中南房地产业集团发展战略规划报告

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　2

　中南房地产业发展战略规划

　 （2008—2015 年）

　 中南控股集团有限公司

　二〇〇八年五月二十二日

　草案

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　3

　第一部分

　环境分析

　1 1 、宏观环境分析

　（1）国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。

　尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。为中国经济的发展创造外部经济环境。正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。”

　但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。二是全球通胀压力将居高不下。国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。三是发展不均衡现象突出。美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。

　（2）中国的政治稳定，宏观经济继续保持良好上升的态势。

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　4 从国内环境来看，我国经济继续保持较高速度发展，十五期间，GDP 年度增长率达到 9.5%，比世界平均水平高出 5.5 个百分点。目前，中国国内生产总值居于世界第 7 位，进出口贸易居于世界第 3 位。中国社会科学院公布的国际形势黄皮书《2006 年全球政治与安全报告》认为，中国的综合国力已超过日本（第 7 位），居世界第 6 位。预计今后十年我国经济将持续以 8%以上的速度增长。我国经济社会发展已经进入新阶段，主要表现为：第一，发展需求劲头足，居民消费结构迅速提升，商品住房、小汽车、通讯、旅游已经成为“新四件”，居民消费支出总额倍增。第二是产业结构调整加快。国家在 “十一五”期间要重点抓好三件大事：一是加快发展先进制造业和高新技术产业；二是促进服务业加快发展；三是加强基础产业设施建设。第三，加速城镇化的进程。2003 年我国城镇化占 40.53%，预计 2010 年达到47%，2020 年达到 55%。加速城镇化的进程，不仅是促进区域协调发展的重大战略，同时是保持我国发展需求的势头一项长远的举措。

　但是，中国经济中也还存在着很多深层次的矛盾和问题，进入了复杂多变期，突出表现为：一是经济发展失衡，结构性问题突出；二是耕地、淡水、能源和重要矿产资源相对不足，生态环境比较脆弱；三是科技自主创新能力不强，影响发展的体制机制障碍亟待解决；四是流动性过剩，资产价格上升过快，通胀压力上升；五是投资和消费关系不协调，部分行业盲目扩张、产能过剩，经济增长方式转变缓慢，能源资源消耗过大，环境污染加剧，城乡、区域发展差距和部分社会成员之间收入差距继续扩大。

　由于中国经济结构性矛盾突出，虽然政府的执政能力较以往有显著的提升，但面对复杂的宏观经济局面时，还有所力不从心，缺乏经验。因此，在解决结构性矛盾过程中，往往是政策多变、政出多门，形成了中国宏观经济复杂多变的局面。

　2 2 、行业环境分析

　（1 1 ）行业发展的基本面没有发生根本性改变，房地产行业仍然处于高速发展期。

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　5 一是中国经济快速发展、居民消费水平不断提高，这为房地产业的发展提供了基本面的保证。改革开放三十年来，中国在经济与社会发展等各方面取得了举世瞩目的成就。实践证明，中国的开放政策不会变，中国同国际上的经济交往将更加频繁。推动国民经济持续发展，是中国政府的首要任务。经济的高速发展带来了居民消费水平的不断提高。根据测算，“十一五”期间我国经济将步入由人均 GDP2000 美元向 3000 美元迈进的阶段。人均 GDP3000 美元在经济学上是个具有重要意义的数字，它表明居民对服务性需求有一个快速增长，经济保持高速增长，产业结构升级加快。相应地，居民对于住宅的要求也越来越高，要求住宅位置更好、面积更大、配套更完善、环境更舒适，需求层次的升级是房地产市场可持续发展的内在动因。

　二是城市化进程为房地产业的发展提供了刚性需求保证。城市化进程是处于重化工业阶段的中国必须经历的过程，中国的城市化进程已经成为全球经济发展的两大引擎之一。预计到 2010 年，我国城市化水平将达到 47％，我国的城镇人口将达到 6.37 亿人，按平均每人26 平方米建筑面积推算，在“十一五”期间要增加住房建筑面积40.54 亿平方米；如果原有旧住宅每年按 4%的比例拆迁重建,5 年合计 20%,总面积为 27.35 亿平方米；两者合计，“十一五”时期需要新建住宅 67.89 亿平方米。如果按商品住宅占商品房面积的 85％推算，5 年中城镇需要竣工商品房 79.87 亿平方米。同时，由于自 1999年至 2004 年，全国商业地产开发投资额保持了以高增长率稳步上升的态势，平均年增长率约为 30%。加入 WTO 后，由于跨国公司的大量涌入，也大大促进了商业楼面和写字楼市场的完善和发展，商业地产市场供需关系也逐渐趋于活跃。根据专家预测，我国城市化进程将持续至 2030 年，所以在今后相当长的一段时间内，房地产业将继续处于支柱产业的地位。城市化进程带来了房地产市场的刚性需求，能够支撑在 10-20 年内房地产市场的可持续发展。

　三是区域的广阔性、市场的阶梯性为房地产企业发展提供了可以有效调节风险的发展空间。中国地域辽阔，经济发展很不均衡，东部

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　6 沿海经济发展水平较高，中西部地区经济发展水平偏低且不均衡，不同地区房价差距巨大，这就使得在局部一线城市如深圳、广州、杭州出现房地产过热，价格、销量出现波动或下降的同时，还有足够的二三线城市的房地产市场发展不饱和，有大量的市场机会。

　四是在现有体制下，房产依旧是优秀的投资产品，老百姓投资房产的积极性不会有大的改变。在中短期内经济体制、金融体制不会发生大的变化，企业、老百姓投资渠道有限的局面不会改变，房产相比较而言，具有较好的保值增值性，仍然是一个优秀的投资渠道，这就决定了各方面投资房地产的积极性不会得到大的改变。

　因此，不论从市场经济因素，还是从政治因素分析，建筑、房地产业都将长期保持增长与发展的态势。

　（2 2 ）行业运行态势发生明显变化。

　一是从正常层面看，宏观调控成为常态。关注民生已经成为政府工作的重点，住房是关系到民生最重要的方面。由于房地产行业过热，房价持续攀升，国家对房地产行业实施了一系列宏观调控措施，严控土地、严控信贷、加大保障性住房建设等成为宏观调控的主要手段，宏观调控已经成为行业的常态。但宏观调控的目的是为了稳定房价，而不是打压房地产市场，只会对短期市场进行调整，并不影响产业的长期发展趋势。

　二是从行业结构分析，房地产业内整合速度加快，房地产业内企业个体分化因竞争加剧而日益明显，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期。

　三是从产品结构分析，普通商品住宅仍然占据主流地位，价格也将保持上涨态势；经济型住宅开发成为政府鼓励、支持的重点；二手房市场将持续保持蓬勃发展的势头；而商铺的发展则视城市经济发展速度而呈现较大差异。所以今后投资者的注意力将进一步转移到开发商业地产上来，发展空间更多地是将从大城市转向中小城市。

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　7 四是从竞争手段分析，依靠资金驱动、土地驱动的粗放式发展阶段已经过去，全方位的资源整合能力、环境竞争、品牌竞争、资金链整合能力日益成为竞争的新的主要手段。

　3 3 、房地产业 T SWOT 分析

　机会（O O ）

　威胁（T T ）

　1、经济高速发展，居民收入不断提高，具有较强的购房需求。

　2、城镇化建设的推进，保证房地产市场的刚性需求。

　3、区域经济发展的不平衡，中西部和二三线城市的房地产市场具有巨大的商机。

　4、由于市场不断规范，存在大量有地无钱的小开发商。

　5、国家鼓励建设经济适用房、廉租房、两限房和拆迁安置房，也有较大的商机。

　1、宏观经济进入复杂多变期，政策多变影响着企业的安全运行。

　2、宏观调控成为常态，对短期市场进行调整。

　3、土地成本变高，资金成为众多房地产的发展瓶颈。

　4、市场竞争更加激烈，，市场集中度越来越高行业整合时代来临。

　5、全方位的资源整合能力、环境竞争、品牌竞争、资金链整合能力日益成为竞争的新的主要手段。

　6、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。

　7、房地产开发人才资源有限。

　优势（S S ）

　劣势（W W ）

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　8 1、控股集团的资金支持； 2、具有一定的大盘开发经验； 3、具有一定的土地储备； 4、具有一定的政府关系； 5、具有总承包施工和房地产开发联合运作的优势，可以联合竞争公共事业工程与土地打包出让项目。

　1、土地储备有限； 2、融资渠道和手段缺乏； 3、专业房地产开发团队资源缺乏； 4、拿地方式依赖市场关系； 5、缺乏规范化、标准化的作业方式和管理流程 6、人力资源队伍有待优化。

　第二部分

　总体战略目标

　1 1 、中南房地产的定位

　1.1 、企业愿景：

　我们的愿景是：无论在何时，无论在何地，我们都将以不懈的创新和持续的努力，通过我们的产品和服务，用心为最广大的普通老百姓营造一个更加和谐的居住社会，创造一种更加美好的生活方式，力争使中南地产成为全国一流的社区生活创造者，成为全国最受欢迎、最具影响力的房产开发商之一。

　中南地产不仅仅是建房子，而是要为客户创造一种美好的生活方式，我们不仅卖房子本身，而且还要卖生活。在市场经济条件下，任何一个企业要想永续生存、永续发展，必须要持续的关注、研究和满足客户的需求。随着中国房地产行业的不断规范和成熟，房地产行业正逐步由卖方市场向买方市场过渡，房地产企业之间的竞争更加激烈，只有品质较优、设计合理、功能实用、环境较好、物业服务较好、配套较好、房价适当的产品才能受到欢迎，客户才是我们的衣食父母。失去了客户，再好的发展模式、经营模式都会成为无源之水、无本之木。因此，中南房地产必须首先树立“客户至上”的理念，必须改变以往的“以企业为中心”为“以客户为中心”的经营、管理模式，一切发展方针、经营方针、管理方针，都不能违背这个理念，一切行为都要围绕这个理念开展。

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　9 1.2 、企业口号：

　基于上述愿景，我们的口号是：中南地产，用心创造美好生活。

　2 2 、战略目标

　2.1 、产值目标

　2010 年实现销售收入 75 亿元，2008 年至 2010 年的年均复合增长率达到 19%；2015 年实现销售收入 200 亿元，2010 年至 2015 年的年均复合增长率达到 21.7%；2020 年实现销售收入 400 亿元，2015年至 2020 年的年均复合增长率达到 14.87%。

　2.2 、行业地位：

　2015 年，中南房地产要力进入江苏省房地产企业前 5 强，全国房地产企业前 30 强；成为江苏省 10 大房地产品牌企业，全国 30 大房地产品牌企业。

　3 3 、经营方针

　（1）坚持“四两拨千斤”的经营思路。

　（2）坚持“砸锅卖铁搞投资”。

　（3）以软投资为主，硬投资为辅。

　（4）吃弱联强。

　（5）重点发展沪宁线、山东半岛、津京沿线的二三线城市和全国百强县前 50 位的县级城市，逐步发展中西部地区省会城市和有发展潜力的二三线城市，重点向中西部武汉、长沙、成都、重庆等区域中心城市发展，兼顾观念保守、思想落后的地区为主要发展区域。

　（6）坚持以城郊、城乡结合部的大盘项目为主。

　（7）滚动投资、滚动开发、滚动销售、分期交付。

　（8）建立走规模经济的发展道路。

　（9）建立大众化住宅的拿地方针，在土地获取、产品定位、户型设计等方面均要以大众化住宅为原则。

　（10）

　建 立可仿制、可复制、可克隆和开创性相结合的发展道路 （11）坚持低开高走和低价格与高品质有机结合的发展路。

　（12）加大资本经营的力度，推进企业上市，建立独立的融资体

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　10 系，走资本经营和产品经营相结合的道路。

　（13）适度发展政府经济适用房、两限房和拆迁安置房项目。

　（14）把握更好的投资思路，在市场火爆期适度投资，在市场疲软期加大投资。

　4 4 、总体发展思路

　在本规划期内，中南房地产的总体发展思路是” “五化”，即：

　标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。

　标准化生产：中南地产要实现规划期内的战略目标，必须迅速进行规模扩张。连锁式、可复制式是最为安全、快速的扩张模式。但前提是必须要建立一整套完善的产品标准。因此，标准化生产是实现本规划期内战略目标的重要手段，重点是要培育成熟产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长的战略目标。一是要中南地产产品目录。集团公司营销管理部负责研究制定市场细分和客户细分标准，根据市场需求和客户需要，决定是否升级房型、部品，提供房型、部品升级信息，集团公司研发中心根据不同的市场和客户需求，制定不同的楼层平面、标准配置、可选配置、社区环境、户型、立面、结构、结构部品、装饰性部品等建设标准，每种平面至少对应 6 种立面风格，装饰性部品至少确保 8 种可选风格，力争通过 2 年的时间，使公司下辖各项目只做规划，不做产品设计。同时产品研发中心要确保每年各新增 2 种立面风格和装饰性部品风格，避免由于创新不足导致产品落后。二是要建立产品设计和设计管理标准。三是要建立施工管理手册。四是要建立物业服务标准和操作手册。

　：

　专业化管理：专业化能力是当前中南房地产最缺乏的核心能力之一。专业能力缺失的最突出表现为公司缺乏项目开发能力，最直接的表现是人员素质不高，开发的产品在质量、品质上均不如人意。虽然公司在商业模式、经营模式、生产模式上具有独到的核心竞争力，但再好的模式，如果没有好的品质，也会缺乏持久的生命力。因此，打造专业化管理能力是中南地产在本规划期内的工作重点。一是要让专业的人做专业的事，专业的事由专业的人做。二是要加大专业人才的

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　11 引进力度，改善人力资源结构，特别是要注重人员引进的质量。三是要加大员工的培训和教育，建立内部知识积累体系和传递体系。

　资本化经营：房地产是一个资金密集型行业。拥有强大的资金能力，决定了房企获取其他生产要素的能力尤其是土地的能力。目前房企所需资金主要是靠银行贷款解决，普遍存在着自有资金不足的问题。而随着宏观调控的常态化，政府将继续采取更从紧的货币政策，甚至还可能多次加息，使得银行贷款的难度加大。而且，还可能取消期房预售或期房预售制度，严格预售资金管理。这意味着，虽然银行仍是主要融资渠道，但房企被迫寻求新的融资方式与渠道，融资将趋向多元化，全球化。房企将加快房地产证券化，创新金融产品，通过上市、信托、基金、出售股份、收购、兼并乃至与外资企业合作等途径进入资本市场，以拓宽企业筹资渠道。能否实现资金渠道多元化，以及与资本市场对接的能力决定了是并购别人还是被别人并购的关键因素。因此，中南地产要想在新一轮竞争中胜出，必须走资本化经营道路，实现多元化、多渠道融资。

　合作化开发：房企本质上是“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种资源有机组合，通过策划、营销等手段最大限度地实现市场价值，因而，房企的主要特点是资金密集型（也称作“投资管理型”）、资源整合型企业，对资源的整合能力是房企的主要竞争力之一。因此，房企要善于合作，善于整合资源，特别是要善于整合外部资源，要善于选择优秀的合作者建立战略合作伙伴关系。总体来说，外部资源分为：政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等六个方面。提升资源整合能力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链和战略合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。一是要将供应链管理作为房企资源管理的主要工作之一，在日常工作中需要投入大量的时间、精力等。供应链管理不仅仅是物资的供应，凡是跟我方合作的，为我们提供产品的均在供应链管理之

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　12 类，如设计单位、施工单位、营销代理单位等。二是客户资源是任何企业生存的根基，在新的市场形势下，要重点关注客户资源，认真调查、研究客户需求，尽可能满足客户合理需要。

　品牌化发展：随着市场竞争的不断深化，房企之间的竞争将由关系导向、资金导向、成本导向、策划导向向品牌形象导向过渡，这已被其他行业以及房地产行业的领先企业所证实。品牌形象力是房地产企业的最基本竞争力之一，一般包括企业品牌力和产品品牌力。其中企业品牌力主要包括品牌认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。在本规划期内，中南地产要将品牌建设作为一个重要职能战略来抓，重点要在以下几个方面着手：一是认真分析和把握房地产的产业环境，通过 SWOT 分析，尽快制定适宜的品牌规划；二是确定本企业的长远发展目标及可操作的企业文化建设方案。三是建立一套完整、合理、高水准的 CIS。四是确定品牌档次与目标客户群的关系。五是做好产品，确保产品质量和品质，按期交付。六是建立客户关系管理系统。七是进行品牌深度管理，培植品牌文化，提升品牌优势。

　 第三部分

　业务战略

　1 1 、投资战略

　(1) 通过采用全面滚动发展和资本经营相结合的方式，充分有效经营社会资源，用足国家、地方的有关政策，在熟悉和具有资源的地区，采取“阵地战”、“攻坚战”与“运动战”相结合的开发战术，不断寻找新的开发途径。利用目前房地产行业从不规范逐步过渡到规范的时机，加快发展速度，迅速壮大公司规模、实力。

　(2)战线与有效管理相结合，有效管理与项目规模相结合，有限资源、资本与思路运作相结合，以用好的思路、有限资源运作有增值

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　13 空间的大项目为原则。

　(3)以主力项目带动区域市场发展，以主力项目积累资金、人才，形成多个以主力项目为中心的区域群。

　(4)在市场火爆期要适度投资，防范风险；在市场疲软期要加大投资，抓住机遇，逆市上扬。

　2 2 、业务战略

　（1）房地产市开发项目要定位于规模化的中高档“住宅地产”，以确保品质，形成“中南住宅”特色，扩大影响，提高盈利水平。

　（2）适当加大写字楼、商业设施方面的“商业地产”投资力度，努力形成自有物业资产，进一步提高获利水平和抗风险能力。

　（3）运用南通 CBD 与体育中心整体打包项目经验。采用将房地产与公用事业整体打包的项目，在政府保障回收的地产项目中经营，充分看准体育与健身新兴产业等“体育地产”运营模式。

　（4）可探索与地产商合作，在可控制风险的前提下变垫资为投资，运做超大型项目。

　（5）通过合资、合作等方式大力发展物业管理业务，提升服务与管理水平，形成品牌优势，在做好住宅物业的同时，努力占据大型楼宇、酒店、商场、办公楼等物业管理的高端市场。

　3.3 、市场区域定位

　以南通地区、南京地区、天津地区为主，海南地区、北京地区为辅，积极发展沪宁线、京津线、山东半岛地区等市场，在稳固南通市场后，着力加强南京、江阴、常州、无锡和青岛地区大、中型项目的开发。

　其中，沪宁线着重在沿江 50 公里范围以内，集中在南京、常州、镇江、无锡、苏州、扬州、泰州、南通等地区；山东半岛集中在青岛、烟台、济南沿线地区。

　同时，利用国家对天津的政策，高度重视京津区域，积极在京津沿线寻求发展突破口，抓住国家建设中西部和区域协调发展的机遇，重视并积极拓展武汉、长沙和成都、重庆等新的区域经济中心市场。

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　14 3.4 、开发项目定位

　(1)项目规模要求：建筑面积以 50 万平方米以上为主，20 万平方米以上为辅。

　(2)区位要求：优先考虑新老城区的结合部位，是城市规划中未来的重点发展区位，未来交通较为便利，增值潜力较大。

　(3)土地总价在 10 亿元以上为主，3 亿元以上为辅，楼面价控制在每平方米1000元左右，楼面每平方米利润空间以1000元以上为主，500 元以上为辅。

　(4)对于超大型项目，在能够寻找到合作伙伴的前提下考虑承接。

　(5)重点考虑类似于南通项目性质的房地产开发与公路、市政、体育设施、行政中心、剧院、码头、地铁、学校等公益事业整体打包项目。

　(6)寻求以土建为主要投入的合作项目，在无政策、法律风险，要在我公司控大股前提下积极开拓。

　(7)项目尽量要能实现滚动式投资开发，能达到四两拨千斤的目的。

　3.5 5 、项目开发思路

　①项目规划思路。一要充分市场调研，认清市场实质；二要完全吃透政府各项政策、相关指标和要求；三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求的差异化产品定位。

　②分期开发思路。一要根据市场接受程度优先开发需求量大的业态；二要根据需求量确定开发量；三要滚动投资、滚动开工、滚动销售，避免因为开发规模与市场需求不协调带来的矛盾。

　③整个项目的产品定位、规划设计、品质定位思路。既要充分利用项目本身所具备的环境优势来推动销售，又要提升自身在建筑设计、工程建设、园林景观、营销推广等方面的品质，创造销售空间，提高项目效益。

　④整合社会资源思路。各个分公司都必须进一步加大开拓力度，和国土、规划、税务、建设等各个部门建立良好关系，搞好开发贷款，

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　15 充分利用政府政策资源，在容积率指标、前期手续办理、土地款、规费缴纳等各个方面争取最有利的条件，采用分期缴纳各项税、费款项，分期开发建设。

　第四部分

　职能战略 1 1 、组织战略

　组织战略的重点是研究组织管控模式，一般分为：战略管控、财务管控和业务管控三种类型。根据上述战略目标、战略思路和核心竞争力的培育，按照扁平化、集约化的管理方针，本规划期内的组织战略针对不同的情况分别采用两种组织模式：

　（1 1 ）0 20 个项目以内时，实行集团公司- -。

　项目公司二级管理模式。

　二级管理模式主要实行业务管控。所谓业务管控就是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。总部大多直接管理各种生产经营活动。按照微笑曲线的原则，集团公司重点抓前端的拓展和研发环节，以及后端的售后服务环节，中间的工程建设和销售环节由项目公司操作。具体而言，集团公司和项目公司在业务权限上的主要分工如下：

　一是在新项目的拓展环节，总公司主要是负责项目决策把关和资源分配，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，项目公司主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。二是在产品研发和设计环节，为确保标准化建设的推进和产品风格的一致，培育企业的核心竞争力，集团公司负责产品设计的评审、研究和决策，项目公司主要负责与设计院的联络，并参与设计评审过程。三是工程管理环节，项目公司具体负责工程施工的组织、质量控制、进度控制和成本控制，集团公司通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营，特别是对于成本控制，对于超出一定范围的指

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　16 标，总部要把控审批权限。四是在营销环节，由于销售是最靠近市场的环节，因而操作权宜下放。集团公司主要负责市场研究、客户细分的方法和策略，并通过项目公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。同时，为保证集团公司的现金流，集团公司还要把控销售底价和进度的审定。五是在财务环节，实行垂直制管理。流失在人事条线，集团公司负责各项人事政策的制定和项目公司副总经理以上人员的人事管理，其余权限下放给项目公司。

　（2 2 ）超过 0 20 个项目时，实行集团公司- - 区域公司- - 项目公司三级管理模式。

　在三级管理模式中，集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控相结合的管理模式，区域公司对项目公司实行业务管控。战略管控是指集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。财务管控是指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。

　区域公司的组建原则是：在项目较为集中的区域，选择一家管理较为成熟的项目公司改组为区域公司。对区域公司的放权程度，要根据区域公司的管理能力和成熟度逐步下放，也就是说：虽然原则上集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控，但在区域公司还不成熟时，集团公司还将保留一定的业务管控权限，具体权限划分因时因地因人而异。

　2 2 、人力资源战略

　人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源，尤其是专业化人才。中南地产要保持长盛不衰，必须造就一支高素质的、忠诚的专业化人才队伍。

　中南地产的人力资源建设原则是：一是专业化，让专业的人做专业的事。无论是在设计、工程、营销等业务操作条线，还是在人力资源、财务等管理支持条线，都必须以专业化为建设原则，确保专业的人做专业的事，做专业的事情都必须是专业出身的人，要努力建立一

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　17 支满足企业战略发展目标的专业化操盘队伍。二是一头狮子带领一群绵羊的原则。各个条线的带头人，都必须是一头狮子，必须具有丰富的专业知识和管理经验，尤其是集团公司副总经理以上的带头人，如总经理、首席财务官、首席设计师、首席人力资源官等，要是专家型人才，要有丰富的工作经验和阅历，要在本行业内具有一定的影响力。

　中南地产的人才队伍建立途径有：培、引、挖三者相结合。“培”是指通过内部培训和培养的方式，提升内部现有员工的专业素质，并从中选拔优秀的人才担任重要职务。培训的方式包括：岗位培训、参观学习、专业培训、定向培养和鼓励自学成才等方式。“引”是指从市场上引进各类专业型人才，重点是中层干部和普通管理人员。“挖”是指针对高级管理等重要岗位，公司内部又欠缺的，从行业内先进企业中有针对性的高薪挖人才，为我所用。

　中南地产的人力资源队伍建设重点是：根据总体战略目标和组织战略，本规划期内的人才建设重点是项目的操盘手和集团公司研发中心、项目公司设计管理部的设计管理人才，以及房地产集团首席人力资源官。这部分人才必须是专业出身，必须要有很强的专业知识和专业素养。

　中南地产的人力资源建设目标是：建立好四支队伍：一是一支有战略眼光，能驾驭全局，为企业领航带队的 CEO 队伍；二是一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的专业技术人员队伍；三是一支兢兢业业，善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍；四是一支好学上进、刻苦努力的员工队伍。

　人力资源建设在确保“培得出、引得进”的同时，还要确保“留得住”，要“用感情留人、用事业留人、用待遇留人”。一是要对重点人才要高薪任用；二是要建立符合市场的日常管理体制和机制；三是要给予一定的相应的事业平台；四是要有包容精神，允许有个性的人才存在。

　3 3 、财务战略

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　18 （1 1 ）投资战略

　投资方向：本战略规划期内的投资方向以住宅项目为主，不投入纯办公楼或纯商业项目。其中，第一投资方向是软投资项目，如公共事业项目与土地打包项目，出让项目；第二投资方向为城郊结合部、城乡结合部的大盘项目；第三投资方向是小规模的硬投资项目。

　投资限额：土地总价在 10 亿元以上为主，3 亿元以上为辅，楼面价控制在每平方米 1000 元左右。一次性付款不超过 20 亿元。

　投资收益率：楼面每平方米利润空间以 1000 元以上为主，500元以上为辅。

　（2 2 ）筹资战略：

　实行多元化融资，建立房地产独立的融资平台，摆脱对控股集团融资平台和渠道的依赖。主要融资方式有：

　证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

　国际融资：主要是各类国外基金合作，打开国际融资渠道。

　自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

　信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

　（3 3 ）财务管理

　稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

　战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

　4 4 、品牌战略

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　19 当今房地产市场，竞争的焦点已经不再单纯地表现为某一个方面的竞争，如价格、质量、环境等，而是集中地表现为品质之间的竞争、品牌之间的抗衡。中南地产要实现规划期内的战略目标，品牌建设已经刻不容缓。

　（1 1 ）明确品牌的类别

　品牌一般分为企业品牌和产品品牌。企业品牌是以该企业作为品牌建设和宣传推广的主体，如联想、万科等都是企业品牌；产品品牌是以该企业的某一类产品作为品牌建设和宣传推广的主体，其主要特征是客户知道这个产品而不知道这个产品是哪家企业生产的，如星河湾就是产品品牌，很多人知道星河湾这个产品，但不知道星河湾的开发商，再如名牌汽车、名牌化妆品、名牌手表等。中南房地产集团的品牌建设以企业品牌建设为主，兼顾产品品牌，其中产品品牌以“中南世纪城（CLD）”为建设主体。

　（2 2 ）夯实品牌建设的基础。

　品牌建设是一个系统工程，它涉及到企业的技术系统、生产系统、服务系统和管理系统，需要从技术、生产、服务、管理等诸多方面入手，最终汇集为品牌优势。一是在技术方面，要强化技术创新和研发力度，不断研究和推出领先市场的高品位、高品质的产品，形成鲜明的中南特色。二是在生产方面，要确保工程优质，按时交付，特别是针对现有项目工程质量、景观质量不理想的现状，参照制造业的成功做法，在各项目公司设立专职的质量工程师，专门负责工程、景观质量的检查、整改、验收和材料质量的检验，并完善相关的工作流程和制度。三是在服务方面，要切实提高售后服务水平，建立健全规范的物业管理制度和操作标准。要全面引入客服管理体系，迅速启动中南会，并适时建立中南地产呼叫中心，建立全国统一的客服平台，设立全国统一的免费客服电话，将所有的客户服务、项目咨询、物业报修等工作集中到呼叫中心，实行 24 小时值班制、首问负责制和 24 小时答复制等，由集团公司直接管辖。四是在管理方面，规范各项目公司的日常管理标准，建立统一的行为规范准则和 CIS 形象手册，建立统

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　20 一、规范的品牌商标体系。

　（3 3 ）加大品牌的宣传力度

　一是要靠广告扬名。随着“酒好不怕巷子深”时代的过去，企业再好的商品，如果不进行广告宣传也只能是身居闺中人未识。对任何一个立志创出品牌的企业来说，广告投入是必不可少的。在本规划期内，可以通过高速公司高炮、大牌等在长三角、山东等地进行企业品牌的广告宣传，在项目当地加大产品品牌的宣传力度。二是借公关扬名。对企业赞助文化、体育、教育和各类慈善活动进行巧妙的策划，如传播媒介的充分利用、新颖主体的充分设计、重大事件的巧妙配合、关键事件的巧妙捕捉等，取得形象传播的成功。今后，凡是中南控股集团、中南房地产集团参与的各类公关活动，房地产集团营销策划中心必须参与，并提出品牌宣传的策划方案。三是积极参加各类有意义的社会活动，增加媒体曝光率。

　（4 4 ）重视品牌的建设

　及时研究并注册“中南地产”企业品牌商标、广告用语和“中南世纪城”产品品牌商标。

　根据上述总体规划要求，房地产集团要在本年内拿出品牌建设实施规划，并组织实施。

　5 5 、企业文化战略

　（1 1 ）建立市场适应型文化。

　场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。

　J·科特在《企业文化与经营业绩》一书中，对不同市场适应度的企业文化进行了分析，他认为市场适应度高的企业文化在核心价值观念方面特别重视顾客、股东和员工等企业构成要素，高度评价有益于企业发展的改革人才和改革过程；在共同行为方式方面，密切关注企业构成要素，尤其是顾客要素的变化；为维护这些要素的权益，敢

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　21 于承担风险，进行改革。而市场适应度低的企业文化，在核心价值观念方面，只关注自己、本部门及与之相关的产品或技术发展；特别重视有序、低风险的管理方式，不在意激发创新才能；在行为方式方面，显得传统、守旧、谨小慎微、武断、官僚，很少进行人海战术形式的改革。

　根据上述理念，我们在制定企业文化战略时，要将客户、员工、股东放在首位， 要以“我为顾客、员工、股东要怎么做”为导向，而不仅仅是以“员工、股东为我要怎么做”为导向，这样的企业文化才有凝聚力。

　（2 2 ）

　逐步建立“同心圆”的企业文化体系

　企业文化由三个层面组成，用三个同心圆分别代表三个层面，内层圆是核心，它企业价值观为宗旨的理念文化层面；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的制度文化层面；外层圆是基础，它是日常看得见、摸得着的物质文化和行为文化。中南地产企业文化的构建要围绕这三个层面开展，其建设的重点和核心是公司的“五大模式”、“四个方针”和“四个防范”。在此基础上，要建立《中南房地产企业形象手册》和《中南房地产员工行为手册》。