【15【实例】某集团骨干人才梯队建设计划】团队梯队建设与骨干培养

　 

　xx集团

　骨干人才梯队建设计划

　xx集团关于

　骨干人才梯队建设的

　实 施 计 划 纲 要

　一、总

　则

　第一条

　为更好的实现企业目标，确保企业持续经营，解决当前公司内部人才职务晋升系统的不健全，加强各级人员竞争意识，促进内部骨干人才队伍的相对稳定性，形成良好的激励机制，打造学习型企业文化。管理部结合公司现状特提出从现阶段起，逐步建立起公司内部骨干人才梯队建设计划，以实现公司全体员工追求进步、积极进取、持续学习的良好氛围，从而优化和提升公司现有人力资源素质，迅速提高企业的竞争能力。

　第二条

　企业的竞争是人才的竞争，为防止因骨干人员的流失而对企业造成的损失，人力资源建设的重要性势必要打造一支无形中稳固的人才队伍，保证在最短时间内优先从企业内部补充人员。

　第三条

　凡本公司选定的骨干人才后备梯队，将进入公司核心储备人才库，采用多种方式对其进行培训，并从受训后的实际效果不断验证其能力素质的提升，考量其接替资格的保留。

　二、计划介绍

　第四条

　计划的定义

　骨干人才接替计划为我公司内部人才培养的第一实施要素，确保每一名骨干人才后续均至少有一名候选接班人选，出现骨干人才流失或内部接替时，优先从候选接班人中选取。

　第五条

　计划的实施

　1.形成以事业部总经理、事业部管理部、各分公司经理组成的实施小组（必要时选定外聘心理测评顾问）。

　2.各公司根据当年（年中/年终）的绩效考评结果或360度考评及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。

　4.组织进行心理测评，采取包括情景模拟或文件筐测评、无领导讨论、性格测试、调查候选接班人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

　5.管理部或外聘顾问面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。

　6.项目小组选定对候选人名单进行讨论，并审核调配。

　7.针对候选接班人的不足制定能力提升计划，帮助其弥补差缺项。

　9.骨干人才出现空缺时，再组织对候选人进行面谈或测评一次。

　10.适当机会时实施接替。

　三、组织与分工

　第八条

　管理部全面负责该计划的维护、实施与评估：

　第九条

　各公司经理积极参与和支持本计划的推行：

　第十条

　梯队人才应具备不断学习的理念，并积极做好心得、总结，参与培训活动和工作创新。

　 XX集团管理部

　2006年4月7日