德国企业班组长对当好车间（主任）领头人启示

　德国企业班组长对当好车间（主任）领头人的启示

　 俗话说得好，“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人？

　 先讲小故事【懒马效应】

　两马各拉一货车。一马走得快，一马慢吞吞。于是主人把后面的货全搬到前面。后面的马笑了：“切！越努力越遭折磨！”谁知主人后来想：既然一匹马就能拉车，干嘛养两匹？最后懒马被宰掉吃了。这就是经济学中的懒马效应。

　——让老板觉得你可有可无，你被踢开的日子就不远了。

　生产现场存在的问题点

　1.天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟；

　2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；

　3.现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ，物料也不能及时退库；

　4.半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚；

　5.频繁的换线，没有及时清线，致使现场一片混乱 ，整理好了，维持不了一天；

　6.员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动，那种“牛 B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧， 流失的往往是一些有能力的。

　急需解决

　1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误。

　2.品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。

　3.工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪。

　4.如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本。

　5.生产现场如何有效发现问题，持续改进？

　6.品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型， 有效的保证生产进度？

　7.生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？

　8.如何有效的与他人沟通和协调， 如何激发下属的主动性和责任心？......

　一：车间主任必备条件

　其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做经理或厂长。

　1、车间主任自己的技术要过硬

　车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。

　2、有良好的组织能力

　生产的工艺流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！除了特殊情况很多车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。

　3、有良好的沟通能力

　在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工，工作的积极性，是管理者的日常工作内容。

　如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业壮大。

　4、理解生产管理的五大目标

　车间主任要理解生产管理的五大目标（QCDSM)：要搞好生产管理，首先我们应该清楚我们工作 目标是什么，生产管理的目标是：

　1、质 量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。

　2、成 本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降。

　3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意。

　4、安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。

　5、人员士气：提高员工的工作热情和积极性

　二、如何实现管理的五大目标（QCDSM)

　1、稳定车间人员和培训新员工

　稳定车间人员和培训新员工是保证产品质量的一种有效的最直接的方法之一，不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。

　2、降低成本

　减少报废，返工，改善工艺，节约低值易耗品用量，就是降低成本，老板要的是减少浪费。

　靠剥削员工工资生存的企业毕竟是少数。因为做老板的也知道人是企业之根本，没有人企业还谈什么发展？不过，成本核算是肯定要的。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。

　一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例：

　一）、断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小，长短，弯直情况，选好材，提高出板率。

　二）、旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压尺、轴承、丝杆等）不野蛮操作，能减少碎皮，提高整张率，降低主材料成本耗用。

　三）

　、干燥工序：控制好单板含水率，减少空网，分档合理，准确可以增加产量，提高一次性打包率。

　四）、切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大，能小则小，能长则长，能短则短。整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费。

　所以，做为车间主任在节约开支、减少浪费等方面是首当其冲。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？

　3、保证员工安全生产

　保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。思考一下我们应该做好那些工作呢？

　4、提高员工的士气

　提高员工的士气可以从精神鼓励和物质奖励着手。当员工工作出错时，单独教育或批评，工作出色时开会公开表扬，另外做为基层德才管理者在有条件的前提下应该为员工的利益着想，因为上面对员工工资的确定只是宏观控制，基本操作还是靠车间主任去安排和定位。

　在这时候就要根据具体情况来核定员工的工资。让员工感觉到你和他们是站在一起的。你的今后工作就好做很多。

　5、生产计划，这是车间工作的前提

　“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。

　车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部 PMC 部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。

　（单板为例）要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响，又能达到压缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。

　三、工作讲究方法性，注重实效

　常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。

　其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：

　(一)选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。

　(二)遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。

　(三)作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。

　(四)批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。

　(五)为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。

　四、运作讲究数据性，这是车间工作的基础

　数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。

　车间主任数据管理要抓好三性：

　一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。

　二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。

　三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。

　最后的忠言

　千万不要意气用事，否则问题会越变越糟！

　再讲一则故事【秒针】

　工人有可能会抱怨：“活是我们干的，受到表扬的却是组长，最后的成果又都变成主任和经理的了，不公平”。朋友微笑说：“看看你的手表，是不是先看时针，再看分针，可是运转最多的秒针你却看都不看一眼。”——生活中的规律，感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是没有用的。共勉！

　加入 班组管理是企业战略落地非常重要的一个环节，因此越来越多的企业重视班组的管理提升！那下面我们就来看一看在德国的班组长都要管理哪些内容！1、人员激励提升人员的向心力，维持高昂的士气。2、作业控制制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。3、质量控制控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。4、设备维护正确地操作设备，维持生产作业零故障。5、安全运行采取必要措施，保证人员、产品的安全。6、成本控制节约物料，杜绝浪费，降低成本。要点提示：现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。

　班组长现场管理职责 1、生产控制 1）执行每月生产计划①安排作业人员，使生产流畅。②训练及协助作业人员的工作。2）准备每日的生产活动

　①点检机器设备、工具、零件和材料。②执行主管所交付的工作任务。③启动机器并确认其能运作正常。3）跟催作业

　①调查出现异常的原因。②向主管报告。③采取临时措施。④设计永久对策。⑤依指示协助主管。4）作业完成后

　的工作①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。③准备班组日报表。5）处理停线事务

　①调查外部停线事件。②调查内部停线事件。③确定原因及采取对策。6）准备新产品导入生产线

　①协助主管。②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

　2、 成本控制 1）成本改进的计划①向主管提出口头意见及提案改进计划。②准备并提出“成本降低计划”进度表。③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。2）降低人工成本

　①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。3）降低直接成本

　①记录原料、物料耗用量。②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。4）节约能源①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。5）日常改进事务

　①改善的准备。②准备监督工数改善的活动事项。③依据问题的状况，给予改善活动的指示。④协助主管指导班组人员改善工作。6）其他①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。

　3、 质量控制 1）维持和改进质量水平①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。②监督及控制流程的质量输入信息。③分析原因，以及采取相应的对策。2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念

　①检查每日生产的第一个和最后一个产品。②执行定期检查，以防止不合格品发生。③监督作业人员是否遵守作业标准工作。3）发现质量不合格时，能采取相应的对策①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。4）其他与组内成员每日开会，告知有关质量的问题，并加以讨论，同时还要评估组员的质量认知水准。

　4、 安全运行①认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止，直至停止其工作。②做好本班组的安全运行工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸事故，并减少一般事故。③一旦发生事故立即组织抢救，采取果断措施，防止事故扩大，并向有关部门报告。④展开事故调查，进行事故分析，吸取教训。要点提示班组长现场管理的四大职责包括生产、成本、质量及安全。

　班组长现场管理权限 1、工作联络有权代表车间（班组）与企业有关单位联系生产工作。2、拒绝使用不合格原材料有权拒绝使用不合格的原料、物料，但经总工程师批示的，应按批示执行。3、决定换用备用设备在用设备发生故障时，有权决定换用备用设备。4、决定设备负荷的升降在岗位操作所允许的范围内，并征得调度同意后，有权决定设备负荷的升降。5、有权拒绝抽调在班人员有权拒绝抽调在班人员从事其他活动。6、异常现象停车处理建议生产中出现异常现象，有权建议停车处理，经车间领导或调度同意后，按上级指示执行。7、临时调整轮班有权临时调整本轮班的操作人员。8、监督按章作业有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业。9、批准班组人员的临时假对本班组人员，有权按规定批准假期。10、奖惩建议①对操作人员具有下列情况之一者，有权提出处理意见，并报告领导处理：违章作业不听劝阻者，不服从调动者，班前喝酒者，因病可能发生事故者。②有权向车间提出奖惩本班组人员的建议。11、召集班组活动有权召集本班组人员开会或组织活动。12、现场管理①有权制止无正当手续的人员进入车间。②在车间范围内，有权制止乱动设备的行为。③有权拒绝各种违反规定的要求和指令。