宝洁公司战略分析报告

　宝洁公司战略分析报告

　小组成员：

　 宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于 1837 年，是全球最大的日用消费品公司之一。2003-2004 财政年度，公司全年销售额为 514 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 86 位。宝洁公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

　一、宝洁公司内外部环境分析

　（一）外部环境分析

　1、宏观环境因素分析（PEST 分析）

　1) 政治—法律因素 在我国，由于社会主义市场经济的发展，人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。而从 2006 年 4 月 1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从 8%上调至 30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。

　2) 经济因素 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近 20 年来，我国化妆品年销售额以年均 23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。

　3) 社会—人文因素 由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，宝洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。随着人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。

　4) 技术因素 ① 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。

　② 据了解，宝洁公司计划现在的五年内（2008-2012）最少生产累计价值

　200 亿美元的对环境影响比较小得产品。而在 2009 年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了 2012 年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

　③ 世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在 99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。

　2、产业竞争性分析（波特的五种竞争力模型）

　1) 新进入者的威胁 新企业进入一个行业可能性的大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本。可能的进入者有 ① 外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业 ② 多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。

　③ 一些日化行业从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌 ④ 部分技术人员发明人或专利持有者，着手组建在即的工厂。

　主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新产品，打造新品牌；部分企业强强联合，共同开发新产品；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。不过对于现在的日化市场的现状来说，消费者的已经有的消费习惯，所以新进入者的竞争所占的市场份额其实不大，所以对宝洁公司来说。潜在进入者的能力不强。

　2) 现有竞争者之间的竞争程度 近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，品牌上万个，竞争激烈程度可想而知。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。通过以上分析，可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌现出大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；供应商的讨价还价能力虽说一般，却又不断加强的趋势，购买者的讨价还价能力在加强，这使得宝洁公司的获利能力有所下降，替代品在短期内不会成为该行业的威胁，日化市场还是有很大空间。

　3) 替代品的威胁 所有的产业都有被替代的危险，日化行业也不例外，只不过我们意识还很难以感受到替代品的威胁。可能成为替代品的有：药物和器械。不过若要完全的找到替代日化产业的替代品是需要一个很长的过程。所以就此可以判断，对宝洁公司来说，其替代品能力是比较小的。

　4) 购买商的讨价还价能力 购买商主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临同样的威胁。先从价格我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分激烈，作为购买商的他们当然也会在购买宝洁产品是力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买

　商的讨价还价能力是比较强的。

　5) 供应商的讨价还价能力 一些较为有优势的供应商在讨价还价能力大大加强，对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重是决定其优惠程度的关键所在。宝洁公司可以采取这些措施 ① 与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采取间断式的购买方式，这样可以获得 i 型昂对优惠的条件，又可以保证产品的稳定性。

　② 选择适度模式的供应商，既要保证原料和服务质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。

　③ 深化和供应商的合作，已发展成为紧密型合作伙伴。宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对一般。这样打批量的供求对供应商来说，是有利可图，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。

　3、竞争对手分析 下列的几家公司构成了行业的主要竞争对手：联合利华公司、.安利日用品有限公司、雅芳全球公司、.完美日用品有有限公司、上海美乐家保洁用品公司。

　1) 目前，联合利华公司是宝洁公司在日用消费品领域最大的竞争对手。但是，由于宝洁公司的产品涉及面广，故而在不同方面有不同的强劲竞争对手。如：妇婴方面的好奇、安尔乐、妈咪宝贝等，洗发护理方面的霸王、欧莱雅等，日化洗方面的蓝月亮、雕牌、奥妙、立白等中国本土化日用品。

　2) 自 1986 年至 2000 年，联合利华在中国创立了十四家合资企业，引进了一百多项先进的专利技术。联合利华的存在成了宝洁的最大隐患。

　3) 宝洁进入中国以来一直采用的是市场“撇脂”的价格策略，即高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展十分重要。

　4) 联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显着特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。宝洁试图通过价值定位重新将价格掌握在自己手中，断绝分销商和消费者对折扣低价的依赖性，挽救岌岌可危的消费者品牌忠诚度，保护品牌的完整性。

　5) 进入 20 世纪 90 年代中后期，宝洁的价格调整主要是回归到降低成本，实行低价策略上。宝洁在高端市场已经处于饱和状态，但在中低端市场仍是一片空白。宝洁准备开辟中低端市场。

　（二）内部环境分析

　1、企业资源 1) 资金充足。宝洁具有雄厚的资金实力。2008 年，宝洁公司是世界上市值第 6大公司，世界上利润第 14 大公司。他同时是财富 500 强中第十大最受赞誉的公司。它在全球的销售额达到了 800 多亿，利润额 120 多亿。因此，这是宝洁很重要的资源。

　2) 高水平的研发人才。宝洁在全球有大约 14 万的员工，其中有一大批是专门做产品研发的技术工人。比如当初宝洁在广州开拓市场时，就立即在当地开

　设了一个研发机构，招了近 200 人的科研人员，他们大多具有高学历，接受过良好的教育。因此，宝洁拥有的一大批研发人才是最重要的资源之一。

　3) 旗下众多知名的品牌。宝洁旗下拥有很多的品牌，在日化行业可以说是无人不知无人不晓。例如它在中国的品牌就有如下几种：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、沙宣、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油沐浴露、碧浪、汰渍、伊卡璐等。全中国的人几乎都在用宝洁的产品，这也是宝洁的实物资源之一。

　4) 拥有多种产品的专利权、商标权等无形资产。宝洁高水平的研发人才必然带来了技术的创新和进步，使得其拥有很多专利权和商标权，这让它的产品具有独一无二的特性。

　5) 组织资源。建立持续补货系统、实行制造商管理库存。

　 2、企业能力 1) 强大的融资能力。宝洁在股票市场上的市值证明了其有强大的融资能力。（2008 年，宝洁公司是世界上市值第 6 大公司）这让它能有强有力的保证来做一系列的营销和科研活动。

　2) 科技研发实力雄厚。宝洁公司高技术的研发人才以及高昂的研发经费（达数十亿），使得其拥有雄厚的科研实力。

　 3) 原料供应系统完备。首先，从原料运输来说，宝洁货运站给人的印象是货运准时、货物没有损坏、仓库干净整洁。其次，从原料储存来说，宝洁要求自己遵循国际通用的 GMP 标准。GMP 质量管理体系是美国食品、药品管理局颁发的条例, 它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流等流程都规定了十分明确的操作标准。

　4) 产品整合能力强。宝洁能够很好地整合日化市场上各种不同的产品，并把其归类，同一类别生产不同品牌的产品以适应市场。例如，它的洗发产品有：飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳、玉兰油、激爽的香皂沐浴露。

　5) 强大的市场营销能力。宝洁拥有强大的市场营销和销售团队，从市场调研、选择目标市场到竞争策略和价格策略等，宝洁都进行仔细和慎重的分析，这些分析帮助它成功进入很多行业，获取高额利润。

　3、企业核心能力 在宝洁的发展历史中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁公司初创初期，它的核心竞争力就是它所拥有的强势的技术研发能力。宝洁因此开创了良好的开端，但是技术堡垒容易打破，很容易被模仿和复制。接下来，宝洁转向了品牌管理，并最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。20 世纪 80 年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商的深度合作创造出了一种无间隙的合作方式，以物理的原理缩短商业环节，通过缩短距离，有效降低成本，从而更加深入的研究消费者。并开始了以 ECR 战略作为指导一切的最高战略。宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。宝洁通过 CBD 模式，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，不仅加强了与合作伙伴的关系，而且更大程度上为消费者提供了服务。宝洁公司的核心能力：a.强大的研发能力和技术创新，宝洁的 5 种独特技术—在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的。b.独特的市

　场营销策略，如：利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓不同的市场，很大程度上提高了市场占有率，同时给其他企业带来进入壁垒。c.卓越的市场分销能力。如：宝洁公司使用 ECR 运作模式，它与零售商紧密合作，减少中间不必要的渠道，并以消费者为中心，创造需求、优化供给。

　4、价值链 1) 基本活动要素 ① 内部后勤。宝洁公司目前采用的是物流外包的作业方式，但是随着其业务量的增大以及在各个地区的发展状况的不同，它也将在部分地区自建物流分销中心，通过这两种方式的结合，以满足它自身的物流需求。例如：广州的分销中心实行的运输管理系统、信息化的运输控制，会使运输车辆的周转率提升 25%。由于宝洁公司与第三方物流公司是一种长期合作的关系，这样可以在相互信任、了解的基础上，通过沟通使得第三方物流公司能为宝洁提供最完善的物流服务，以此提高宝洁公司的库存周转率、配送、运输等一系列的物流效率。

　② 生产。宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到“联发”、打破创新的疆界等步骤。宝洁公司产品的推出包括以下内容：先确定要研发的产品；其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；最后是让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。

　③ 外部后勤。宝洁公司为它的分销商建立了管理进销存系统，这为以后的分销商一体化系统和高校分销商补货系统的建立奠定了基础。先进的补货系统，可以让宝洁公司清楚的了解缺货情况，及时的进行补货，商品的周转率高。宝洁公司也有自己独特的分销管理模式，它与分销商之间建立的是一种长期合作的关系，分销商成为宝洁公司渠道战略的重要组成部分，而且大多现有的分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们为宝洁公司的发展做出了巨大贡献。

　④ 市场营销。宝洁公司实行的营销策略有：

　a.多品牌策略。例如：洗发水包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等；洗衣粉包括汰渍、波特、喜好等。

　b.差异化策略。为了满足消费者的不同诉求，宝洁公司同种系列的产品之间都具有差异性。例如：飘柔的力求点是柔顺；海飞丝关注于去屑等。而且各个系列的产品都有价格差异，分为低、中、高档。

　c.阶段营销策略。宝洁公司在市场导入期采取了快速掠夺的措施，即以高价位和高促销推出新产品——飘柔；市场成熟期，在继续推出飘柔系列的基础上，进行了新产品的研发，借着“飘柔”这股春风向市场推出其他系列的洗发水；在占据了市场份额之后，开始进驻其他的产品，如：洗衣粉、纸尿裤、护肤品等。

　d.产品策略。产品定位.如：飘柔定位于柔顺；海飞丝定位于去屑；市场定位。如：玉兰油定位于普通百姓。

　e.广告策略。通过明星的方法来代言公司的产品，是宝洁公司在中国市场成功的原因之一。观众如果喜欢这个明星，他可能就会关注其所代言的产品，进而了解。随着互联网的发展，宝洁公司也开始在网络上做广告，可以说自从出现了媒体，宝洁公司的发展就一直伴随者各种各样的媒体，从广播到互

　联网，这成为宝洁公司的特色。

　⑤ 售后服务。宝洁提供 24 小时的售后服务，相对同行业的其他企业来说，其售后服务还是比较完善的。

　2) 支持性活动要素 ① 人力资源管理。宝洁公司是为数不多的实行内部提升制度的企业；有很充足的人才储备来搞科研，进行新产品的研究；采用校园招聘的方法来为企业输入新鲜血液；薪酬福利优厚，有很强的竞争优势。

　② 技术开发。宝洁公司有很强的技术研发能力，开发新产品的速度较快。通过对宝洁公司价值链的分析，我们可以看出宝洁公司强大的技术后盾、超前的研发能力、对媒体的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能够成功的原因。即：宝洁公司卓越的市场分销能力和技术创新能力是宝洁公司成功的主要因素，是企业最有优势的活动。

　 5、SWOT 分析

　内部因素

　外部因素 优势(S) 1. 强大的技术创新和研发后盾，坚持创造独特品牌； 2. 拥有强势的企业文化和价值观； 3. 灵活的营销策略； 4. 员工培训力度和层面广，员工全面发展； 5. 品 牌 忠 诚度。

　劣势（W）

　1. 缺乏面对产品过剩时代的管理经验； 2. 习惯按照西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场； 3. 在某种程度上对消费者使用价值的偏差认识。

　机会（O）

　1. 消费者收入水平提高，对产品追求层次提高，需求多样化； 2. 消费者观念开放，易于接受新事物新产品，创新和多样化更易满足需求； 3. 互联网日益普及，信息传播速度和质量提高。

　SO 策略 1、 不断创新，提高研发速度和能力； 2、 利用专业的营销能力，把重心转移到需求明显上升的市场； 3、 加大网络投资力度。

　WO 策略 1. 进行深度的市场调查和分析，为新产品的开发和品牌发展提供便利； 2. 利用互联网信息的快速传播，对产销进行跟踪，并提高处理过剩产品的能力； 3. 继续推进本土化进程。

　威胁（T）

　1. 日化消费行业竞争越来越激烈，国产产品发展态势良好； 2. 消费者对价格的敏感度提高，环保意识增强，对产品的安全绿色无污染要求提高； 3. 法律政策不同程度的限制；

　ST 策略 1、 提高企业的核心竞争力； 2、 对员工进行必要的培训，增强凝聚力； 3、 发展好和国家、公众、消费者和竞争对手的关系。

　WT 策略 1. 改变固有观念，大力推进本土化进程； 2. 在竞争中求合作，在巩固自身团队合作力量的同时寻求合作伙伴。

　 二、企业使命和战略目标

　 （一）

　宝洁公司的使命 提供名优产品，真正改变客户的日常生活。

　（二）

　企业战略目标

　宝洁在全球可持续发展的战略目标主要有：

　1. 战略一：产品

　开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。

　目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到 500 亿美元。可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。

　2. 战略二：

　运营 改善宝洁运营的环境状况。

　目标：与 2002 年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物

　进一步减少 20%（每生产单位），实现十年至少减少 50%的目标。

　3 3. 战略三：

　社会责任 通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

　目标：将 3 亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提供 40 亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计 1.6 亿天次的及比昂困扰、挽救 2 万个生命。

　4. 战略四：

　员工

　鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入到日常工作中。

　5. 战略五：

　利益相关方

　以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作，共创未来。

　三、具体的战略设计 1. 多品牌战略 1）将不同的品牌定位于不同的细分市场，有助于不同的消费需求。并且树立鲜明的品牌特色。宝洁在中国推出的洗发产品：“海飞丝”的个性在于去头屑。“潘婷”的个性在于对头发营养保健。“飘柔”光滑柔顺。给低品牌忠诚者提供更多的选择，以满足许多消费者求奇求新的消费要求。

　2）在企业内部开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力，降低企业风险。一个品牌出现问题，不至于过大的影响到其他品牌。

　3）多品牌策略是打击对手，保护自己最锐利的武器。市场挑战者的惯用手法是发展一个品牌，使其品质，包装，服务等符合某一类消费群体的特别需要，并大做广告，最终占据这一细分市场。对于市场领导者来说与其坐等对手来占据某一细分市场，不如利用多品牌从功能价格，包装等各方面划分出多个细分市场满足不同层次，不同需求的各类顾客，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

　4）多品牌可以抢占更多的货架面积，扩大产品的销售，争取品牌转换者，满足不同类型的消费人群，从而使自己的产品在市场上多点开花。

　2. 多元化战略 1）1837－1890 公司的创立

　 1837 年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在 20 世纪 20 年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。

　2）1890-1920 初尝多元化

　 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO（第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及 CRISCO－改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。

　3)1920-1945 多元化的进一步发展

　 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926 年，宝洁继象牙香皂后又推出 Camay 香皂。1930 年宝洁在英国购买了 Thomas Hedley 有限公司，开始经营 Fairy 香皂。1934 年，宝洁推出 Drene：第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。

　4)1945-1980 多元化的迅猛发展

　 在这 35 年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片

　帮宝适，织物柔顺剂——液态 Downy 和 Bounce，Folger"s 咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食 品和饮料等市场。

　5)1980-2010 多元化战略又一次飞跃. 3. 全球化战略 1）绿地投资 1948 年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1988 年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。

　这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

　2）并购 1930 年，宝洁在英国购买了 Thomas Hedley 有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy 香皂是 Thomas Hedley 公司的主要产品。1935 年宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1987 年宝洁收购了欧洲的 Blendax 系列产品，包括 Blend-a-med 和 blendax 牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。

　3）战略联盟 1993-94 年宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会 2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。