员工人事管理规定

　职员人事管理要求

　 一、 人员招聘、筛选和录用

　 1. 招聘录用标准

　 (1) 广开才路、多个渠道

　 (2) 人事部门统一企业人事招聘、录用制度，供下属单位统一实施。可由各下属单位自行招聘，并报企业立案。

　 (3) 人才起源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。

　 (4) 企业现有职员含有岗位竞争优先权。立足于在企业现有职员中发觉、使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。

　 (5) 确定用人标按时，不能一味“贪高(学历)求洋(留学)”，以适用人才为主。

　 (6) 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。

　 (7) 企业各部门职员在性格特征、结构上互补。

　 (8) 落实政府职业资格证书制度。

　 ——职业技能判定制度;

　 ● 关键针对蓝领职员，由政府劳动部门负责实施

　 ● 首批实施包含 8 个行业 50 个工种，包含营业员、农艺工、磨工、电工、钳工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师

　 ——任职资格考试制度

　 ● 关键针对白领职员，由政府人事部门负责实施

　 ● 首批实施任职资格考试和注册制，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、老师、编辑等

　 2. 招聘渠道

　 渠道 1：

　发表招聘广告

　 经过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业(中国企业通常拒绝来访)，经初选后面试。

　 ——优点：

　传输范围大，挑选余地大;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象、产品宣传。

　 ——缺点：

　初选双方不直接见面，信息失真;广告费用支出较大;录用成功率低。

　 ——适适用于各类企业、各类人才。

　 渠道 2：

　人才招聘会

　 参与定时或不定时举行人才交流会、人才市场、人才集市。

　 ——优点：

　双方直接见面，可信程度较高;当初可确定初选意向;费用低廉。

　 ——缺点：

　应聘者众多，洽谈环境差;挑选面受限。

　 ——适适用于初中级人才，或急需用工。

　 渠道 3：

　职业介绍所和就业服务中心

　 通常由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实施单向(或双向)收费。

　 ——优点：

　介绍速度较快，费用较低。

　 ——缺点：

　中介服务普遍质量不高。

　 ——适应于初中级人才，或急需用工。

　 渠道 4：

　委托猎头企业

　 将用人要求和标准转告猎头企业，委托寻求适宜人才。

　——优点：

　能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声张。

　 ——缺点：

　招聘过程较长，各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵，须按年薪一定百分比支付猎头费。

　 ——适适用于物色高级人才。

　 渠道 5：

　大专院校

　 企业派员到大专院校招聘应届生，和求职者面谈。有邀请候选者预先到企业实习。

　 ——优点：

　双方了解较充足;挑选范围和方向集中，效率较高。

　 ——缺点：

　应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。

　 ——用于招募发展潜力大优异新人才。

　 渠道 6：

　职业学校

　 和大专院校招募类似。

　 渠道 7：

　职员内部保荐

　 职员推荐其亲戚、好友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。

　 ——优点：

　用人较为可靠，招募费用较低。

　 ——缺点：

　较难做到客观评价和择优录用，轻易形成小团体和裙带关系。

　 ——关键招用初级劳工和关键人员。

　 渠道 8：

　安置退伍军人

　 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有是指令性，也能够是双方选择，关键发挥其专业优势和军队优异传统。

　 3. 筛选和录用程序

　 (1) 初选式(面试)。人事主管对求职者作初步估量，决定下一轮候选者。

　 (2) 求职材料整理。经过求职者填写申请表来掌握其初步信息，筛选出可供面试者。

　 (3) 深入面试。由人事部主持，由相关各方组成招聘教授组。关键了解求职者更多信息：求职者激励程度;个人理想和理想，和人合作精神。

　 (4) 核实和评价。相关应聘材料、证件真实性查对、调查，教育程度和经历评定。

　 (5) 就业测验：

　 ——智力测验。测试学习、分析、处理问题能力，包含表示、计算、推理、记忆和了解能力

　 ——技能测验。测试一些具体工作所需特殊技，如手灵巧程度、手和眼协调程度。

　 ——熟练度测验。测试一些具体工作所需熟练程度，如打字、操作电脑、速记。

　 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。

　 ——职业倾向测验。测试其对一些职业爱好和取向。

　 以上这些测验有和面试同时进行，有在工作现场或模拟情景，甚至能够委托专业人才测评机构测试。

　 (6) 体格检验

　 (7) 提议录用

　 (8) 顶头上司面试

　 (9) 录用，进入企业试用期

　 以上步骤并不是对每位申请者全部是必需，有能够跳过。

　 4.人职匹配理论(美国职业指导教授 J.L.Holland)

　 通常来说，不一样性格人和不一样职位之间有最相适应关系，据此可作为人员录用和岗位调配依据。

　 二、 人员调配

　 1. 依据企业内外人力资源供求情况调配方法

　2. 进行人才梯队建设

　 (1) 依据过去人事经验和对未来职位估计，确定每十二个月职位变动和任命百分比。

　 (2) 为每一个关键职位，进行后备干部梯队建设。关键依据年纪和现职位年数(及其它原因)筛选。对每个职位后备人员划分为以下几类：

　 ● 可(应)立即提升 ● 可 1 年后提升

　 ● 未来可能提升 ● 令人满意但不能提升

　 (3) 将不一样年纪组中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。

　 (4) 坚持把有潜力年轻人员在其工作早期阶段，给机会，在同一管理层下各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。

　 (5) 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升人选，不愿让其供全企业统一调用。

　 (6) 注意各部门人才稀缺、富余不平衡情况，把可能积压人员疏导到其它部门。

　 3. 通常企业均实施从企业内部优先调配人事政策

　 这有利于提升职员士气和期望，使有前途职员更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行，但完全靠内部调配部分弊病。

　 4.实施公开竞争人事政策

　 企业亦可实施公开竞争人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自认为有继承权人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。

　 5. 考虑彼得原理(The Peter Principle)效应

　 彼得指出：

　大家常常被提拔到她们能力不能胜任等级上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使她被提升到力不能及更高职位上，即提升“过了头”。

　 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位和能力匹配标准进行，不足之处靠其它奖励方法填补。

　 三、 绩效考评

　 1. 考评目标

　 (1) 作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。

　 (2) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。

　 (3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考评上。

　 (4) 作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。

　 (5) 考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。

　 2. 考评标准

　 (1) 对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然，不一样等级职员考评要求和关键不一样。

　 (2) 程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。

　 (3) 制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评主办个人好恶。

　 (4) 考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。

　 (5) 提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接收，并许可其申诉或解释。

　 (6) 大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。

　 3. 考评时间

　 (1) 分为定时考评(每七天、旬、月度、季度、六个月、年度)、不定时考评。

　 (2) 基层人员考评可周期短、频繁些;中高层考评周期可长些，甚至 3～4 年。

　4. 考评指标体系

　 企业考评指标体系

　 对不一样考评对象：

　职务、岗位不一样，选择考评指标有所区分和侧重。

　 对不一样考评目标：

　奖金、晋升工资等级，选择考评指标权重不一样。

　 5. 考评人和考评形式

　 (1) 直接上级考评。由直接上级对其部下进行全方面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩(常见于对一线工人。

　 (2) 间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全方面考评和评

　 价。

　 (3) 同事评议。同级或同岗位职员之间相互考评和评价，须确保同事关系是融洽，用于专业性组织(研发部门)和中层职员。

　 (4) 自我判定。职员对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

　 (5) 下级对上级评议。下级职员(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过;上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。

　 (6) 外部意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者(或传媒)，对和之有业务关系企业职员进行评价。

　 (7) 外聘绩效教授或顾问。通常较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观;但成本较高，且对一些职位工作不内行。

　 (8) 现场考评或测评。企业专门召开考评会对相关人员进行现场答辩和考评，或经过相对正式人事测评程序和方法对侯选人考评。

　 多种形式各有优缺点，适适用于不一样考评对象和目标，也可在考评中综合应用。

　 6. 考评措施

　 (1) 查询统计。对生产统计、职员工作统计、档案、文件、出勤情况整理统计。

　 (2) 定时考评。企业视情况进行每七天、月、季度、六个月、年度定时考评，以此为基础积累考评资料。

　 (3) 书面汇报。部门、个人总结汇报或其它专案汇报。

　 (4) 考评表。设计单项考评专题或综合性表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

　 (5) 重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日志，专门统计其关键工作事件，均包含好和坏。

　 (6) 比较排序法。经过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将职员从优到劣排队。

　 现在绩效考评方法很多，企业可依据考评目标、考评对象等原因选择;或综合多种措施，归纳出考评结果。

　 7. 考评结果反馈

　 (1) 考绩应和本人见面，具体方法有：

　 ——通知和说服法

　 主管如实将考评结果优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩正确性，最终激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。

　 ——通知和倾听法

　 主管如实将考评结果(优缺点)告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

　 ——处理问题法

　主管通常不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，关键放在寻求处理问题路径上，协商出有针对性更正计划，激励、督促其实施。

　 (2) 为避免引发被评人反感、抑制，应注意：

　 ——不要责备和追究被评人责任和过失;

　 ——不要带有威胁性，教训下级;

　 ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话;

　 ——对事不对人;

　 ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算;

　 ——发明轻松、融洽谈话气氛。

　 (3) 经典考评后面谈技巧：

　 ——对考评优异下级

　 ● 继续激励下级上进心，为其参谋计划

　 ● 无须对下级许愿诱惑

　 ——对考评差下级

　 ● 帮助具体分析差距，诊疗出原因

　 ● 帮助制订改善方法

　 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

　 ——对连续绩差、未显进步下级

　 ● 开诚布公，让其意识到自己不足

　 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位

　 ——对老资格下级

　 ● 尤其地尊重，不使其自尊心受伤害

　 ● 充足肯定其过去贡献，表示了解其未来出路或退休焦虑

　 ● 耐心并关心下级，并为她出些主意

　 ——对雄心勃勃下级

　 ● 不要泼凉水、打击其上进主动性

　 ● 耐心开导，说明企业奖惩政策，用事实说明愿望和现实差距

　 ● 激励其努力，说明水到渠成道理