绩效实施360度反馈评价

　 实施360度反馈评价，你准备好了吗？

　　随着知识经济时代的到来，参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式被普遍接受和应用，使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向不再满足当今人力资源管理的需要，360度反馈评价正是适应了这一需要产生的。

　　360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，也就是由被评价者本人以及与他有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。

　　360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果，但是国内不少企业盲目斥巨资进行360度反馈评价后，结果却收效甚微，有些甚至适得其反，造成评价者和被评价者之间关系的紧张，给公司带来了不利的后果，所以我们在实施360度反馈评价的时候一定要谨慎，确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。

　　首先，实施360度反馈评价必须先获得高层管理人员的支持与协助。360度反馈评估归根到底是为提高企业绩效、顺利完成企业战略目标服务的。因此高层管理人员必须很明确地提出反馈评价所要达到的目标以及评价活动与企业战略、竞争力之间的关系。另外，在实行反馈评价之初，人们对评价常常会抱有一种防御的态度，实施新的评价方法很容易受到怀疑和阻力，获得高层领导的支持，自上而下地推行，将有利于实施过程的顺利进行。因此高层管理人员有必要在推行反馈评价之前指派一个由管理层和员工代表共同组成的委员会负责360度反馈评价的实施工作。

　　其次，要充分了解360度反馈评价，包括评价的目的、参与者和如何进行评价。在开始实行反馈评价之前请先弄清楚这些问题：

　　1、企业自身是否做好了实行评价的准备？通常企业会请顾问师帮助他们实施这一评价体系，但是企业本身也需要作好准备工作。例如对沟通技巧、领导能力和管理模式等的培训就是非常有用的准备工作，而且在企业内部作一个调查以确定反馈评价的实施是否还存在任何问题，实施评价的环境如何也是非常有益的。

　　2、还需要哪些人同意？谁是360度反馈评价的主体？人力资源部，企业领导，还是来自不同级别的跨部门的员工？不同企业，评价的主体会略有差别。

　　3、参与者有哪些？360度反馈评价将关注哪些员工？由谁来制定评价体系？

　　4、谁将有机会得到反馈评价？是所有人都接受评价还是只有管理人员接受评价？

　　5、360度评价将采用哪些方法？被调查的员工只需要填写调查问卷，还是需要更进一步的面谈和考察呢？最后的调查报告只是单纯反应统计结果的数据和图形还是整理过的书面的建议？是用手工还是用计算机自动生产反馈报告？

　　6、收集到的数据需要在多大程度上给予保密？如果倾向于匿名调查，那么在报告和反馈面谈中，就要尽量避免提到评价者或者被评价者的姓名。另外管理人员常常要回答一些关于个人的问题，评价数据可能会在面谈时无意中泄漏出去。

　　7、哪些信息需要公开？猛一想到这个问题，您也许会毫不犹豫的认为所有的数据都应该保密，但是难道被评价者的上级不能看到这些报告吗？公司或部门被评价者的平均水平，作为一个总结不应该被公布出来吗？

　　8、360度反馈评价的结果是什么？被评价者会得到提升、培训、告诫或者被辞退？360度反馈评价是唯一的决定因素吗？

　　9、为保证反馈评价的顺利实施还需要哪些后勤支持？是通过网络还是书面调查问卷收集调查问卷？需要哪些技术上的支持？

　　10、为实施360度反馈评价，组织结构需要做哪些调整？反馈评价的实施常常是企业组织结构变革的一部分，很少单独进行。所以，我们必须了解反馈评价在什么时候，如何与培训、薪酬等其他体系相关。

　　第三，实施前要努力营造360度反馈评价的氛围。换句话说，也就是要让相关人员都信任反馈评价，相信反馈的结果将被用于个人和企业的发展，而且对所有人都是公平的（具有良好的保密性和有用性）。应该挑选评价者和被评价者都非常信任，并且对360都反馈评价非常熟悉的人来从事这项工作。比如，可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责反馈评价的运作。由于外部聘请顾问师或专家与评价者和被评价者之间的利益关系较少，立场中立，容易被认为更具有公正性。如果从企业外部聘请项目负责人，则应注意尽量聘请与公司有长期合作，已经取得员工信任的专家。

　　第四，要有足够的开放性（openness）。每个成员能够敞开心扉，愿意接受别人评价也愿意对别人提出自己的看法。良好的氛围是开放的基础，员工只有感受到公平、正面、积极的氛围，才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。

　　实施360度反馈评价是一个系统工程，如果在启动这项工程之前，哪一个准备工作不够完善，都将导致实施的失败，那将是劳民伤财，甚至是伤筋动骨的。因此如何做好360度反馈评价实施前的准备工作将是成败的关键。

　　准备实施360度反馈评价的企业，你们准备好了吗？

　如何做好360度考评回馈

　　所谓360度考评指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，此乃比较于旧有的单向考评(Single-source)而来，后者指的是由主管或自己单方面来考评表现，前者则除了主管及被评估人外，还多加了同侪、部属、及其它人(包括跨部门的同事、小组队员及外部客户等)。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内(Circle of Influence, 见图一)的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator).

　　引进360度考评回馈

　　目前大多数公司都把360度考评回馈用来评估训练需求，其实360度可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、训练结果评估、TQM及客户服务等。

　　大部份公司之所以先以考评训练需求来导入此系统的原因是，360度毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。例如，评分者可能与被评估者私交甚笃而给予高分，或是与被评估者处于竞争的地位，而故意给予低分等，如此一来所得到的结果并未反应真实的状况，也未能达到公平公正的原意。目前除了在沟通及教育上来降低此状况的产生外，有效的评鉴软件应能侦测出此一状况，将此资料视为无效。

　　在员工尚未熟悉360度考评，且对此系统尚未建立起信心之前，以评估训练需求为切入点倒是很不错的开始。一旦充份沟通评量的目的纯粹是为了了解被评估人的优势及需要发展的方向，使公司能提供适当课程或发展计划等，评估人其实是站在帮助被评估人的立场，协助其了解自己需要加强的地方，此时，据实评分的比例便会大幅提高，一旦员工的成熟度达到一定程度时，再考虑将360度考评运用在不同的用途上。

　　执行360度考评回馈

　　目前很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

　　以下大略讨论360度考评回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要任务为:

　　(一) 界定目标(Define Objective)

　　 每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

　　(二) 发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)

　　第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一部骤多是根据公司个别状况量身订做。

　　一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

　　(三) 根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)

　　一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

　　至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

　　(四) 选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)

　　发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

　　(五) 宣导及教育(Communication and Training)

　　此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

　　其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

　　(六) 测试(Pilot Test)

　　问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

　　(七) 执行考评(Conduct Evaluation)

　　问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

　　(八) 资料计算及报告发展(Score and Create Report)

　　当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

　　(九) 提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)

　　给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。

　的团队

　和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。

　比如，对于一个程序员，你可能更倾向于采用评估代码质量的方法，而不是简单地衡量他写了多少行代码。对于一个经理，这种方法能够对经理的互动以及领导下属的能力做一个更好的了解。

　Greycoast Consulting Group是一家人力资源顾问公司，它的常务董事Scott Pillar表示“这种方法能衡量你成绩的水平。”

　熟悉这种方法

　如果你有一个360度的评估流程，它可能是这样的：

　管理决定了谁将要接受一次评估。因为流程会花一些时间--你不想让你的员工同时被几个评估流程所困扰--一次就只对某一领域内的一个人进行这样的评估。

　接受调查员工的下属、同级或者经理/主管要完成一个关于他的调查问卷。这个问卷是不署名的，所以他们就能够更容易地给出诚实客观的答案。问卷中的问题对每个主题都要求填写者给出数字分值，并要求给所填写的分值给出相应的评语。

　等问卷被完成了，结果就出来了。分值被进行平均计算，而评语则被总结在一起。这些结果被汇总成为一个报告。接受调查员工的经理可以查看这份报告。

　经理和该名员工回顾这个结果。在他们讨论这个报告的基础上，为该员工找到在将来工作中需要提高的地方。

　给员工一段时间，让他能够针对需要提高的地方制订出一个行动计划。

　该员工和他的经理这个时候再坐到一起，把这个行动计划确定起来。这样做的目的是确立出一个双方都理解并同意的计划，并确保这个计划包含了适当的目标以及合理的时间表。

　一旦有了一个计划，员工就开始去实现它。经理监控该计划来保证它得以完成，并在需要的时候提供帮助。

　在一段时间以后（通常是6个月到1年），评估的流程需要重复一次。并且要把新的结果和以前评估的结果做比较，并找出哪些方面已经达到了目标，而哪些方面还需要提高。

　决定如何管理这个评估流程

　你可以通过两种方式来进行一个360度的评估。请这方面专业的第三方公司来进行，或者自己来进行。前者的费用更高。后者更多的是耗用内部的资源。

　借助外部力量

　第三方顾问公司，比如Greycoast，为很多缺少评估流程的企业提供专家意见。所以虽然聘请他们的费用看起来很高，但是这些费用很快就会被证明是物有所值。

　Pillar认为，一个正在建立360度评估流程的公司必须决定它是否要创建自己的管理流程还是使用一个打包的解决方案。使用打包解决方案，比如CheckPoint的软件，将减少你自己开发的费用。一个好的打包应用能够分析收集到的数据，并在一个小时内产生你所需要的报告。

　Pillar表示，根据他的经验，第三方企业所提供的打包的解决方案也能够帮助逐步建立起员工对这种评估方法的信任。通常，员工在得知除了他的同事，上、下级之外，还有其他人处理他们的机密信息的时候，会感觉比较舒服。结果，人们可能对于给他们的评价更加开放。

　自己动手

　“Sarah，”一个中等规模制造企业的总监是她所在的企业中第一个接受这种方法评估的人。她的企业中的HR部门决定尝试这种评估的方法，他们选择她作为接受实验的人。在对她的评估结束后，HR部门认为这种360度的评估和企业内已有的评估程序不一致，所以不打算继续广泛采用这种方法。但是，SarahoCIO却发现这种方法非常有用，并决定技术部门应该采用这种评估方法。

　由于Sarah是这个部门中唯一经历过这种评估方法的人，CIO让她来负责这项工作。基于她对于这种方法的认识和她从第三方顾问那里得到的帮助，Sarah能够建立起一个好的流程。

　虽然她的CIO对于她的努力非常赏识，但是他还是通知她，这个部门没有经费来聘请第三方的顾问来进行这种评估。管理、维持这个评估流程的责任就落在她的肩膀上了。

　在建立评估流程中，技术部门已经对领导和个人建立的期望对Sarah很有帮助。Sarah在编写调查问卷的时候采用了这些标准。

　如同预计的那样，最困难的部分是编辑并分析数据。因为她缺少分析调查结果的经验，以及时间，Sarah的评估综合了信息，但是没有提供出任何有深度的分析。

　“我们只做了很少的分析，”她表示。“我们的主要工作就是把记录下来的东西写到报告里去。”

　即使是没有分析，还是花费了相当的时间和管理费用来进行这次评估。Sarah估计，在她的公司中，评估一个员工，平均要花20个小时来进行反馈，综合，分析，评价的工作。“我估计我们内部的花费是聘请外部顾问的两倍。”

　准备工作

　整个360度评估方法取决于员工的参与。如果你不能够让接受调查员工的下属，领导和同级员工做出公正，诚实并开放的评价，那么这个方法将是毫无价值的。

　“如果你把它强加于你的员工，你不会得到好的结果，” Pillar表示。

　在这项工作开始之前，召开小组会议，并在这个会议上把整个方法解释给大家听。所有的员工都必须要了解这个方法是如何工作的。

　向他们保证评估的结果将是保密的。并向大家解释这个方法主要依赖于参加评估的员工所写的评语能够公正地对接受调查者进行评估。评语包括了一些细节来说明为什么该员工必须改变他们的行为。如果员工们不相信这项调查的保密性。他们将会对于提供诚实的评语感到犹豫。

　你还必须说明这个360度评估对于他们工作的整个计划有什么意义。把这种评估和绩效评估区分开来。每一个人必须了解360度评估是个人和职业发展的一个工具。

　当结构改变时，人们会自然地感到紧张，所以要把注意力放在积极的方面。“能够明白别人如何看待你对你的价值是无法衡量的，” Dave表示，他是Sarah的技术组织的通信和培训经理。“我发现我能够更好地发现的问题，并做出改变。”

　一次，Dave发现“我在一个团体中所使用的管理方法不能奏效，所以我做出了调整。” Dave曾经为了让一个项目小组能够完成任务，绞尽脑汁。360度评估显示小组成员不认为他关心他们的工作，他们需要从他那里获得更多的指导。根据这种反馈，Dave注意更多地同他的团队沟通，并给团队成员更多的工作指导。结果是这个工作组变得更加愉快了，而且更高效。

　让测量标准同企业目标相一致

　为了让360度评估能够对企业有价值，为了让员工看到他们对公司的价值，评估标准必须同企业目标结合在一起。

　当建立一个评估方法时，定义你想要进行衡量的行为项目。你所测量的项目同以前你所测试的相一致是非常重要的。这会帮助员工对于这个方法感到更舒服，并能够让它显得更可信。你在衡量中所采用的标准必须对于该部门的目标来说是可追踪的，这些目标结合在一起，就成为了公司的目标。

　在Sarah的例子中，她的组织已经在领导、沟通和团队工作方面衡量员工。这也就成为了360度评估中最早确定的项目。她编写了子栏目和问题来衡量每个人在这些方面的能力。而且，她还制订了一个针对工作的栏目。

　你能够把评估同你的公司目标结合得越好，你的员工就会认为这种方法越有价值。更重要的是，接受评估的员工可以看到自己为公司带来了哪些价值。

　建设软件

　无论你是自己进行这样的评估还是聘请第三方的顾问，使用软件来收集信息都是有意义的。如果你使用打包的应用，它能够分析信息并产生报告的话，你的工作将会更加轻松。

　在HR部门对Sarah进行实验评估中，采用了一个第三方顾问和打包软件。当Sarah接过这项工作时，她把第三方产品中的问题作为公司应用的基础。这是个不错的开端，让她的组织能够建立起一个个性化的应用，这个应用还具有企业内部员工都能使用的Web界面。不幸的是，它只能够收集数据，而并不做任何分析或者报告的工作。这些工作只能通过人工完成。Sarah的组织所面临的最大的问题就是如何处理调查所收集上来的海量的信息。

　对于很多公司来说，使用一个更加全面的打包应用更为方便。只需要花一两天的时间建立系统。一个典型的打包应用安装在服务器上，并具有Web界面。如果你聘请第三方公司来为你管理这个评估工作，他们会按照你的情况对软件进行客户化定制。一旦你的系统建立起来，你就有了一系列企业自有的问题，完整的分析能力和有深度的报告。如同上面提到的，你可能把你的测量标准同公司的目标直接联系起来。一旦你建立了你的测量标准，你可以围绕它们建立起一系列问题，它们能够帮你获得你要的信息。

　让其他人帮助你设计报告可能会带来很大的不同。输出的内容可以包括该员工的信息和报告。在这两种情况中，只有报告是可以理解的，才有价值。

　培训参加的每一个人

　360度评估流程中最重要的就是训练参与者。如果人们不知道你期望他们做什么以及怎么做，这个评估流程就永远也不会成功。需要进行三种类型的培训：调查培训；管理培训和员工培训。

　调查培训包括让每个人坐下来，向他们解释应该如何完成调查问卷。每个人都必须理解调查的重要性，问题的类型，评语中的事实也是评估成功的关键因素，而且，他们需要再一次得到保证，他们的调查结果是不署名的。

　管理培训为了让评估结果对于接受评估的员工有意义，必须要进行管理培训。用错误方法处理出来的关键信息能够产生相反的作用，糟糕的评估管理会引起愤怒和怨恨。这可能会导致关系紧张并降低团队的效率。同接受评估员工交流的主管/经理必须经过培训，保证他们能够正确地处理这一工作。

　员工培训能够帮助员工以一个开放的心态接受信息，并根据他们接受的信息改进自己。毕竟采用这种评估方式的目的是帮助员工提高他们自己，他们需要了解如何制订一个行动计划来帮助他们保持现在的优点，改进不足。

　进行评估

　当你建立了一个评估流程并对每个人进行了培训，下一步就是开始评估。选择一个人，然后通过整个流程来对他进行评估。要注意选择头脑比较开放，能够积极面对评估结果的人来开始。这种评估流程最好的广告就是让每个人都看见它对于工作环境的改善带来了怎样的正面影响。

　对于不同工作组里相似的员工重复同样的评估。这会让更多的人参与到这个评估流程中来，并帮助大家感觉更舒服。

　等到这种评估流程证明了它自己，你就可以在工作量允许的情况下，更频繁地进行这种评估。

　作好准备，保证评估奏效

　360度的评估流程给你和你的组织带来的价值是非常可观的，但是必须花不少的时间和经费来确保这个流程设计并进展良好，你必须不断地对它提供支持。长远看来，如果你的员工信任他们得到的反馈，并改善自己的工作，你的公司是会从中获益非浅的。

　360度绩效反馈在中高层考核中的应用

　　由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但是，经过几年的实践，人们发现，它的效果并非当初期望的那样理想。譬如，360度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张。另外，该考核方法还经常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。因此，有人称360度绩效反馈在中国“水土不服”。但根据我们的咨询实践发现，360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个咨询案例讲解如何正确设计与使用360度绩效反馈。

　　一、案例背景

　　我们的客户是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。

　　然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。

　　根据客户的具体需求，我们建议在其销售部引入360度绩效考核办法。这种方法曾被国内外许多企业采用(包括世界著名的投资银行摩根士丹利公司)，但使用效果却大不相同。为了保证本次360度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，我们在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了客户的具体情况，并参考了国内外企业在绩效管理方面(包括360度考核)的经验与教训。

　　二、解决方案

　　1．明确考核目的

　　在设计考核方案之初，我们对本次考核的目的就给予了明确说明，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己(尤其是发展自己的管理能力)。另外，通过评估盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。

　　我们特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效考核也不一定非要与奖金挂钩。相比之下，国内许多企业将考核当做了分配奖金的主要方式，这种做法值得商榷。

　　2．能力模型设计

　　有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多 360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项能力，发现这些能力主要集中在三个领域(见下图 )：① 专业素养 (Professionalism)：指保证工作质量必须具备的能力，例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致；②业务能力(Business Skills)：指创造高附加值产出必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；③领导能力 (Management Skills)：指作为经理有效管理下属的能力，例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。

　　有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们的咨询顾问通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为该企业每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。顾问们力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。

　　3．问卷设计

　　有了不同岗位的能力模型， 360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：

　　①打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。

　　②打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。

　　③分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。

　　在我们的案例中，我们对每一项能力的评价确定为6个等级，每个等级都有一个清晰的定义：第1级为例外情况，其余5级分数依次从最低至最高，供评估者选择打分(分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行)。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，我们设计了开放式问题，请评估者针对被评估者最主要的优势、劣势进行评价。

　　4．沟通及评估者的选择

　　在确定考核名单后，我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，我们特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。我们注意到，许多企业在设计考核方案时，通常有轻视过程、尤其是信息搜集及整理过程的倾向，这将对日后考核方案的质量造成不利影响。

　　就许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上。如果对几十个经理人员进行考核，潜在的工作量会非常大。因此，在不牺牲质量并确保效率的前提下，针对每一个被评估者，我们均根据具体情况圈定了参加评估的人员。在组织填写评估问卷前，我们特地就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员(包括被评估的经理人员，他们需要做自我评估并有可能评估他人)进行了详细说明，以保证评估者正确理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。

　　5．反馈结果统计

　　对反馈结果进行统计并加以分析是整个咨询项目中另一个专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，我们不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。

　　6.评估结果的准确性

　　由于问卷设计得当，操作过程合理，因此评估结果显示出高度的准确性，得到了客户管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对评估结果更是赞不绝口，因为评估结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。看完评估报告后，他当即表示，希望我们能够针对发现的问题提供相应的解决方案。公司人力资源总监则希望与我们签定长期的管理咨询合同，随时帮助企业解决管理中出现的问题。

　　7．针对评估结果的解决方案

　　准确地发现问题只是完成了第一步工作，优秀的咨询顾问应有能力通过自己的智慧帮助客户解决实际问题，当然这比起只是简单地提交报告具有更大的挑战。在提交评估报告后，我们立即协助管理层对评估结果进行沟通。沟通采取一对一的方式，我们亲自向每个经理解释评估结果。同时，还为每一个经理设计了各自的能力发展要求，制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力，我们在企业引入了管理人员能力辅导项目(Management Coaching Program)，即通过密切的、有针对性的辅导与跟踪，提升经理们的管理素质，帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题。我们的目的很明确，即努力将我们——外部咨询顾问真正融人到企业的管理当中去，通过开展扎扎实实的管理顾问工作，帮助企业提升经营业绩，保证企业长期、健康的发展。

　　三、案例总结

　　通过操作以上案例，我们再一次感到，360度绩效反馈确实可以成为企业管理者一个有效的管理工具，但应注意以下几点：

　　1．360度反馈应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，问卷设计应该有科学的理论依据。

　　2．360度反馈是以提升任职者管理能力为目的，否则考核打分结果会出现偏差。

　　3．有效的360度反馈提供的信息含量大，不仅仅是判断任职者称职与否的一个参考，还可帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设。因此，反馈结果需要认真分析和研究。

　　从我们的经验看，一些企业的管理者及从事人力资源工作的专业人士对360度绩效反馈理解及使用不当是造成该考核办法效果不理想的主要原因。表面上看，360度绩效反馈是一个很简单的概念，但真正使用起来就没有那么简单，尤其在考核方案的设计方面。我们曾见过国内一些公司的360度绩效反馈方案：总体感觉非常粗糙，考核问卷经常是一堆问题的杂乱罗列，很难看出问题之间的内在逻辑关系，同时也看不出被考核人的岗位特点。另外，在对考核结果进行统计分析时，通常只是简单出一个分数，缺乏深刻细致地分析，难以成为有效的决策依据。

　　另外，一些企业过分依赖 360度绩效反馈结果，未能对考核结果做理性的分析和判断。实际上，360度绩效反馈可能由于问卷设计、考核范围、考核流程、考核方案及填写者素质等方面的多种原因而产生偏差。总而言之，360度绩效反馈结果的有效性在很大程度上取决于使用者的能力和经验。如果能妥善使用，它将是高层管理者不可多得的管理工具。

　360度考评中指标体系的选择

　所谓的“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。“360度考评”是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体，不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

　本文所以要研究这个问题，是因为“360度考评”相对于原来的单一主管考评，其设计、实施和反馈过程都相当复杂，因此对于以经济效益为主要追求目标的企业来说，必须考虑实施“360度考评”所花费的成本与所取得的收益之间的关系。设计不同形式的考评指标体系的复杂程度存在很大差异，因此的需要的投入也有很大差异，如果使用一种简单的指标体系与使用一种复杂的指标体系所取得的考评效果是一样的，企业就没有必要投入较多的人力、物力和财力开始复杂的指标体系。因此可以为企业节约成本。而且，即使成本无法降低，也可以通过为不同考评主体选择合适的指标体系使考评效果达到最优。

　考评中存在三个要素，即考评主体、考评指标体系、被考评员工。在这三个要素中，考评主体起着关键的作用，他们的经历与素质会对考证结果产生很大影响。但是考评主体作用的发挥必须以合理有效的考评指标体系为基础。对于不同的考评主何体，由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同，他们考评员工的角度必然不同，应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不出。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。

　为了更好的分析这一问题，首先是对不同形式的指标体系进行一下简单的介绍。

　特质考评指标体系（Trait Scales）是指以人的个性特征、能力等作为考评要素，如进取心、创新能力、领导能力等等。这种量表简单，设计起来较为容易。目前大量的企业中所使用的都是这种形式的考评指标体系。但是，使用这种指标体系很容易由于不同考评者的经历、背景等不同而使得对不同指标内容和评价标准的理解不同，由此很可能产生一些不合理的现象，如不同考评者对同一员工的评价相差很大，或一个工作非常出色的员工与一个工作平庸的员工的得分相同。

　强制选择指标体系（Forced-Choice Rating Scales）的特点在于，不直接给出每个指标考评的角度，而是在每个指标中包括四个描述行为的先项中选出最能描述被考评员工的一项和与被考评员工最不相符的一项。这种形式的考评指标体系有助于考评人员给出较为客观的评价。但是，由于考评者不知道这种考评会对结果产生什么影响，所以有可能对这种指标体系产生抵触情绪，因而以各种方法对考评加以破坏；同时这种指标体系的建立过程比较复杂，需要聘请专门人员进行设计。

　上面两种指标体系有一个共同的缺点，那就是不能为员工提供有意义的反馈。

　行为刻度指标体系（Behavior – ally Anchored Rating Scales，缩写为BARS）的特点是以可观察的行为（即关健事件）作为每一考评要素不同等级的标准，因而可以减少考评者在考评中的主观判断。这种指标体系能为被考评者提供具体的反馈信息，有利于员工有的放矢地改进工作。其缺点包括：考评者往往无法判断他们所看到的行为与考评表中的哪个行为一致或大概一致，并且不同考评者对所看到的事件的解释可能有很大差异。另外，这种指标体系的建立也比较复杂。

　行为观察指标体系（Behavioral Observation Scals，缩写为BOS）也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成，考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率，并在考评表上标出即可，不需要进行太多的比较比判断，因而客观性较好。在行为观察指标体系吕，对每一要素从多个角度进行考察，因而每个要素的可信性更高。这一指标体系也能为员工提供具体的反馈，有助于员工的培训与提高。同样，行为观察指标体系也存在不足：要求考评者观察被考评员工指标体系中所列出的所有行为，对考评者来说是比较困难的；指标体系的设计难度也较大。

　在了解了不同形式的指标体系特点的条件下，从理论下分析一下“360度考评”中不同的考评主体适用的指标体系。

　1、直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系

　通常，直接主管对被考评员工了解比较全面。因此，针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面，也就是要包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个下属，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以，直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统，特质考评指标体系会是一种较好的选择。但是在实施之前必须对考评者进行培训，使他们对各考证指标的理解尽可能相同。同时要求直接主管在对下属进行考评时，要为自己所给出的特别好或特别差的评价举出具体的实例加以支持。

　2、同级人员作为考评主体所适用的考评指标体系

　为完成任务，各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。为了减少由于考评而引起的部门间矛盾，这一层次的考评采取行为刻度指标体系或强制选择指标体系会比较好。因为人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。如果考评的主要目的是为员工提供反馈而不是奖惩，行为刻度指标体系的效果将会更好。

　3、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系

　下属人员在企业和部门中的位置决定了他们很少有机会或能力对其上司的整体工作关系决定了这一层次的考评应集中在那与他们的工作明确相关的主管的能力与态度方面。而且通常下属对上级的了解都是通过对上级日常行为的观察获得的。所以这一层次最适合使用行为刻度指标体系或行为观察指标体系。如果作为考评主体的下属人员素质较低，采用行为观察指标体系更为合适，这样可以避免较为困难的比较与判断过程；如果下属人员的素质较高，两种方法都可以采用。

　4、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系

　由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面，因此这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。设计员工自我考评指标体系时，最关键的是要把每一个要素的每一等级给出明确的具体的含义。通常，每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为什么失败。所以使用行为刻度指标体系和行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。

　5、顾客作为考评主何等所适用的考评指标体系

　每个顾客与被子考评员工的接触时间通常都很短，但是却对员工在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系，并且考评角度不能太多。在客户得在服务后，在不烦扰客户的情况下，让客户对员工的的服务质量进行一下评价，会对整个生评起到很好的补充作用，同时也有利于改善员工的工作与组织的形象。

　以上这些分析是从理论上对普遍意义上的360度考评中不同考评主体适用指标体系形式的分析，在实践中还必须根据不同的考评主体与被考评者在企业中所处的地位、不同企业中员工的素质与结构等进行具体的分析与验证。

　360度考评中指标体系的选择

　所谓的“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。“360度考评”是近年来受到关注较多的一种考评方法。但是目前的研究大多是研究“360度考评”中不同的考评主体本身是否合适作为考评主体，不同的考评主体会带来哪些考评误差。鲜见对“360度考评”中没考评主体适用的考评指标体系进行了研究。

　本文所以要研究这个问题，是因为“360度考评”相对于原来的单一主管考评，其设计、实施和反馈过程都相当复杂，因此对于以经济效益为主要追求目标的企业来说，必须考虑实施“360度考评”所花费的成本与所取得的收益之间的关系。设计不同形式的考评指标体系的复杂程度存在很大差异，因此的需要的投入也有很大差异，如果使用一种简单的指标体系与使用一种复杂的指标体系所取得的考评效果是一样的，企业就没有必要投入较多的人力、物力和财力开始复杂的指标体系。因此可以为企业节约成本。而且，即使成本无法降低，也可以通过为不同考评主体选择合适的指标体系使考评效果达到最优。

　考评中存在三个要素，即考评主体、考评指标体系、被考评员工。在这三个要素中，考评主体起着关键的作用，他们的经历与素质会对考证结果产生很大影响。但是考评主体作用的发挥必须以合理有效的考评指标体系为基础。对于不同的考评主何体，由于他们在组织中的地位、所受的教育、经历等的不同，他们考评员工的角度必然不同，应用同一种形式的指标体系对同一个员工进行考评的结果也会不出。因此有必要对“360度考评”中不同考评主体适用的考评指标体系进行研究。

　为了更好的分析这一问题，首先是对不同形式的指标体系进行一下简单的介绍。

　特质考评指标体系（Trait Scales）是指以人的个性特征、能力等作为考评要素，如进取心、创新能力、领导能力等等。这种量表简单，设计起来较为容易。目前大量的企业中所使用的都是这种形式的考评指标体系。但是，使用这种指标体系很容易由于不同考评者的经历、背景等不同而使得对不同指标内容和评价标准的理解不同，由此很可能产生一些不合理的现象，如不同考评者对同一员工的评价相差很大，或一个工作非常出色的员工与一个工作平庸的员工的得分相同。

　强制选择指标体系（Forced-Choice Rating Scales）的特点在于，不直接给出每个指标考评的角度，而是在每个指标中包括四个描述行为的先项中选出最能描述被考评员工的一项和与被考评员工最不相符的一项。这种形式的考评指标体系有助于考评人员给出较为客观的评价。但是，由于考评者不知道这种考评会对结果产生什么影响，所以有可能对这种指标体系产生抵触情绪，因而以各种方法对考评加以破坏；同时这种指标体系的建立过程比较复杂，需要聘请专门人员进行设计。

　上面两种指标体系有一个共同的缺点，那就是不能为员工提供有意义的反馈。

　行为刻度指标体系（Behavior – ally Anchored Rating Scales，缩写为BARS）的特点是以可观察的行为（即关健事件）作为每一考评要素不同等级的标准，因而可以减少考评者在考评中的主观判断。这种指标体系能为被考评者提供具体的反馈信息，有利于员工有的放矢地改进工作。其缺点包括：考评者往往无法判断他们所看到的行为与考评表中的哪个行为一致或大概一致，并且不同考评者对所看到的事件的解释可能有很大差异。另外，这种指标体系的建立也比较复杂。

　行为观察指标体系（Behavioral Observation Scals，缩写为BOS）也是以关键事件作为考评标准而建立的指标体系。行为观察指标体系的每个考评要素由若干与该要素相关的行为组成，考评者只需要回忆每个员工每个行为发生的次数或频率，并在考评表上标出即可，不需要进行太多的比较比判断，因而客观性较好。在行为观察指标体系吕，对每一要素从多个角度进行考察，因而每个要素的可信性更高。这一指标体系也能为员工提供具体的反馈，有助于员工的培训与提高。同样，行为观察指标体系也存在不足：要求考评者观察被考评员工指标体系中所列出的所有行为，对考评者来说是比较困难的；指标体系的设计难度也较大。

　在了解了不同形式的指标体系特点的条件下，从理论下分析一下“360度考评”中不同的考评主体适用的指标体系。

　1、直接主管作为考评主体所适用的考评指标体系

　通常，直接主管对被考评员工了解比较全面。因此，针对直接主管而设计的考评指标体系的内容应比较全面，也就是要包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。由于直接主管通常要管理几个、十几个甚至几十个下属，所以通常他们不可能回忆起每个下属的工作到底是怎样做的。但是他们对每个下属的工作中到底做得如何却有个总的认识。所以，直接主管使用的考评指标体系可以相对笼统，特质考评指标体系会是一种较好的选择。但是在实施之前必须对考评者进行培训，使他们对各考证指标的理解尽可能相同。同时要求直接主管在对下属进行考评时，要为自己所给出的特别好或特别差的评价举出具体的实例加以支持。

　2、同级人员作为考评主体所适用的考评指标体系

　为完成任务，各部门之间经常需要相互合作与协作。部门间合作与协作的好坏直接影响企业目标的实现。所以这一层次的考评内容应集中在员工在分工、合作与协作中的态度与能力方面。为了减少由于考评而引起的部门间矛盾，这一层次的考评采取行为刻度指标体系或强制选择指标体系会比较好。因为人们通常都会记得在与别人分工合作的过程中别人所做的、对自己的工作产生影响的特别好或特别不好的事情。如果考评的主要目的是为员工提供反馈而不是奖惩，行为刻度指标体系的效果将会更好。

　3、下属人员作为考评主体所适用的考评指标体系

　下属人员在企业和部门中的位置决定了他们很少有机会或能力对其上司的整体工作关系决定了这一层次的考评应集中在那与他们的工作明确相关的主管的能力与态度方面。而且通常下属对上级的了解都是通过对上级日常行为的观察获得的。所以这一层次最适合使用行为刻度指标体系或行为观察指标体系。如果作为考评主体的下属人员素质较低，采用行为观察指标体系更为合适，这样可以避免较为困难的比较与判断过程；如果下属人员的素质较高，两种方法都可以采用。

　4、员工本人作为考评主体所适用的考评指标体系

　由于员工通常对自己的工作情况了解得最为全面，因此这一层次的考评应该是全面的综合的考评。即员工对自己完成任务目标、工作态度与工作能力三个方面进行自我考评。设计员工自我考评指标体系时，最关键的是要把每一个要素的每一等级给出明确的具体的含义。通常，每个人都会记得自己成功和为什么成功、失败和为什么失败。所以使用行为刻度指标体系和行为观察指标体系对员工自我考评再合适不过了。

　5、顾客作为考评主何等所适用的考评指标体系

　每个顾客与被子考评员工的接触时间通常都很短，但是却对员工在提供服务时的态度、行为举止等很敏感。因此客户最合适使用的指标体系应是行为刻度指标体系，并且考评角度不能太多。在客户得在服务后，在不烦扰客户的情况下，让客户对员工的的服务质量进行一下评价，会对整个生评起到很好的补充作用，同时也有利于改善员工的工作与组织的形象。

　以上这些分析是从理论上对普遍意义上的360度考评中不同考评主体适用指标体系形式的分析，在实践中还必须根据不同的考评主体与被考评者在企业中所处的地位、不同企业中员工的素质与结构等进行具体的分析与验证。

　360度考核法为什么效果差

　　问题：国内一家IT公司看到一些跨国公司对员工进行360度考核，就引进了这种方法，但在实际运用中感觉效果不佳。被考核人认为许多项考核结果跟自己的实际感觉不一样，不能起到提高能力的目的。公司分析可能是参与考核的人员出于种种考虑不愿意把自己对被考核人的真实看法告诉他。请问为什么会出现这种情况，公司怎样保证360度考核法的准确性？

　　HR咨询专家：360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出"东施效颦"的现象：别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。以上问题中出现被考核人认为评价不准确、评价人不愿提供真实信息的情况，很可能是由于我们在使用360度考核法时对这种方法的理念理解有误造成的。

　　业绩考核的作用越来越着眼于未来，着眼于员工的发展和业绩的改善，相反对过去业绩进行鉴定的功能有弱化的趋势。因此，许多公司不再用"业绩考核"这个术语了，而代之以"业绩管理"的做法。通过业绩管理使人力资本增值，使员工个人不断得到发展，并实现公司的业绩目标和战略目标。在摩托罗拉公司应用的是个人承诺的业绩管理体系，也是特别强调员工的发展，而不是对过去表现的评价。其中，有一个环节是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。关键的工作伙伴可以是客户，自己的上下级，也可以是其他同事。之所以要寻求工作伙伴的反馈，是因为他们是自己的一面镜子，是工作中服务的对象。一方面，他们了解你的表现，另一方面，接受他们的建议能够直接改善你的工作表现。

　　所谓360度考核，就像上文提到的寻求关键工作伙伴的反馈一样，通过别人来看自己。它是一种双向的沟通过程，它不仅仅能够帮助员工认清自己，还能够深入地了解大家对自己工作的期望和要求。

　　在具体的操作中，首先要明确进行360度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。有一家公司在年终时引入360度考核法，目的是来区分员工，特别是管理人员的业绩优劣。因此就特别担心出现人际矛盾，于是请周围的人给管理者"打分"，并以此为基础来发放奖金。这种情况下进行360度考核，出现不准确、不真实的情况也就不足为奇了。

　　如果进行考核的主要目的是对过去业绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是偏重直接上级的评价，因为直接上级是对下属的业绩负责的。但在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见，或者限定其他人评分的项目和权重。如果进行考核的主要目的是未来职业发展和业绩提高，就可以多听取周围人的意见，并强调彼此的沟通。

　　考核目的不同，考核方法就会有相应的变化。但是，考核目的往往是多元的，既希望通过考核进行奖金的合理分配，又希望通过考核指导员工的未来发展，还希望通过考核选拔优秀的管理人才。通过合理的设计，三个目标是可以同时实现的。如何把360度考核的思想融进业绩管理体系中，发挥真正的作用，是需要人力资源部门不断探讨的。

　　在实施360度考核时，观念的引导是非常重要的。在大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而360度考核是以员工的未来发展为导向的，往往称之为360度回馈，弱化了"考核"的成分。因此，创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他评的结果和自己的判断是否一致。如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。因此，在实施360度考核之前，对所有参与者（包括被评价人和评价人）进行相关的培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。

　　在运用360度考核时，不要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分为若干个项目进行评价。在设计评价项目时，要清晰地界定它的含义，并与评价人进行充分的沟通，达成一致的理解。比方说要求大家对某某的"合作"表现进行评价时，不同人对什么是"合作"的理解不一样，有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人强调宽容性，不同的理解，对同一个人就会有不同的评价。因此，需要把"合作"的含义解释清楚，并给出操作定义。评价人进行评价时，要求更多地关注被评价人的行为表现，而不是他个人如何如何。另外，要选择熟悉被评价人的评价人进行反馈。

　　在具体进行360度考核法时，许多公司委托专门的顾问公司进行操作，收到了良好的效果。一般是请顾问公司设计问卷和访谈提纲，并进行实际的反馈信息收集工作，在对信息进行整合和综合分析之后，由顾问公司的专家进行反馈和辅导。

　　是否引入360度考核，如何操作360度考核，实施360度考核的效果如何？这是与公司的组织模式、管理基础和企业文化有很大关系的。在一个人际关系紧张、高度集权的企业里实施360度考核的效果是可想而知的; 而在以团队方式进行管理的企业中，实施360度考核则是比较合适的。

　　什么是360度考核法?

　　该考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。

　　360度考核法分为跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这４组，每组至少选择6个人。然后公司用外请的顾问公司来分析考核结果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析表设计很详细，所有参与考核的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组给的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出"希望帮助我"，大家可以开诚布公地交换意见。

　运用360°绩效反馈计划改善绩效

　360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。

　一、360°绩效反馈计划兴起的背景

　所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。

　360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。

　首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。

　二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区

　然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：

　1．简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。

　2．许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。

　3．许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。

　4．一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。

　三、对我国企业有效推行360°绩效反馈计划的建议

　1．正确理解360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360°绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360°绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融人绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。

　2．将360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360°绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。

　3．明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。

　4．选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360°绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。

　5．对评价者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。

　6．注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360°绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。

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