论研发质量管理体系构建

　论研发质量管理体系的构建随着社会的快速发展及人们生活水平的提高，企业每年都要不断研发出新产品，以满足市场的需要。市场需求的旺盛，对于企业来说是利好消息，但如果企业提供的产品质量不能满足消费者要求，甚至给消费者带来人身 ...

　随着社会的快速发展及人们生活水平的提高，企业每年都要不断研发出新产品，以满足市场的需要。市场需求的旺盛，对于企业来说是利好消息，但如果企业提供的产品质量不能满足消费者要求，甚至给消费者带来人身、财产损失，这样的企业是很危险的，现在不断有报道的产品召回就是很好的例子。

　那么如何才能及时、高效地给顾客提供高质量的产品呢?高效、实用的质量管理对每个企业来说非常必要，而研发过程中质量管理体系的建立更是重中之重。

　1 质量管理的3个阶段

　几乎所有的企业都会在产品质量上下一番工夫。根据质量管理大师朱兰的说法，质量管理有3个阶段：第一阶段是质量检验阶段，那个时候企业的质量管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后检验产品质量，弥补不了返修、报废成本的损失，所以能不能在制造过程中控制产品质量呢?这就到了质量管理的第二个阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分发挥，我们在质量改进方面也变得越来越科学，越来越尊重数据。再后来人们发现单纯在制造过程中控制产品质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的。这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SICMA、FMEA等质量管理方法开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始这些企业就进行产品质量的设计，属于先知先觉型企业。

　2 企业研发质量管理现状

　现在很多企业有较完备的质量管理流程，通过了ISO 9000等第三方认证，也使用不少质量管理工具，算得上先知先觉型企业。但从实际运行上看，大部分的产品质量控制还是在制造过程。企业都想在源头(产品设计)控制产品质量，但是不知道如何在设计中构建产品质量，如产品开发的质量、进度、成本达不到事先要求就是很好的例证。有时我们会疑惑：流程文件都有，甚至借鉴不少通用的开发流程，每年都通过第三方审核，每月内部审核，怎么最终出来的研发质量还存在那么多问题?对于这些疑惑，本文将探讨企业在研发质量管理方面存在的一些误区。

　3 搞好研发质量管理的前提条件

　首先，研发质量管理的基本前提是研发业务流程要理清楚。很多企业搞产品开发很多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢?然而，大多数产品开发流程可操作性不强，基本是按ISO 9000的要求设计，产品开发流程只有一个层次，有少量的模板或检查表，经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是负责流程管理的人员写的，而开发人员觉得流程只是为了应付ISO 9000的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按流程操作，在大多数开发人员看来按流程操作是做不出产品来的，还不如按自己的经验操作。企业对流程的管理也存在2个极端，一是流程经常变化，使用人员无所适从;二是流程没有责任人，维护不到位，纸上的规定与实际运作相差太远。对于一些新的业务，旧的流程不适合了也没有人进行更改，业务部门等不及了就自己搞一套流程，也不管是否符合公司体系，直接挑战公司质量管理部门，质量管理部门也没有那么多精力管理，只能睁只眼闭只眼。实际上不仅仅是企业存在这样的问题，我们国家的法律建设也存在这样的问题，法制建设滞后于社会新业务的发展，经常以法律解释对付之，实在对付不了就把它强制废除。

　4 质量管理部门的定位

　研发质量管理人员要为研发服务，首先要把研发业务搞清楚。然而实际上，质量管理人员搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体研发业务，这就要对研发质量的责任部门、责任人进行定位。事实上研发各业务部门才是研发质量的责任部门，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提供质量管理的各种方法和根据，而真正的质量责任人是谁做谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理根据、方法向研发人员宣传贯彻、培训，但这样研发人员的质量意识还是没有得到提高。其实，公司负责质量管理的人员，大部分没有做过研发，缺乏开发经验，这就像让卖药的去做广告，什么广告都有一股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就存在变数和风险，如果不懂开发过程，没经历过具体产品开发，是无法从事研发质量管理工作的。因此，从研发人员中抽调业务骨干来管理质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，这才能使研发质量管理起到作用。

　5 如何构建研发质量管理体系

　怎么样才能构建好研发质量管理体系呢?首先必须把ISO 9000的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，构建一套优秀的产品开发流程。优秀的产品开发流程具体有如下特征：清晰的层次结构(可管理);明确的阶段划分(可控制);明确的阶段交付(可衡量);统一的术语定义(易沟通);明确的角色职责(易分工);明确的绩效指标(易评价)。

　只有当研发流程变得很完善的时候，研发质量才有管理的基础，此外还要把研发质量管理的活动(质量策划、质量控制、质量保证、质量改进)融入到具体产品开发活动中，否则质量就会变成管理质量人员的事情，而负责管理质量的人又负不起这个责任。比如设计评审是质量控制常见的措施之一，而公司在设计评审中存在的现象是：评审抓壮丁，先开科普会，再开批斗会。评审会经常找不到人，只好抓壮丁，抓一个是一个，但经常是来的作不了主，或是根本不明白要评审的内容，这样的评审算评审还是学习呢?项目经理一般是先给员工介绍一遍流程，然后不管员工明不明白都开始执行，这样出来的结果能有质量保证吗?

　是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好?这也不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要入来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的重要因素。所以，加大考核力度也很重要。如果流程规定得再好，有些人违反了流程又没有任何考核，那下次就会继续违反流程，这将导致无法执行流程。

　6 结语

　“质量是设计出来的”，作为研发管理部门，质量管理尤为重要。我们应根据企业自身情况，培养懂研发及质量管理的人员，结合ISO 9000等质量管理标准及相关工具，制定适合企业的质量管理程序，有效地监管执行，这样研发质量才有保障。精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系

　从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM(项目管理)等应用对信息化建设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级的有效策略。

　提升创新能力的关键：体系建设和过程管控

　这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。

　首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系要求，在进行仿真装备(工具软件、计算硬件、仿真平台)建设的同时，必须建立专职的仿真组织，进行人才发展与建设，做好激励与考核体系，建立仿真规范和仿真标准。CAE这样的工具软件尚且如此，管理软件和研发平台软件更是要体系建设先行。不准备做任何组织与规范的变革，把变革和创新的希望寄托于信息化工具的单纯引入是不现实的。

　其次，从建设重点来讲，过程能力是进步与创新的要点。过程能力的建设可以形成创新路线的规划与设计能力，并保证创新的路线和目标得以贯彻和达成。在过去的研发信息化建设中，PM管理研发起点，PDM管理研发终点，CAX工具软件被零散使用，支撑过程能力的信息化建设一直是个空白或软肋，所以信息化不能达到创新能力提升的预期应在情理之中。

　过程能力包括过程管理能力和过程执行能力两个方面。过程管理能力需要做到对有价值活动的识别以及活动之间的逻辑关系建立，以及产品研发之前所进行的科学的项目活动策划过程管理。而过程执行能力则包括在过程执行过程中如何保证正确选择和准确使用工具、如何利用知识来支撑研发活动、如何利用质量方法来对过程质量进行控制等。只有建立起强大的过程管理和执行能力，企业研发的创新及高效率才成为可能，因此，新一代的研发信息化建设必须着眼于过程能力的建设。

　精益研发：驱动企业研发变革与持续创新

　如上所述，过程能力是企业研发能力的核心，而精益研发正是要管理研发的过程，通过优化研发流程，开展知识工程，实施质量管理，集成和优化工具手段等，构建一个完备的产品创新研发体系，确保研发活动高效正确地执行，实现企业产品研发的持续创新。

　其中，研发流程的梳理是过程能力建设的出发点。研发流程的梳理是对研发价值链的识别与优化，确保所做的事情都是有价值的。没有稳健和正确的研发流程，就难以快速做好顶层设计。对于高端制造业来说，顶层设计是规划设计创新路线的关键环节，其作为典型的系统工程，将研发的目标进行分解，形成有不同专业、各司其职的层次化的任务集合，以及这些任务之间的逻辑和数据关系。有了科学的顶层设计，才能避免研发执行层面陷入无序的局面，保证研发活动有序高效地进行。

　在顶层设计之下，研发流程中的研发活动，是创造价值的主要环节，是实现技术进步和产品创新的关键步骤。这个环节中，工具和手段，特别是仿真优化工具的建设是关键。精益研发就是要通过专业工具与知识的集成，根据研发的业务要求，在通用工具上建立大量专业化的模板，根据业务逻辑，打通工具之间的接口，将成熟的工具流固化，将知识与经验融入到工具中，从而使人与人之间、工具与工具之间、人与工具之间形成集成化的设计环境且和谐工作。

　此外，人是价值创造的主体，而知识是原动力。人员与组织的知识持续积累，才能让研发能力持续发展和提升。尽管许多企业搞过知识管理，但是往往还是进入了“无知识”、“弱知识”和“死知识”困局。如何让知识得以挖掘，主动推送，融入流程，融入设计，与实际工作紧密结合，并通过创新求解工具，解决研发难题，激发创新灵感，这是精益研发的知识工程的价值所在。

　不得不承认的是，人和组织都是有缺陷的，精益研发的质量方法就是为弥补人与组织的缺陷而生。许多企业的质量手册文件是按照国军标和ISO9001的体系建立的，但与企业真实的研发过程并不匹配。必需将质量体系与研发过程完全匹配，将质量工作深入到研发流程，才能实现质量管控的作用。精益研发的质量工程基于实际研发流程编写新质量文件，将质量控制与真实的研发过程统一起来，从而保障研发目标的实现。

　在我们服务的航空航天等高端制造业中，以研发过程能力建设为核心的精益研发正在推动企业实现研发的变革与创新。如某航空研究所进行现代数字化研发流程的梳理，使得研发工作规范化展开。研发流程作为型号策划和型号设计的基础，型号任务到达时，研发管理人员可以按照实现梳理的数字化研发流程提高型号策划的科学性和高效性。制定了设计与仿真软件的使用规范，约定在研发的何种阶段和工作活动使用何种工具，并确定了如何正确使用工具的标准，特别是仿真工具的使用结果不再“千人千样”，确保产品仿真的稳定性，对设计具有直接参考作用。全企业进行知识工程建设，将知识与研发流程相融合，同时与设计过程相融合。技术人员可以充分重用前人的知识，并积累自己的新知识。质量部门和总师系统根据真实的研发流程编写新质量文件，将质量管理融入到研发流程中，解决研发过程和质量两张皮的问题。在这个例子中，企业始终紧紧抓住过程管理这个主线，利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在过程管理的主线上，特别对于这些创新要素，针对性地进行体系建设，特别进行人才发展和组织变革，同时注重规范标准的建立或修订，最终和信息化工具共同实现产品研发中的持续创新。

　安世亚太：推动精益研发坚实落地

　随着中国高端制造业对研发的精益化需求的快速增长，精益研发作为科学的研发理念与方法正在实践中得到落实。

　为推动精益研发的坚实落地，安世亚太一直在致力于研究精益研发的技术、方法、规范与标准，并结合精益研发平台软件业务，开展精益研发体系建设咨询服务，将平台、技术、方法、规范与标准导入到企业实践。同时，我们认为应该推动建立精益研发产业联盟，凡是认同精益研发思想理念的企业、厂商、政府、学会协会，可以形成一个联盟，共同建设与发展精益研发方法、技术和实践体系。

　同时应认识到，精益研发不只是一套技术和方法体系，更是一套思想体系，应该在研发企业的日常工作中形成习惯，才能真正应用落实。如果不能形成文化，就不能深入人心，应用落实就是一句空话。

　应该推动精益研发成为一项国策。我们也一直推动政府达成这样一个共识，那就是“精益研发是推动中国企业转型升级的有效策略”，应该通过五年计划或者科技计划在中国企业推广。