的進入障礙高。目前許多網路型應用未形成外部性，進入障礙就較低。

　二、 產品差異化、品牌知名度：由產品到使用習慣 三、 如果產業中存在產品的差異性與品牌，也能阻止新進入者。

　像是 HP 的雷射印表機的品牌與品質，使得其他廠牌的印表機很難進入市場。但是像印表紙具有一般性，也沒有現存的主要品牌，進入障礙就較低。電子商務屬新興產業，缺少既有品牌，進入障礙也低。别的，大家都知道夢想家與新浪網，知名度沒有問題，但是現有使用者習慣的改變，卻是另一項進入障礙。

　四、 資金投入規模：由店面到行銷與物流 五、 資金投入的規模也會構成進入障礙：

　 像是晶圓廠需要大規模的資金，進入障礙較高。但是網站的架設本钱低廉，網頁技術的大眾化，初期的投入本钱並不會像晶圓代工場般的構成經濟規模進入障礙，投資失敗所付的代價也低，也因此進入障礙也低。但是網路商務的行銷本钱卻很高，實體店鋪雖然要租金，但是店實體存在，人來人往就有行銷的作用，網路店面如果不做廣告的話，是沒有人知道你的。别的，對虛擬店家而言，物流與信任的创建，都需資金。

　六、 稀有資源與通路的掌握：由企業內資源到網友的注意力。

　七、 如果產業中的通路被少數幾家公司掌握了，這家公司的進入障礙就高。

　像是如果統一超商不賣其他廠牌的優酪乳，別的廠牌便很難進入市場，因為統一掌握了通路。網際網路的出現，使得廠商們能夠越過通路的壟斷，但是物流與宁静的金流成為另兩項挑戰。别的，網路上掌握獨一的貨源與內容也有優勢。許多時候，網路上最寶貴的資源是人們的注意力，誰掌握了網友的使用習慣，也是種競爭優勢。

　八、 政府政策：

　像是如果醫生、律師、會計師、計程車司機如果太多的話，會影響產業的發展，因此政府可以訂定政策，規範新進入者的數量，像是若無法取得牢固數量的證照，便不能参加某些市場的經營。

　 九、 專屬技術與原料：

　先佔先贏站的是專利，專業技術的培養需要人才與時間，可延遲新進入者的時間。然而科技平台逐漸標準化，使得相關技術的共通性越來越普及，學習網路技術的時間越來越快，企業有的服務，很快就被模仿。專利是阻止或延遲新進入者的法寶之一，要注意的是在美國許多做生意步伐的「商業要领」，也可以申請專利。資策會科法中心曾指出，像是 Dell 的接單後生產與台北光華商場的經營步伐類似（接單後才幫你組裝），如果未來光華商場的模式要上網，可能就會涉及到「侵權」的問題。另一方面，侵權的訴訟也成為延遲新進入者的手段之一，因為执法訴訟需要時間與金錢，拖延新進入者的進入時間。

　十、 產業成長遲緩：

　由威脅到機會，對於成長遲緩的產業，新進入者的意願也不高。像是當電子商務不景氣時，新参加者就不如往年多。但是當大家都不参加時，許多時候也是機會，一舉成為武林盟主。

　十一、 有些產業的進入障礙本質上就很低（像是早餐店），有一些產業的進入障礙本質就很高（像是銀行、石油、汽車、醫藥）。

　對於進入障礙低的產業，新的進入者，會剝奪原有的競爭優勢。企業是否要卡位，與產業進入障礙的崎岖水平有關。

　差别的產業有著差别的威脅，像是晶圓代工的主要威脅不是來自

　 於新進入者，新進入者對於銀行的威脅也不大。反之，書局的新進入障礙較低，因此電子商務的應用，在差别的產業中，所面對的機會與威脅也差别，因此战略應用上也會有所差别。

　如果進入障礙較低，產業的競爭一定很劇烈，一般而言，B2C 的進入障礙低於 B2B 的網站，如果電子商務應用战略不能幫企業所屬產業以及電子商務應用自己创建競爭障礙，新競爭者的進入勢必影響產業的發展。

　規模經濟品牌與習慣資金稀有資源專屬技術原料產業成長遲緩新進入者由生產端到需求端由實體商店到行銷與物流由知名度到使用習慣由企業內到顧客注意力由先佔先贏到先佔專利由威協到機會

　圖 5- 3 進入障礙

　 2.2 替代品（substitute）

　 如果一個產業受到「替代品」的威脅，也會剝削該產業的競爭力。

　替代品指的是滿足類似需求的差别商品。例如客人都到麥當勞吃早餐，對豆漿店就是一個威脅。或如家庭劇院的普及，威脅到電影院的發展，電子郵件威脅了郵局的業務等等。

　波特提出企業必須強調產品的「特殊價值」（surprised value），來低落替代品所帶來的競爭力。我在美國看過一個電影院的廣告：「你如果在家裡觀看侏儸紀公園，根本上你看到的是蜥蜴，你想看看真正的恐龍嗎？請來電影院。」強調電影院所擁有的價值，是不被家庭劇院取代的原因。豆漿業者也應該強調豆漿中的營養價值，來對付咖啡牛奶與麥當勞的替代威脅。

　許多時後，電子商務與實體商務也互為替代品，因為當人們買書，可以選擇上網買或是在實體書局買。報紙與電子報也互為替代品，人們若看了電子報，可能就不買實體報紙了。網際網路中最有價值的是使用者的注意力與時間，就媒體產業而言，人們下班後花在媒體的時間就是三小時，如果電視看多了，上網的時間便會減少。如果要增加電子商務的營業額與上網率，必須要強調網路上的「特殊價值」。

　數位店面的獨特價值有哪些？依照 Net Success 一書的建議，有以下幾點：

　 一、 方便（Convenience）：網路購物提供隨時隨處更方便、更直接、更自我掌控的購物環境。

　二、 詳盡的資訊（Detailed Information）：提供比實體店面更詳盡的資訊。

　三、 低落本钱（Cost Savings）：有許多競標，買方出價的機制，可能買到更自制的產品。

　四、 娛樂價值（Entertainment Value）：網路的匿名與即時互動產生實體沒有的娛樂價值。

　五、 更多的選擇（Selection）：因為沒有展示與庫存的壓力，數位店面的選擇性更多。

　六、 稀有產品搜尋（Unique）：網路上搜尋稀有產品更為容易。

　七、 客製化（Personalization）

　）：數位店面較能提供量身訂製的服務。

　甲、 我認為還有一種匿名的體驗事實體所沒有的價值。

　今天若要在網路上開店，就必須思考數位店面的特殊價值，以對抗實體店面的替代。實體店面若要對抗網路店面的替代，就要思考實體店面的特殊價值。像是實體書局開始賣咖啡，咖啡溫馨的感覺網路書局無法提供。網路書局則提供更多的選擇（與書籍搜尋）與客製化的服務，實體書局如果無法提供，在某些市場中就會被替代。但是聰

　 明的經營者會利用實體與虛擬書局互補，是另一項挑戰。

　價值方便(Convenience)詳盡的資訊(Detailed Information)降低成本(Cost Savings)娛樂價值(Entertainment Value)更多的選擇(Selection)稀有產品搜尋（Unique)。客製化（Personalization)體驗(Experience)替代品實體商務電子商務 圖 5- 4 替代品

　 2.3 購買者議價能力（buyers’bargaining power）

　購買者的『議價能力』也是一個威脅。在傳統產業中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力，譬如，在食品產業中，消費者的選擇較多，產品差異性不大，形成消費者議價能力的抬頭，使得忠誠度較難維持。特別是在下列幾種情況下：

　一、 購買者很少時。像是如果台灣的外銷市場主要是美國時，美國對我們就有議價能力。

　二、 供應商许多時。店家的尋找容易，或消費者有許多選擇的供應商時。譬如，競爭者與自己都生產一樣標準化的商品，購買者的議價能力就很高。此時與競爭者間最容易進入價格比較，導致

　 大家都沒有利潤。當供過於求時。供應商有許多存貨，所以購買者能殺價。

　三、 「消費者的聯合」，或消費者購買的量很大時。像是當大型聯鎖店集體購買時，就比小雜貨店具有議價能力。所以一但購買者連結起來，就對廠商產生議價的威脅。

　波特建議，若要對抗消費者的議價能力，產品的獨特性很重要。或是若要鎖住顧客的忠誠度，需要提高顧客的 『移轉本钱』（switching cost）

　），也就是如果客人轉向別家產品時，就會有損失（如使用習慣，或是特殊軟體的使用相容性）。客戶關係與習慣是一項很重要的轉換本钱，所以在顧客議價能力很強的企業，比其他產業更需強調「客戶關係治理」。别的，客製化的服務之所以重要，因為它提供了一個獨特的產品特性，同時也提高了客戶的轉移本钱。

　在網際網路的虛擬世界中，「消費者的聯合」與「店家的尋找」都更為容易，使得購買者的議價能力提高許多，因此有人稱網際網路市場是買方的天下。舉例來說，台灣有一位網友想要買車，於是在BBS 上開始招兵買馬，召集許多想要買同類型汽車的網友。在匯集了一百多位欲購車的網友之後，便開始向差别汽車署理商討價還價。

　在虛擬電子市場中，購買者可以靠網路相互聯絡，組成虛擬購買團體，和企業進行議價。此時購買者擁有強大的議價能力，產業的獲利能力便會減低。尤其是當客人有許多消費選擇時，通常會以價格來要脅，不然就選擇別家廠商的產品。

　產品獨特性買方議價能力提高轉換成本客製化客戶關係 電子商務: 選擇多, 客戶少, 買量大, 協同購買 圖 5- 5 購買者議價能力

　 2.4 供應商的議價能力（suppliers’bargaining power）

　供應商的『議價能力』是另一個威脅。在傳統產業中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力的，特別是在下列幾種情況下：

　一、 當貨源被少數供應商壟斷時，或當貨源沒有替代品，原料本钱也將會提高，供應商就有議價能力：

　像是當微軟的文書處理或是作業系統一家獨大時，沒有替代品，微軟對企業或市政府便有議價能力。

　二、 當你不是供應商主要客戶時，價格也會沒有議價空間。當消費者購買量很少時，也很難談價格。

　 因此企業一定要與多家供應商保持聯繫，或是集體採購，以制止供應商的威脅。傳統上為增加供應商家數，許多企業會採取「公開招標」的方法，造成供應商之間的價格競爭。在虛擬商場中，與多家供應商連結或集體採購變得更為容易，一般消費者在尋找、比價的機制更完整，使得店家的議價能力低落，很容易的便進入價格之爭。

　因此，廠商應該越发重視自己的本钱治理與產品設計的差異性，才可以取得較佳的競爭優勢。此時，企業應該重視並培養高度作業與跨組織的方便性，特別時當台灣主要是別人供應商，如何提昇自己的議價能力是很重要的战略。

　但是從購買者的角度來看，消費性商品或是間接物料，通常是標準化的產品，可以在電子市会合比價購買。但是對於直接物料，直接影響到產品的生產，削價競爭的結果，換來卻是品質的不穩定，在低庫存的治理之下，如果發生停工待料，對於整條供應鍊的影響卻是極大。因此，為維持整條產業供應鍊的穩定，直接物料許多時候不採取競價方法，而是選擇與少數供應廠商创建穩應品質的夥伴關係，進而鎖定供應商，也可消除供應商的議價能力。

　 降低供應商搜尋成本賣方議價能力提高集體採購電子市集應供應鍊夥伴關係當貨源被少數供應商壟斷時，或當貨源沒有替代品，當顧客購買量不大時 圖 5- 6 供應商議價能力

　 2.5 現有競爭者

　現有競爭廠商也是企業威脅的主要來源之一。特別是在以下幾種情況：

　一、 產品不易有差異化：當大家都賣相似的產品， 二、 存在大量規模相似的競爭者：的指在既有的產業競爭中，以相同或類似之產品相互競爭之各廠商所帶來的威脅。

　傳統上，因為資訊流通不易及地区性的限制，企業的競爭對象大多是特定區域內的其他廠商，因此較容易佔有區域市場，成為該產業領域的佼佼者。網際網路使得傳統企業的競爭越发白熱化，在網路的

　 開放環境中，全世界從事相同或類似服務的企業，都可能因此而成為競爭者。

　另一方面，知識經濟讓相互模仿的能力越來越容易，使得差别企業提供的 e 服務相當類似，成為沒有差異化的競爭融合（competitive convergence），由於大家的競爭战略都類似，導致價格競爭更為劇烈，大家都不敢收費，導致網路事業的泡沫化。技術的融合與產業的融合也造就了現有競爭的猛烈水平。

　在現有競爭強的產業中，波特建議可以用差異化來區隔產品、不然就是進入價格之爭，企業ｅ化的战略便在低落本钱。在價格之爭中，誰的本钱低，誰就更具有競爭力。像是當初美國兩大零售業之爭，WalMart 利用ｅ化东西低落營運與庫存本钱，而打敗競爭對手。

　另一方面，網路的服務雖然容易模仿的，但是網友的「認知」與「關係」卻是獨有的。如何發展企業獨有、不可替代的 e 化服務「認知」與「關係」的差異化，與低落本钱的低價化，是兩項低落現有競爭威脅的重要思考战略。

　也有人提議，形成同業默契，或是購併競爭對手，都是低落現有競爭的方法。

　 現有競爭產品、服務、認知差異成本領導同業默契併購競爭對手產品沒有差異化存在大量規模相似的競爭者 圖 5- 7 現有競爭者

　 2. 6 產業阐发與競爭战略

　差别產業有著差别的產業結構，也代表著面對差别類別的機會與威脅。因此在差别產業下，需要差别的產業战略。舉例來說：

　如果主要的威脅在新進入者，網際網路的战略在创建進入障礙。進入障礙在於技術、資金與認知門檻，或是需求端的規模經濟。

　 如果主要的威脅在現有競爭，網際網路的战略在於改變競爭的基礎。要不就是低本钱战略的價格之爭，不然就要改成差異化之爭。

　 如果主要的威脅在替代品，網際網路的战略在於產品與服務的創新與獨特價值。

　 如果主要的威脅在購買者的議價能力，網際網路的战略在於创建轉移本钱(switching cost)。

　 如果主要的威脅在供應者的議價能力，網際網路的战略在於低落搜尋本钱(searching cost)。

　 只有一項威脅的產業並不代表一定獲利，大英百科全書便因一項替代品，讓產業幾乎消失掉。

　 在百科全書的產業中，面臨到的主要威脅來自於「替代品」（新進入者、購買者議價威脅、供應者議價威脅、現有競爭威脅都相對較小）。但是一個 CD 版的百科全書替代品，就把數百年歷史的大英百科全書打的一敗塗地。

　因此，大英百科全書必須先思考整個產業的威脅，再由自身的強處與弱處來發展企業战略，減少威脅。如果主要的威脅來自於「替代品」，應對的战略便是「強調價值」，如何使用網際網路來加強實體百科全書的價值，便是思考的偏向之一。

　 第三節 產業生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務的機會

　產業在差别的生命週期中，有著差别的機會與挑戰。但也有一些產業（特別是純數位電子商務）的生命週期並不明顯，或是網路特性所帶來的特殊產業特徵，導致電子商務的战略撲朔迷離。因此企業必須先阐发所在的產業特性，再思考應有的數位經濟法則與數位战略。

　 大要的說，產業結構的特質可以分做下面幾種分法（如圖 5-8）：

　萌芽期 成熟期 衰退期傳統產業零散產業網路產業跨國產業超競爭產業產業結構的機會 圖 5- 8 產業生命週期

　一、 零散型 產業：主要的競爭威脅來自於新進入者、議價能力、與現有競爭。當一個產業中，充滿著許多中小型的企業，沒有任何一家企業主控整個市場，便稱之為零散型產業。像是許多麵包店、出书社、理髮店、餐飲店等等。此類產業台灣最多，只要是學生畢業後，少少的資金便能開的店都是。此時的電子商務機會是「酋長式電子商務」，利用網際網路將大家連接起來，產生經濟規模、議價能力、與進入障礙。

　二、 具有生命週期的穩定產業（特別是傳統產業）：

　(一) 萌芽成長型產業：

　 主要的競爭壓力在新進入者。剛形成的產業，像是數位電視產業，此時許競爭者還在觀望與學習，消費者對價格的要求也不高，但是隨著成長期來臨，競爭者過學習與觀望後，紛紛投入此一市場，新進入者的壓力逐漸形成，萌芽成長型產業電子商務的战略機會可考慮先佔先贏，並適度创建品牌習慣、產品差異性、與取得稀有資源，已创建進入障礙。

　(二) 成熟型產業：

　主要的競爭壓力在現有競爭。商品看法已經穩定，現有競爭的威脅開始增加，容易進入價格戰，本钱的控制變為重要。像是石化產業、汽車產業、銀行產業等。在產品創新上已經成熟，但是流程創新，成為新的機會。目前許多 B to B 的電子商務（如供應鏈、電子採購、客戶關係治理），重點便在生意业务流程的創新。

　(三) 衰退期產業：

　此時主要的威脅來自於替代品，使得店家越來越少，訂單也越來越少。像是布袋戲產業、手工訂製產業、甚至有人戲稱網路廣告產業等也在衰退中。此時企業除了創新產品強調自己的價值，或可考慮獲利了結，或是趁機稱霸，開創下一波新局。

　三、 網際網路時代的產業特徵（新科技常替代舊科技）：

　 (一) 網路型產業：

　顧客間相互有交换，產生大者恆大的效益。像是微軟的 Office軟體、或是像早期錄影機的 VHS 與 Beta 機種。此時的機會是贏者通吃。

　(二) 超競爭產業：

　產業中常有不連續的科技進步，使得一下子是萌芽型的產業，轉眼間便是衰退產業。像是純 x 的網站企業、高科技產業等。此類產業的未來很難預估，產業領導人经常換人。

　(三) 跨國企業：

　網路的發達促成許多跨國企業與全球運籌的觀念。像是台灣接單、大陸生產、美國行銷等等，企業之間資訊的串聯经常需要跨國協調。

　產業特質的界定是多元的，一個企業可以同屬兩個產業結構以上，產業的成長也不一定是循序漸進的。產業特質的界定也是主觀的，像是有人說非洲人都不穿鞋，所以沒有市場，也有人說非洲人都還沒有鞋穿，所以市場剛萌芽。經營者的主觀判斷，決定了電子商務的機會與挑戰。

　 第四節 零散型產業（Fragmented Industry）：酋長經濟

　當一個產業中，充滿著許多中小型的企業，沒有任何一家企業主控整個市場，便稱之為零散型產業，像是許多麵包店、出书社、理髮

　 店、餐飲店等等。此類產業，有兩項特徵：

　一、 進入障礙低，現有競爭猛烈：此類產業因為進入障礙低，因此競爭者眾多。我家四周以前只有兩家早餐店，所以每家獲利頗豐。但是經濟不景氣，許多失業人口相繼回家開早餐店。現在我家四周有十二家早餐店，所以每一家都不賺錢。進入障礙低的產業，一點都不具吸引力。

　二、 經濟規模小，沒有議價能力：因為大多是小本經營，大多數的企業也不具有競爭規模，更沒有議價空間。像是小出书商如果一年只出书五本書，底子沒有經銷商會重視，對印刷廠的議價空間也有限。

　網際網路的出現，對於零散型的產業有什麼機會與挑戰？如果有人（酋長經濟）利用網際網路串聯這些零散的店家，便能產生競爭優勢。此類產業的機會是创建連鎖或聯盟體系，以減少競爭者家數，並獲得經濟規模與品牌的创建。

　舉例來說，早期的雜貨店便是零散型的產業，每一家雜貨店規模不大，在訂貨上沒有太大的議價空間。但是便利商店卻利用電子化設備改變了雜貨店的產業結構，利用網路系統彙整各加盟店的訂單，创建中央倉儲與採購，經由物流中心集體採購與物流配送，產生了經濟規模（訂貨的議價能力）與一致化的品牌形象，使得傳統雜貨店無法

　 生存。

　出书社也是如此。小的出书社如果一年出书五本書，書局與印刷廠底子懶得理你。如果有人串聯許多出书社创建集團（如城邦集團），不但能減少印刷等營運本钱，對出书商的議價空間也大。如果集團一年出书數千本書，便可以大聲的跟書局要求很好的擺設位置，如果集團抵抗某書局的話，不給它新書賣，這家書局將會成為舊書攤，讓通路的掌控權再回到出书集團的手中。當然，如果書局也串聯起來，就形成「酋長間」的戰爭。

　或是像是許多 餐飲聯鎖店，疏散的店家在生產與行銷上都缺少經濟規模，一但利用網際網路串聯起來，创建 中央廚房或是 加盟行銷，便是一個新機會。

　 第五節 生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退

　 5.1 萌芽成長型產業(Emerging & Growth Industry)：先佔先贏（First-mover advantages）

　隨著科技的創新與消費者需求的改變，產生許多 萌芽新興型產業，像是生技產業、無線通訊產業、奈米產業、與純電子商務產業等等。因為剛萌芽，因此所有競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產

　 生的機會，又稱為「 先佔先贏」（ （First-mover advantages）

　）。

　 談到先佔先贏，我們要先考慮兩件事：(1) 何時進入市場？與(2) 先佔什麼？ 何時進入市場

　 萌芽型的產業經營與獲利模式未明，市場也尚未打開，未來何時成熟也充滿許多不確定的因素，因此先進入者雖然能取得一些競爭優勢，但是也承擔許多風險。譬如，行動商務入口網站是一個萌芽的產業，隨者 WAP 手機與多媒體簡訊產生許多遐想的商機，但是如果太早進入市場，便成為燒錢產業，太晚進入市場，便會失去先機，因此進入市場的拿捏，是越來越重要了。第一波的電子商務不也是如此。

　由於先佔者風險較大，也有人提出 「 老二優勢 」（Second movers advantages）

　），認為先觀察先佔者的市場反應，再吸取教訓，並取得優勢。對一個資源有限無法承擔風險的企業，老二優勢是另一項選擇。

　先佔什麼？

　 如果企業決定要先佔市場，接下來要問的是：要先佔什麼？「先佔先贏」的先佔，可以分作三方面：

　一、 技術的先佔：先佔技術創新的企業能取得優勢，有可能先搶得市場，領導市場，並因量產與技術熟悉而取得本钱優勢。但是此類技術創新很容易被競爭者模仿，通常模仿者的風險較小。雖然專利能夠保護技術創新，但是注意的是，過去歷史告訴我們，專利無法阻擋模仿者，只能延遲它們的跟隨。約有 60%的專利，

　 在四年內被競爭者以不違法的方法，發展新想法來模仿。

　二、 資源的先佔：技術先佔的優勢在知識經濟時代通常不长期，但是先佔資源的企業，較能獲得持續的競爭優勢。像是先取得署理權、先取得稀少物料、先取得地點等等。像是中華電信最早牽電話線到住戶，因此在固網業務競爭上，就比競爭者具有優勢，因此許多固網電話與撥接，都要被中華電信賺一手。

　三、 認知的先 佔：在虛擬世界中，如果技術與資源沒有優勢，重點就在認知上。心理學上有所謂的」 「先入為主」（ （primacy effect）

　）效果。在「先入為主」的情況下，「先佔」者會成為評估「跟隨」者的標準，若跟隨者沒有新的特色，使用者的「惰性」會造成「先佔先贏」的優勢。譬如，我們一談到搜尋引擎，就想到「雅虎」（xyahoox）。事實上網路的世界中也有許多很好的搜尋引擎。但是一旦雅虎被人們認為是搜尋引擎的代名詞，這種先入為主的觀念將很難冲破，人們也沒有時間去試別的網站。

　别的，心理學也談」 「後入為主」（ （recency effect）

　）或 「老二優勢」（ （Second movers advantages）

　）的效果，因為「後來追隨者」享有一些「搭便車」（free-rider effect）的效果。因此「先佔者」也要體察科技與顧客需要的轉變，採取差别的战略，防备「後來者」搶走原先享有的優勢。如果您要参加的市場中已經有「先佔」者了，就不要再發

　 展同質性強的商品，免得同類相噬，您最好採取「同中求異」的战略，以取得「後入為主」的優勢。

　時間產業成熟度燒錢產業 進入先佔 轉型時間先佔先贏（first mover advantage）老二優勢（second mover advantage）先佔技術先佔認知先佔資源 圖 5- 9 萌芽產業的電子商務機會

　 5.2 成熟型產業（Mature Industry）：流程創新

　產業特質

　 萌芽型產業的機會在產品創新（Product innovation），创建新的市場與進入障礙。成熟型的產業，規模經濟已經创建，可能導致供過於求，别的，現有競爭猛烈，容易導致價格戰，機會則在於流程的創新（Process innovation），強調快速回應與忠誠客戶的維持。

　當一個產業逐漸成熟，代表著消費者與顧客的需求逐漸牢固，產

　 品創新的水平也遇到了瓶頸。像是發展已久的速食店產業、便利商店產業、汽車產業、銀行產業等等。此時產品創新的速度開始減緩，重點移轉到服務與流程的創新，以增加顧客附加價值或減少服務本钱。

　企業再造：BPR, BNR, BSR 談到流程創新，許多人便會想到 Hammer 传授在 1990 年所提出的 企業流程改革（BPR, Business Process Reengineering）

　）觀念。當企業面臨到科技不連續的進步時，科技所促成的，不但是漸進式的改進，更是革命式的改革。

　網際網路具有「開放性」的本質，讓企業再造者的思維空間，由企業內部的 BPR，向產業上下游供應鍊延伸成 （ 「企業網絡再造」 （BNR, business network reengineering）

　），後來衍生出供應練與電子採購等經營模式，革命性地改變企業之間的關係。繼而延伸到終端使用者，促使企業重新思考企業本質的「企業範疇再造」（BPR, business scope reengineering）。BPR、BNR 與 BSR 便成為企業引進電子商務經營模式的三大考量［Venkartraman, 1994]。

　當我還在美國讀書的時候，每逢假期要出去玩，找旅行社買機票，都會買到「美國航空」（American Airline;AA）的機票，同時還會順便租個車，訂個旅館。一切都非常方便，下了飛機就有車，車開到了旅館就有房間，服務真好，一點都不費心。但是為什麼都是「美國航空」的機票呢？ 後來看到一些文章，才發現美國航空這麼周到的服務背後，其實隱藏著一個「互聯資訊氣統」，依照皮默齊（Edward Primozic）的說法，美國航空利用資訊科技的方法共有五個波段：

　一及二、：

　內部治理(企業內部改进與整合)：前兩個波段發生在一九六○

　 年中期，他們利用資訊科技發展電腦化的定位系統，那時的目的單純是為了減少錯誤，低落本钱。

　三、客戶服務與行銷（ 企業流程再造）：

　第三個波段發生在一九七○年中期，他們將一台終端機直接搬到旅行社中，讓旅行社的人，不消打電話，直接透過電腦終端機連線，就能完成飛機訂票作業，這套系統就是有名的 SABRE，讓旅行社能夠輕易的連線。

　四、重整企業階段（ 企業網絡再造）：

　在一九八○年代，美國航空開始和其他相關組織開始战略聯盟並且連線，像是 SABRE 這套飛機定位系統開始和租車公司與旅館的電腦連線，讓旅客有一氣呵成的服務。同時，美國航空此時已經逐漸由單純的「航空公司」，轉變成「旅行公司」了。那時美國航空在美國真的是嚇嚇叫，這也是為什麼我在美國每次都買到他們的機票。

　五、重整產業階段（ 企業範疇再造）：

　其實美國航空更毒辣的陰謀正在展開之中。網際網路讓他們很容易地連結到個別消費者的電腦（reach the customer），於是便提供了線上旅行社的服務，要訂機票、租車、旅館，旅客您可以自己來。美國航空可能替代了整個旅行社的產業，自己當起旅行社來了。

　 其實由美國航空的個案，我們可以歸納出企業面臨電子商務可以採取的經營模式再造战略有三類：

　企業流程再造（Business Process Reengineering;BPR （ ）、 企 業 網 絡 再 造 （ Business Network Reengineering;BNR ）、 與 企 業 範 疇 再 造 （ Business Scope Reengineering;

　BSR）

　）。我們一塊來看看。

　一、 企業流程再造（BPR）

　）：

　指針對企業內部的作業步伐、治理方法與思想文化的重新定義。屬於「向內看」層次，此時企業內網路或群組軟體能夠使人與人之間的互動更為頻繁、資料的流通更為快速。像是美國航空早期使用電腦改进訂票系統，我國政府再造的電子化公牍等等，都是很好的例子。

　二、 企業網絡再造（BNR）

　）：

　只針對企業與其他企業同伴間關係的重新設計。屬於「跨越看」（looking across）的層次，企業不僅自己內部需要電腦化，與企業外部同伴關係也需要電腦化，此時「企業間網路」（Extranet）或「電子資料交換」（Electronic Data Interchange;EDI）能使企業與企業間的資料交換更為有效率。像是政府正在大力大举推廣銀行企業間轉帳的「金融 EDI」（FEDI），或是像美國航空與租車公司、旅館連線，提供顧客整合性的服務等等。

　三、 企業範疇再造（BSR）

　）：

　 指企業針對自己營運項目範疇的重新定義。屬於「向外看」，尤其當網際網路能輕易地直接接觸到客戶（reach the customer），企業的經營範疇经常就會面臨改變。有許多網站，當人潮多的時候，它就什麼都可以賣了。像是亞馬遜書局，除了賣書之外，也開始賣 CD 了；如果有了人潮，亞馬遜要賣軟體、要賣機票，有何不可？這就應了網路優勢的原則：有人潮的地方就有錢潮。

　萌芽期 成熟期流程創新產品創新產品創新新的產業萌芽期BPR: 企業流程再造BNR: 企業網絡再造BSR: 企業範疇再造 圖 5- 10 成熟產業的電子商務機會

　 5.3 衰退型產業（Declining Industry）：市場領袖

　許多時候，因為替代品的出現，使得原產業的銷售量開始明顯持續下滑，或是需求開始減少，就可能代表此一產業逐漸衰退。像是西

　 裝師傅、手工陶藝等等，此時產業面臨各項威脅都大，利潤極度縮水。

　衰退期產業一般採取的战略為：

　一、 成為市場領導者：因為市場不具吸引力，沒有人與你爭市場領導职位，如果企業認為此產業未來有轉型的機會，便可趁機取得產業領導职位，期待轉型的契機。像是網路廣告商或手工訂製服務皆為衰退型的產業，網路廣告商可以趁機造勢，取得領導者职位。或是手工訂製服務，可以設立中央工廠，提供大量訂製化的服務。

　二、 強調價值，發現利基市場：著重於某一特殊領域市場。像是手工陶藝產業由生一變成為親子娛樂的產業，不再是製造業。

　三、 獲利了結：既然沒有利潤，在考慮員工與與股東的權益之後，適當的時機結束營業。

　 萌芽期 成熟期 衰退期市場領導利基市場獲利了結西裝訂製卡片 圖 5- 11 衰退產業的電子商務機會

　 第六節 新興產業：網路、全球、與超競爭

　 6.1 網路型產業（Externality or Network Industry）：贏者通吃

　外部網路型產業指的是存在產品互通的標準，并且當標準使用人數越多時，就越有價值（外部性），甚至有強者越強、贏者通吃的機會。

　一般標準有兩類，一種是事前由大家協定的標準，方便大家發展自己的商品，像是電話與電子商務資料交換標準。另一種則是事後標準（de facto standard），是由市場競爭所產生的標準，事後標準的產

　 生，是贏者通吃的條件之一。

　像是微軟的文書軟體成為文書交換的標準。微軟的標準是事後標準（de facto standard），是由市場競爭所產生的標準，在外部性產業中，一但某企業的產品成為大家使用與交換檔案的標準，便會 「贏者通吃」（winner take all）

　）的現象。所以在網路產業中，使用人數的關鍵數量的達到就很重要，也就是所謂的」 「外部性」。

　如何達到外部性的關鍵數量？有一項關於螞蟻的研究指出，兩份一模一樣的食物供一窩螞蟻自由選擇，觀察幾個禮拜後，結果發現，兩份食物上的螞蟻數量比例很少是平均分派的。原來，當前幾隻螞蟻以自由意志選擇其中一份食物之後，其餘的螞蟻，就會被先前的螞蟻所影響。雖然兩份食物一模一樣，但是，螞蟻對食物的選擇認知改變，「相互」的影響，許多時候比自由意志還重要。因此，早期的幾隻螞蟻，便是達到關鍵多數（critical mass）的 關鍵少數（meaningful less）

　）。

　其實網路行銷不也是如此，消費者大抵上也可以分做兩類 (1) 有些人有自我意志，靠著大眾媒體的介紹，便勇於嚐鮮，這些人為重要的少數 (meaningful less), (2) 更多人，卻是受別人的「相互」影響，構成 關鍵多數（critical mass）

　）。因此，一個乐成的創新擴散，都有兩個步驟：一、找到勇於担当創新的少數人，提供相關的資訊影響他們的認知，二、再由這群創新担当者，在網際網路與真實世界中，去影

　 響其他的人。網路產業的最高指導原則將是：網路行銷是網友做的，不是你做的。

　Critical mass價值MetCalf’ ’s s Law重要少數與關鍵數量的重要Meaningful less 圖 5- 12 網路型產業的電子商務機會：贏者通吃

　 6.2 全球競爭產業（International Industry）

　我們都同意現在已經進入全球競爭的產業，特別是網際網路的特質，讓全球的資訊很容易統一起來。但是，網路化並不等於全球化，一般而言，全球化的機會有二：

　一、 放眼全球，區域經營（think globally, act locally）：早期許多人以為，上網就全球化了，事實不然，因為差别國家有著同的文化

　 與人文配景，因此最幸亏差别的國家與區域都有獨立的經營團隊，才华就地經營，快速回應。像是 Yahoo 在世界各地创建分公司，有獨立的完整企業成果，以面對差别地區的商業挑戰。

　二、 全球運籌（Global Logistics）

　）：另一種機會是全球運籌，因為差别區域的競爭能力差别，與其製造、財務、研發都在同一區域，不如分三在全球各地更有效率，而產生全球運籌的觀念。像是大陸的優勢在低本钱的製造、美國的優勢在財務、台灣未來走研發與接單。為求全球經營效率最佳化，一家企業可以選擇台灣接單、大陸生產、財務在美國等等的全球化战略。此時電子商務的貢獻在於整合資訊，讓協調本钱更低，也能有快速回應的好處。

　在全球競爭產業，除了了快速回應，協同電子商務顯得重要。

　Think Globally, Act Locally產 全球運籌：台灣接單、大陸生產 、美國財務區域經營：各地設立分公司，獨立運作 圖 5- 13 全瓊競爭產業的電子商務機會：贏者通吃

　 6.3 超競爭產業（Hyper-competition Industry）：自我毀滅

　產業特質

　超競爭產業的特徵是改變的非常快，快到很難預測未來，快到產業沒有穩定的規則，快到今天是萌芽產業，很快的就成為成熟產業，很快的又消退了。然後因為新科技的產生，有有新的一波產業萌芽了。這像不像電子商務產業，因此，電子商務的相關战略，也相當多元。

　超競爭產業指的是競爭規則不穩定與很難預測的產業結構，因為隨時一項新的科技出現，就改變了整個產業生態，使得企業的競爭優勢的維持，是越來越短暫，企業的起落也越來越快速，像是電子商務或是生物科技產業，未來的前景很難預測。

　如果未來很難預測，代表的是未來的機會也很難預估。在超競爭產業結構中，Barney 建議主要的战略有二：

　一、 彈性战略（flexibility）

　）：彈性战略指的是企業的战略很容易改變，所以垂直整合的水平也小。詳見第二章蝴蝶經濟學 二、 主動毀滅战略（proactive disruption）

　）：自我毀滅战略強調，與其期待產業技術改變的不確定性，不如主動創造新的市場。

　彈性战略：不確定的年代 電子商務發展充滿了不確定性，誰也不知道未來會如何發展？三年前講電子商務，後來又以電子化企業最熱門，現在又談行動商務、ASP、IDC 等等，有太多的不確定性，讓電子商務的經營者很難做計劃。

　談到做計劃，電子商務時代有許多差别的見解。傳統企業強調短中長程計畫，凡事按步就班來達成目標。於是許多電子商務有著完美的計劃，然後全力以赴，以為一年後能夠順利的增資，結果卻是後繼無力。

　無計劃的計劃 沒有計劃的計劃要如何做？有人提出，其中的關鍵在三個Ｐ：目的願景（Purpose）、流程制度（Process）、與有能力的人（People），因為人對了，事情就對了。企業不但有產品，還要有願景，產品隨時在變，但是願景卻是企業文化與永續經營的動力。

　流程制度也很重要，此流程不但是企業內部的流程，還包罗了企業與顧客、企業與供應商、企業與其他夥伴間的流程準則，像是企業對企業之間的採購流程、企業對客戶之間的訂單與服務流程。流程定義了行動的步伐，一個沒有步伐化的流程，是很難電腦化與自動化的。流程是許多未達成配合目的的活動所組成的，因此在創新上，重

　 點不在個別活動，而在整個流程。

　有了目的願景與流程制度之後，接下來的核心便是「人」了。在電子商務變動的時代裡，我們所需要的人才不是講一動、做一動，而是在願景與流程的範圍內，主動參與。這也是電子商務世界中令人雀躍不已的事情態度。

　電子商務不靠人們「埋頭苦幹」，更需要不時抬頭看看市場與科技的變化。

　主動毀滅战略：毀滅經濟學與莫爾定律

　 網路科技的不連續進步，经常帶來「毀滅性的創新」。

　當企業面對一個新的經濟時代時，如果明白毀滅經濟學，也能得到新生。在電子商務科技領域中，我們將面對許多不連續的科技變革，因此競爭優勢的維持是越來越短。企業必須明白掌握科技潮流，在既有產品登峰造極之際，比競爭對手先一步推出下一波的產品，方能取得長期競爭優勢。我所歸納的毀滅經濟學有三個步驟：毀滅自己，毀滅對手，當自己登上武林盟主之後，再一次毀滅自己。

　毀滅經濟學更有三個步驟：

　一、毀滅自己，重新開始 許多實體企業經營電子商務最大的障礙是實體企業的存在。雜誌社要在網路上賣電子版雜誌，一定會影響實體雜誌的銷售。網路下單會受到現有營業員的反對。電子商務似乎要取代一些人（尤其是

　 agent），這些人（勢力）當然會抵抗。如果擺不平的話，自然電子商務寸步難行，失去先機。

　不過最近又有人發現，實體企業可以不是電子商務的包袱，而是助力。像是 Levi 牛仔褲當初在網路上販賣時，獲得所有經銷商的反彈，認為你在搶奪經銷商的市場。當 Levi 牛仔褲體會到電子商務不是搶奪實體市場的營業額，而是一起把餅給擴大時，就成了虛實互補了。到底是虛實衝突還是虛實互補，就在考驗電子商務業者的智慧了。但是無論如何，新科技的出現，代表一個新的事情方法的浮現。

　現在如果不先把自己給毀滅掉，未來便會被別人給毀滅掉！像是工業革命將社會由農業社會帶入工業時代，電子商務也正在將工業時代，推向知識經濟的時代。毀滅自己不是你要不要的問題，而是社會的洪流將讓你不得不改變。與其未來被逼著改變，不如現在有系統的改變。因此，毀滅經濟學的第一項法則便是要冲破一些現有與電子商務衝突的地方，以求未來的新生，并且動作要快、要有魄力。

　二、毀滅敵人，已求主流化與使用者鎖定（mainstreaming and locking）

　毀滅自己之後，便要積極取得網路「外部性」。由於數位世界中「邊際效用遞增」的特性，使得網際網路中，會有強者愈強的現象。别的，在數位化的產品上也強調互通，因此掌握業界標準的人便能鎖定消費者。再則，使用數位軟體，使用者也會有怕麻煩而不願改變的慣性。由於「大者恆大」、「怕麻煩」、與「標準設定」的影響下，通常能「鎖定」消費者，最後的結果將是「老大通吃」的壟...