【《咨询的真相》】

　 

　主标题：咨询的真相

　副标题：新华信十年的故事

　英文标题：Consulting of Consulting

　作者：李雪

　《新华信管理丛书》总序

　登上管理的高原

　（原文略）

　前言：阅读说明

　管理咨询在国外，已有百年的历史；而在中国，却仅仅走过十个春秋。稚嫩的中国管理咨询，是在外资咨询的影响和带动下逐步成长起来的，可以说，本土管理咨询业从诞生之日起，就在参与国际性的竞争。作为一个创业十年、从三个人发展到近四百人的中国咨询第一品牌，新华信管理顾问有限公司对于中国管理咨询业的发展历程、咨询业现状，以及如何在中国做管理咨询等问题，均有着切身的体会。

　写本书的目的，就是将这些功过得失、经验教训总结出来，以便让更多有志于在中国从事管理咨询业的读者借鉴，也便于各位对管理咨询感兴趣的人士了解和研究中国的管理咨询业。

　本书主要内容及结构安排

　本书分三个部分，共十章内容。

　第一部分为一章，纵览咨询业全貌。此部分主要写中国管理咨询业的发展历程、现状，并展望了中国的咨询市场及本土咨询公司未来的发展。作者力图用轻松、贴切的文字将中国管理咨询十年发展娓娓道来，并深入浅出地阐述了目前咨询市场的竞争状况；

　第二部分共分六章，解剖咨询业务。作者从涉足咨询业、同时又站在旁观者的角度，主要介绍管理咨询业务的重点模块——公司治理结构、公司发展战略、组织结构、人力资源、市场营销、企业信息化等。作者以每一业务模块为一章节，每章均由一个咨询情景案例、一篇深入探讨为何要做此业务咨询的文章、一个主题研究报告和一个简要的咨询方法论构成。

　第三部分共分三章，聚焦新华信。具体而言，是从公司战略、人力资源、品牌建设这三个方面深刻剖析了新华信管理咨询创业十年的经验与教训。

　本书将使谁受益

　本书希望对如下几类人士有所帮助：

　n 中国企业家；

　n 管理咨询行业从业者；

　n 商学院MBA；

　n 研究管理咨询业现状与未来的专家和学者；

　n 希望了解中国企业管理的各界人士。

　引言：咨询就是生活

　“咨询就是生活”，新华信管理顾问有限公司董事长赵民是这样解释的：“从事咨询，让我从心底里感受到：咨询的力量无处不在。在每一个角落、每一件小事情上都有咨询的市场。比如说，咨询顾问有一个职业毛病，出差的时候特别挑剔宾馆服务员的态度，挑剔他们的接待方式，觉得他们不专业。这就像医生看X光片，看的是骨骼结构而不看人的外表容貌。”社会在从工业化向信息化转变的进程中，有太多的地方需要改进，这就是咨询的市场。从另一个意义上说，也是社会进步的动力。

　乍一眼望去，咨询是一个很时尚而优雅的职业：从一个地方飞到另一个地方，不论到哪里都倍受礼遇；和企业的一把手直接沟通，听他的烦恼并且帮他解决问题；薪水很高，穿着体面，装备精良，谈笑有鸿儒，往来无白丁。

　如果说这样就是咨询，那么，咨询就是生活，很不错呀！——不过，这是人前的样子。其实，咨询顾问背后的一面或许更加真实：“我”一年中有一半的时间“扎”在外地的客户那里，太太因为“我”常年不在家总在抱怨；“我”的旅程记录上显示“我”一年竟飞了二百多次，因此公司给所有的员工都买了意外保险；为了赶中午的谈判，“我”要搭最早的航班，这意味着“我”半夜鸡叫的时候就得起床；为了提交自己满意的项目建议书，“我”常常苦思冥想，所以“我”的头发越来越少，皱纹却越来越多，可是因为小小的技术原因，或者竞争对手的自杀性降价，所以“我”被客户莫名其妙地抛弃……——这就是只有顾问自己心知肚明、或者身边的人才了解得到的“悲惨世界”。

　所以，这种只有咨询的生活，让很多人望而却步，或者，干脆过把瘾就撤了。

　事实上，咨询是一种幸福的“精神”生活。笔者的意思是：精神上、思想上要追求幸福，往往意味着在物质上、肉体上要吃些苦头。比如咨询不仅仅是个脑力活，更是个体力活——你要吃得了舟车劳顿的苦、饥饱不均的苦、挑灯夜战的苦、口干舌燥的苦。你要用一副好身板，支撑一个好脑子，否则，一切无从谈起。

　从物理的角度讲，咨询就是生活的全部。因为你从事的是咨询，说白了就是你得比向你咨询的人懂得更多。你凭什么比别人懂得更多呢？惟有学习、学习，不断地学习。所以，做项目的时候，生活无它，就是咨询；不做项目的时候，为了保证你配用“咨询”二字，不被客户抛弃，不被同事取笑，你会自觉自愿地学习，提高自己的技能，以图走在客户的前面、站在管理的浪尖。所以，不做项目的时间，生活还是咨询。

　从化学的角度讲，你已经把有限的生命投入到无限的为咨询事业服务当中去了，各种管理理论、咨询模型充斥着你的头脑，你不断地吸收新的养分，并及时地将它们运用于你的客户企业中去。这种良性循环日积月累，不知不觉中，你的思维方式、你的处世哲学，都已经潜移默化地发生了质的改变。在旁人眼里，这就是职业习惯。这时候，你也从咨询的过程中，体会到了咨询深层次的乐趣，更准确地说，这是一种满足，来自客户的认可、业内的尊重，当然，还有自我的欣赏——这样看来，你达到了马斯洛的最高境界：自我实现！

　此时，你已经是一个卓越的、热爱咨询事业的人，你的生活也就完完全全地和咨询划上了等号。

　目录(仍在调整)

　[总序] 登上管理的高原

　[前言] 阅读说明

　[致谢]

　 [引言] 咨询就是生活

　第一部分 咨询业的“前世今生”

　——历史·现状·世界·中国

　第一章 漫话咨询

　第一节 咨询的土壤

　第二节 咨询有时“似非而是”

　第三节 咨询顾问的“身份”

　第四节 变革是唯一的永恒

　第二章 21世纪的中国管理咨询

　第一节 本土咨询的幸福生活开始了

　第二节 较量的升级

　第三节 中国咨询起跳

　第四节 咨询业的奶酪究竟有多大

　第二部分 透视咨询的“台前幕后”

　——案例·流程·报告·工具

　第三章 公司治理结构

　第一节 案例：从“羞答答”到“甜蜜蜜”

　第二节 评论：中国公司治理的“点”与“面”

　第三节 报告：中国上市公司ESOP十大模式

　第四节 方法：公司治理结构咨询工具精选

　第四章 企业发展战略

　第一节 案例：拯救夜幕中死去的金鼎街

　第二节 评论：为什么要做战略咨询

　第三节 报告：发展战略咨询的效果研究

　第四节 方法：战略咨询工具精选

　第五章 组织结构调整

　第一节 案例：产权变革+组织变革=和气生财

　第二节 评论：天子何以令诸侯

　第三节 报告：BPR咨询的效果研究

　第四节 方法：组织结构咨询工具精选

　第六章 人力资源管理

　第一节 案例：酒香人更香

　第二节 评论：非利润部门的绩效考核

　第三节 报告：人力资源咨询的效果研究

　第四节 方法：人力资源咨询工具精选

　第七章 市场营销

　第一节 案例：打造中国的“宾利”

　第二节 评论：关注营销总裁

　第三节 报告：市场营销咨询的效果研究

　第四节 方法：市场营销咨询工具精选

　第八章 企业IT规划

　第一节 案例：借IT出海 让美梦成真

　第二节 评论：IT之行 始于战略

　第三节 报告：IT咨询的效果研究

　第四节 方法：IT规划咨询工具精选

　第三部分 一个中国咨询公司的“风雨十年”

　——历程·经验·教训·得失

　第八章 寻找战略的长生剑——回顾新华信的成长发展战略

　第九章 人才何日不危机？——反思新华信十年用人之道

　第十章 品牌是如何炼成的？——新华信十年打造中国管理咨询第一招牌

　第九章 1993-1997 “上半截”

　第一节 摸着石头过河

　第二节 前五年，后五年

　第三节 寻找战略的长生剑

　第四节 人才何日不危机

　第十章 人才何日不危机

　第一节 品牌是如何炼成的十年磨一剑

　[附录一] 新华信十年成长志◆漫画版

　[附录二] 新华信员工寄语

　[跋] 永远的创业精神——为了“告别”的纪念

　第一部分

　咨询业的“前世今生”

　——历史·现状·世界·中国

　第一章 漫话咨询

　第一节 咨询的土壤

　万物皆有因。咨询产业的出现和繁荣，也有它背后的因由，我们称之为土壤。

　咨询的“根”在美国

　不可否认，管理咨询的根基在美国。几乎所有著名的咨询公司在自己的发展史上，都或明或暗地和美国的某一家咨询公司有过血缘或姻亲关系，本书的主角新华信管理顾问有限公司（简称新华信管理咨询），早年也曾与美国老牌咨询公司威廉.肯特公司（William Kent International，Inc.）有过短暂的婚约。

　管理咨询是一个深具美国精神的行业。笔者认为，美国精神的精髓是创新，这和其历史太短也直接相关，它和别的国家比起来，实在是太“嫩”了，根本没有什么可以从祖宗那里继承的，那就干脆从零开始吧。美国建国至今屈屈两百年历史，但是发展势头却是一年当作十年用，如今已无国可敌。深埋于美国人民骨子里的创新意识，恰恰是管理咨询业高速发展的命门：咨询业的雏形见于20世纪初，如今已发展成全球最热门的行业之一。

　“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒就是一位伟大的咨询行业的开拓者。他把自己多年来对管理科学的认识应用于企业的实践，并培养了一对杰出的咨询行业追随者——弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇，他们开办了自己的咨询公司――吉尔布雷斯公司，这个“夫妻店”不仅有美国客户，而且还有英国和德国的客户，公司一直经营到1924年弗兰克·吉尔布雷斯去世。——为什么创始人去世了公司也就关张了？笔者不得而知，个人猜测可能是因为没有找到理想的第二代接班人吧，或许刚刚起步的管理咨询业也只能够停留在个人智力和独门经验的基础上。

　当时与泰勒等人同为咨询业先行者的，还有阿瑟.利特尔和爱德华.布斯，他们也是美国人，所创建的咨询公司现在仍然存在，并且享誉全球。其中由爱德华.布斯创建的博思公司是国际购并咨询专家，属于全球20家最大的咨询公司之一。之所以他们的咨询公司能够发展壮大起来，想必一定是较好地解决了管理作为一门科学的复制和传播问题。

　谈及美国特殊的文化对咨询产业产生的积极有力的推动作用，有人曾经讲了这么一个故事：1848年去世的约翰·雅各布·阿斯特是美国第一位留下八位数字财产的商人，早期他主要做皮毛生意，但是据说阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的价值，因此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫给她每小时500美元的咨询费，因为他利用她的判断和知识来经商。这即使在今天的中国，仍然是不可想像的事。

　寻找咨询的中国“结”

　不过，笔者个人对上面这个故事说明的道理却并不以为然。这又算得了什么呢？这个19世纪的美国皮毛商夫人和公元前五百多年的儒家学说创始人孔丘相比，哪里是一个重量级的呢？孔老夫子可是把毕生的精力都献给了教育、培养学生（也就是“下一代顾问”）和向当政者提供咨询上了！孔子的同时代人，以著有“兵学经典”、“世界古代第一兵书”《孙子兵法》闻名于世的孙武最初在吴国的职位就相当于现代的战略规划顾问，算起来，他可是战略管理的古代奠基人！商场如战场，孙子的“兵法”管理思想至今不衰，影响着一代又一代的中国企业家。所以，如果探寻起中国的咨询情结来，似乎可以追溯到公元六世纪。这会儿美国人又在哪里？

　中国历史上另一位有着强烈的咨询情结的典型代表，当属三国时代的蜀国宰相——诸葛亮。他在其著名的《前出师表》中竟一语道破咨询的作用：“国家事务，无论大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误和失策。”不但如此，诸葛先生足不出户即知天下事，未出山前就料定蜀汉无法中兴，却依然“逆天行事”，硬是给刘备打下了三国分立的局势。这要是按照现在的说法，他是不仅会做咨询，而且还具备极强的操作能力！这岂不是如今中国咨询业追求的理想境界：达到知行合一、咨询与实施双管齐下的地步？现在看来，祖宗竟比我们先行近两千年，他们才真正是走在了时代的前沿！

　顺着孔孟、诸葛的足迹一路数下来，中华民族历史上成千上万的有雄才大略之人，哪一个不具备咨询师的素质？只可惜中国自古重农轻商、重政治轻经济，所以但凡有本事的人，都奔着政治家、军事家去了，最不济的也能投于某个达官贵人门下做个圈养在家的食客，总之，是不会做现在意义上的咨询——给商人出谋划策的。

　所以，几千年的中国是虽有满把的咨询种子，但却没有一寸适合生长的土壤。于是，咨询种子的基因开始潜移默化地改变，最终竟结出了策划的果，所以，后来的策划大师们多半继承了诸葛亮“多智而近妖”的特质，凡事只说结论，少说推理过程，这就愈发显得足智多谋。猜对了自然就千古留名，错了当然没法儿载入史册，后人也就不得而知了。如果从遗传学的角度作个不恰当的联想，90年代中期风靡一时的策划大师的根儿，或许能从老祖宗那里寻出点蛛丝马迹。

　中国不是盐碱地

　20世纪末，管理咨询业带着她的美国根流传到有着悠悠五千年历史的中国，并迅速地生根发芽。这里的土壤如此肥沃，它具备咨询业生长的一切养料！更甚于美国本土和西方成熟商业环境的是，这是一个正处于历史转型期的中国。这里的企业对内要经历从计划经济向市场经济的过渡，对外还得学着在全球化的浪潮中参与新经济秩序的建立。谁要是能够真正参透现实状况下中国企业肩负的这双重任务，先不提是否真的能够帮助企业顺利转型，教会中国企业玩国际游戏的规则，只要能够从心底里理解这里的企业和企业家们，他就已经先人一步，敲开了中国企业的大门。——这也就是为什么很多中国本土咨询公司，尽管块头（指企业规模）不大，年纪（指成立时间）轻轻，但却在这片神奇的土壤上以几何速度开花结果。

　不过，洋咨询初来乍到时却并不这么看，在他们眼里，这片土地真是活见鬼了，看似肥得流油的黑土地，一头扎进去才发现竟然是颗粒难收的盐碱地！种下的种子成本（项目投入成本）收不回来，自己已经够难受的了，还得忍受周遭所谓“水土不服”的种种非议和质疑。中国有句老话叫做唾沫星子压死人，想必90年代中期登陆中国大陆的第一批扛着洋咨询招牌的海外兵团，都深刻地体会过唾沫星子扑面而来的窒息感觉。后来，人们将这个现象归结为“水土不服”，真是精辟！

　面对的是同样的一片阔土，怎么会有如此天上地下般的差异和认识？两三个中国人合伙开的十万元“止咳型”咨询公司，生意风生水起，而在全球光分支机构就开了几十个的国际老牌咨询，却险些要在这里“搁车”。难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨说：谁能把中国的经济问题研究明白，谁就可以获得诺贝尔奖。

　抹去黑土地上的浮尘

　为什么本土小咨询公司能够成功？并且在某些“专业”咨询领域能够迅速膨胀？首先，“专业”二字值得仔细推敲。放眼望去，90年代中后期，看似清平繁荣的咨询市场里，中国本土咨询公司的成功领域却很有限，主要集中在市场营销策划、企业组织结构、人力资源这几块。

　在搞清楚“专业”含义之后，其成功的原因似乎已经昭然若揭：市场营销成功的前提在于了解市场，而90年代中期的中国市场，正是一个激情燃烧的岁月，不用太多的理性分析，甚至越分析越错得远。那时候市场营销专家的三板金斧就是：广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售。有了这三招，几乎百战成功。这批英雄豪杰发展到顶峰，有了一个更辉煌的称呼，叫做“策划大师”，传说中他们能点石成金，能起死回生，虽然如今声名依旧显赫者寥寥，多数已不知去向。

　而对于企业组织结构和人力资源的咨询，至今依然是个别本土咨询公司挚爱的领域之一。他们通常会心甘情愿且游刃有余地深度介入被国际咨询公司视为雷池的“客户内部政治斗争”，有时候会利用咨询项目的推进帮助客户方的某些势力，削弱甚至铲除敌对方的势力。他们很好地从老祖宗那里继承了心智之斗、人际之争的精髓，他们人情练达，世事洞明，长袖善舞。这群带有浓重江湖色彩的咨询公司，由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边（俗称“站对了队”），其坏账比例有时候反而比很多大咨询公司还要低呢。

　但是，如果说这就是中国咨询市场的黑土地，显然偏离了很远。不过市场营销、组织结构和人力资源这几个领域的先行启动起码也足以证明——这里不是颗粒无收的盐碱地。事后人们发现，这只不过是洒在黑土地表面的一层浮尘罢了，所以在这个层面上的虚假繁荣必然只是昙花一现，成不了气候。不管怎样，这层浮土毕竟让洋咨询们看到了掩埋其下的希望。

　不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。洋咨询含蓄的选择了后者：对于来自各方的负面舆论，他们以沉默的方式表达了爆发的意愿。洋咨询甚至是有些忍辱负重地挨过了那段现在看来并不公平的岁月，他们用实际行动表示着征服这片“盐碱地”的决心。而这个行动，绝非一朝一夕、一时一地，洋咨询踏上了本土化攻略的漫漫征程。尽管，其第一步，或许就要从掸去黑土地上的这层浮尘开始。

　第二节 咨询有时“似非而是”

　大繁似简。咨询就是这样，看似通俗易懂，其实名堂多多。

　所以，咨询的第一步就是澄清。

　咨询其实很有用

　提及咨询的作用，有两个真实的故事总免不了要老生常谈：

　就在朝鲜战争爆发前八天，美国民间咨询公司兰德公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力和资金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国对华政策研究室认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈不堪时，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，急忙用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果。研究的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是，在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地分析了中国的国情，以充分的证据表明中国不会坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地。并且，这家咨询公司断定：一旦中国出兵，美国将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后，感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”

　上面讲的是足以说明咨询价值的正面案例，还有一个足以反映咨询无用的反面教材：

　1989年2月，《财富》杂志刊登了一篇文章，标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里·菲吉。这一年，他的菲吉公司飙升至《财富》500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10887名股东创造了将近6300万美元的红利，分布在世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司。现在该是采取行动的时候了，但是他并不确切地知道怎样进行这样一个转变。为实现其“世界一流”企业的理想，在1989年到1994年这五年时间里，菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇佣了太多的顾问，以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、激动人心的研究报告。其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反而搞得一团糟，其混乱的程度倒可以说是世界一流。最后，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报，甚至使企业变得更糟。

　这也就是为什么有些人认为咨询业能够这么红火简直不可思议的原因，在他们看来，一个公司居然会花费巨资请咨询公司几个二十来岁的年轻人在几周之内为公司出主意，真是脑子进水了。但是回顾产业发展的历史，管理咨询业确实已经成为最成功的行业之一。黑格尔有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。面对不论国际还是本土对咨询效用的各种质疑，或许老黑的这句话是个干脆利落的答案。

　咨询其实分门别类

　咨询业从19世纪末、20世纪初诞生以来，历经百年的发展，已逐渐分化为三个层次，见表1-1。

　表1-1 咨询业的纵向分类

　战略咨询

　战略规划

　业务领域设计

　决策咨询

　管理咨询

　投融资

　财务

　会计

　税务

　市场

　营销

　人力

　资源

　生产

　管理

　工程

　技术

　业务流程重组

　管理

　信息化

　信息咨询

　市场调查

　市场分析

　市场信息

　信息咨询业是咨询产业的基础层。企业对信息咨询业服务的需求一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务一般是按项目定价收费。

　管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个职能模块划分为专业业务领域。这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。

　管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面实施管理改造，或进行全面改造。管理咨询业务在欧美国家，通常按每人每天1000美元以上的价格收费。在中国，主要以项目为单位收费，同类型、同规模的项目金额明显低于国际标准。

　战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略规划、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，效果也经常不明显，因此，从业风险较大。有能力专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。麦肯锡公司就是以战略咨询业务而闻名于世，不过早就渗透到管理咨询层面了。

　由于企业发展一般以五年为周期进入新的战略阶段，新经济时代缩短至三年左右，因此，企业一般三到五年聘请一次以战略咨询业务见长的公司，为其战略调整提供咨询，并辅助决策。战略咨询服务在欧美也是按人/天收费，标准一般都在每人每天2000美元以上，是咨询行业收费最高的层次。

　在中国，仍以麦肯锡公司为例。1998年，麦肯锡公司为乐百氏集团做了五个项目：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未来五年的发展战略。收费为1200万元人民币，历时四个月。由此可知，国际咨询公司在中国的收费也以项目为基础，并且每个项目的收费在二三百万人民币上下。

　咨询其实很“高”、“贵”

　管理咨询有两个显著的特点：定制和创新。定制，即每一次都是一对一的服务；创新，意味着可以重复利用的经验和信息会越来越少。同时，二者又互相影响：定制的结果导致客户企业的个性决定了咨询服务的个性，由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必然的要求。这两个服务的特点，就决定了管理咨询不菲的身价。

　曾经，我们把咨询公司为不同企业服务的报告拿过来研究，发现几乎80%的地方似曾相识，只有20%的新鲜面孔；而现在刚好相反，80%是创新的，20%是共性的内容。这反映了信息和知识可重复利用的程度。当两个咨询内容大致相同的时候，可重复性就越高，咨询公司的成本就越低，利润自然就越高。

　但是这样的报告显然不是客户所需要的。客户越来越有具体的问题需要咨询公司去深入地解决。每一个项目，利用过去的经验、数据和资料能够得出的结论越来越少，而需要创新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源，对因定制造成的成本增加有足够强的抵抗能力，并在这种情况下保持自己的盈利性，实现可持续发展。这样看来，咨询费高居不下也在常理之中。

　更何况，便宜和昂贵总是相对的。如果咨询公司向企业索要一千万，但却能够帮助企业在几个月内节约一个亿的采购成本，哪家企业会不舍得这一千万呢？如果咨询公司向企业开价一百万，却能实现员工的高效工作，最终为企业每年多创造一千万的利润，哪家企业又不乐意呢？

　凡是定制的东西，就一定会比规模化生产的东西贵。人类工业史上，似乎每一件新产品、新生事物都是先以定制的方式崭露头角，然后人们就拼命地研究如何把它规模化生产，如何让它的价格在实现规模化的那一刻就一落千丈。咨询业也不例外，总有人试图把咨询师工具箱里的宝贝全都抖落出来，实现咨询工具的规模化生产、大面积复制和推广。

　做这个努力的人群中也不乏咨询公司自己，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库就是通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”，剔除个性太浓的内容，保留极具代表性和广泛性的框架或模式。只不过咨询公司的人没有把这个知识库向外界公开，它仅服务于咨询公司自己，供顾问们参考查询。于是乎，这又成了咨询公司价格昂贵的另一个合理的理由。人们会这样想，年头越久的公司，它的知识库内容就越丰富，里面的宝贝就越多，在这个基础上整合各类管理资源，然后再进行二次创新。所以，历史悠久、规模庞大的咨询公司，其收费自然就贵啰！

　咨询其实有双重壁垒

　咨询业是一个有极强的“欺骗性”的行业。在某些人看来，开个咨询公司太容易了，一个办公室（还可以放在家里）、一支笔、一台笔记本电脑就行了。所以，从90年代初至今，咨询业因为咨询公司数目剧增而迅速膨胀。

　在工商局注册时，有两个词汇最得人心，一个是“信息”，宇宙万物莫非信息；另一个是“咨询”，大街上问个路也能叫咨询。当这两个词组合在一起，就迸发出了奇妙的火花，释放出巨大的能量。君不见，但凡十万元注册资本金的小公司，几乎家家都在经营范围上赫然写着“信息咨询”四个大字。

　市场一蠢蠢（欲动），人心就荡漾呀！于是，从替公司起名、代办营业执照（现在这类业务美其名曰“创业咨询”），到替上市公司坐庄炒股、搞银行贷款，信息咨询无所不包，从业者无所不能。这类以拳头形态打拼的个体咨询业者把公章、合同和发票装在皮包里，把公司夹在胳肢窝里，提供着江湖游医般的吉普赛式咨询。咨询队伍中由于有了这样一撮人的介入变得多少有些混沌，这就难为了对自己严格要求的正规军。几乎每一个正儿八经的管理咨询公司都有过苦于为自己验明正身的经历。从被扒拉到骗子公司到被误会进点子公司，咨询这个大行业里但凡有一点血雨腥风，他们总免不了要受些牵连。

　其实，咨询业是入“行”容易，入段“难”。一个皮包公司的创办，意味着“入行”，仅仅表明它穿越了咨询传统有形的壁垒；而品牌、信誉、客户、人才、知识库，这些才是咨询业无形的壁垒。何其高也！这就是“入段”的境界，况且“段”又分九等，看似一等之别，实则透着功力的高下、分量的悬殊。

　咨询公司自身规模的每一次扩大都是一次考验，就好比闯关一样。咨询业内常用顾问利用率和顾问收益率两个指标来考核咨询公司能否继续经营的关键。事实上，从一个20人规模的公司发展到100人，如果还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。

　第三节 咨询顾问的“身份”

　要想说清楚咨询顾问是什么，得先搞明白咨询顾问不是什么。

　都是“身份不明”惹的祸

　表1-2是根据1998年的新华信管理咨询公司的培训教材整理出来的，可以想象，这是他们碰了多少次壁之后总结出来的。当初，这些咨询顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着咨询的牌子，同样是拎着皮包走天下，因为市场的混沌，因为身份的“朦胧”，丧失了多少公平竞争的机会。我们从这些实例里几乎可以想象出，当时咨询顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈。

　表1-2 1998年新华信公司内部培训教材

　第一组问题

　特点：盲目崇拜，炒作心重

　[实例]

　“某某某？没听说过，你们是一家什么样的公司？”

　“我们只听说过某某公司，没听说过你们。”

　“请你们，不如请某某某。”

　“你们还不行，我们要请，就请世界第一流的。”

　第二组问题

　特点：先入为主，自作聪明

　[实例]

　“我明白了，你们是一家中介策划公司。”

　“咨询公司名声不好听。”

　“你们弄的这些洋玩意，不适合中国国情。”

　“你说的这些问题，我们自己正在做，没有必要请你们做。”

　“你们的收费怎么这么高，抢钱哪？”

　第三组问题

　特点：以偏概全，因噎废食

　[实例]

　“以前我们也请过咨询公司，印象很差，干不了什么事。”

　“你们不了解我们的行业，也不了解我们的企业，为什么要请你们？”

　“你们这些年轻人，凭什么给我们这些50多岁的老总、董事做咨询？”

　“我们去年请了某某大学全国闻名的教授，收费也不过收了你们的零头。”

　第四组问题

　特点：谨小慎微，刨根问底

　[实例]

　“你们的年营业额有多大？”

　“你们给我们做咨询，对我们什么都了解，如果你们透露出去……?”

　“你们给不给我们的竞争对手做？”

　“我们这个部门不管这件事。”

　“你们先把资料传过来，不要直接找我们老总。”

　咨询≠策划

　90年代，人们常把咨询和策划混为一谈。后人把当时的中国咨询业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”，但在当时，为了能拿到客户，有些心里明白的咨询公司也乐于让人们这么误会。其实，这是两个完全不同的概念。严格地说，策划甚至不应该算是一个行业。

　一种说法是：所有的岗位和职业，如果称其为行业，都应该能够在大学找得到对应的位置。广告业在大学能找得到广告系，咨询业也有时下热门的商学院相对应。问题就出在策划。在国外，是没有策划这个行业的，在国内的任何一所大学里，也没有找到策划专业。能否在大学找到不断培养这个行业的专业人才，是衡量一个产业发展成熟的标志。

　说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民。新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年代里，他也难免经历过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下，人们开始重新审视咨询和策划。可惜的是，大家只是简单地提出咨询的概念并大加描述，而少见有人仔细地分析过它和策划本质上的不同。

　咨询和策划差别太大了！

　先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意，策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都知道将策划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳，但也可能十个人中有九个都不知道何阳的公司叫什么名字，所以，何阳倒了，公司一定也呜呼了。而咨询不同，它将所有的传播接触点都集中到公司这个品牌上，客户认的是公司，而不是其中某一个人。比如闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外，其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不知道这个公司里谁的本事最大，我们只知道这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的，这个价值也是最长久的，它不会因为人事的变迁而立即产生连带衰减的效应。说白了，咨询和策划在品牌效应上，是集体出名和个人出名的区别。

　再从从业人员背景来看。咨询以专业性、科学性为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业咨询顾问之前，一般都要经过公司内系统的培训。策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手，他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。

　所以，咨询是“业”，而策划是“界”。一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，互相打打擦边球什么的，都算正常。总比当初两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！

　咨询≠医生

　后来，人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确，但总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。

　从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端……咨询公司在一片嘘声中开始回应。他们发现，原来在中国这个市场，教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！

　如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。

　咨询也存在类似的区分，见表1-3。有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业务），它们提供的服务是帮助企业实现长远发展的大计。对于后一类咨询公司来说，它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样。

　表1-3 全球咨询公司的类型

　咨询公司类型

　公司举例或说明

　会计咨询公司

　安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威等

　IT公司

　IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、Cap Gemini、CMG和Logica

　美国式咨询公司

　麦肯锡、波士顿、贝恩、Athur D Little

　中小型独立咨询公司

　PAConsulting Group, Hay Management Consultants

　保险精算公司

　Towers Perrin Tillinghast, Mercer Management Consultants

　以商学院为基础的咨询顾问

　Ashridge Consulting Group, Monitor

　小型咨询公司

　10人左右的公司

　独立职业者

　注：资料来源 菲利浦·萨德瑞著《管理咨询——绩优通鉴》

　（英文前要加中文？如果真的要加，麻烦王坦帮我查一下吧）

　不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全按照医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！

　再后来，人们把咨询顾问比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也最乐意的事呀，看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？

　定位决定生死

　还是先不管怎样让外人明白咨询是什么吧，现在更严重的问题似乎是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇——定位。咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死。这决不是耸人听闻，有事实为证：

　战略咨询翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒可是公司的创始人——詹姆斯·麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，可惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，可惜无力回天，辛苦工作了近三年之后，积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”。所以说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败。

　和当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是双方的失败。

　咨询业的最大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但毕竟无法避免。通常情况下，中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意，一般的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了。如果客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规。所以，在大多数场合，关于咨询业绩的最好评论就是：没有评论。

　还有一种死在定位上的咨询公司，就更惨了！说它惨，是因为它死得轻如鸿毛，没准儿某一天就莫名其妙地蒸发了。这类公司最擅长的就是处理人际关系，所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上。不可否认，在一定时期，这类多少有点见不得光的咨询业务确有一定的市场。企业往往利用咨询公司做挡箭牌，玩一招漂亮的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等。

　但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在企业内部推行改革的客户，其发展前景究竟如何，要打一个大大的问号。在企业发展的特殊阶段，利用外力推动一时的改革无可非议，比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业的内部斗争严重到丧失了独立执行能力，那这种钱还是不赚为好！一位咨询界资深人士曾经感慨，有时为了生存，这种钱也得赚，只是，拿了钱就赶紧跑。可是，久在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了。——这和自掘坟墓有什么区别？

　咨询=教师

　策划也好，医生也罢，都是旁人对咨询的认识。如果让管理咨询公司对自己的角色做一个定位，他们的回答是：教师，而且还是手把手、一对一的家庭教师，所以收费才高嘛。比喻成老师，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！一个金牌老师也不能说他教出来的学生个个都能考上清华北大，学生学得不好，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。

　咨询亦然。企业越来越强调咨询要落地，认为负责任的咨询公司应该帮助客户将他们的咨询方案在企业中实施，以从实践中检验咨询的效用，这话在理。从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者，才能发现是一堆包装精美的垃圾。

　落地的要求对中国企业而言，则显得更为迫切。所以，几乎所有的咨询公司都把提供具有极强操作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律，耳提面命。有的外资咨询公司甚至喊出了“咨询就是实施，战略就是实施”的口号。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，落地过程旷日持久，中国企业实施成功率低下。落地之痛，已经成了影响咨询公司收款的死结。

　对此，咨询公司也很是委屈。因为相对于国外企业，本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施能力的缺失才是关键的硬伤。正如赵民所说:“中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合能力的考验，不仅要求企业的最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。

　“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民也很无奈，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”

　不过，中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在业务流程重组（ERP）项目的启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询公司的顾问说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。

　学生（客户）的能力和主体意识才是成绩好坏（咨询能否落地）的关键。这个道理，用在学生和老师身上，学生和家长都理解，可一旦移植到企业与咨询公司的关系上，就出了问题。

　第四节 变革是唯一的永恒

　咨询业因创新而生，随后，作为管理科学的领航者、实践者、修正者，

　自主型变革就成了咨询业的灵魂。

　在刀尖上跳舞

　历史上，咨询业似乎始终充当着各行业的领航人。不论前面是地雷阵，还是刀山火海，总是一副鞠躬尽瘁、死而后已的姿态。虽然咨询业自己的岁数也不大，和许多行业比起来，是绝对的小子辈，但是谁让它就是吃咨询这碗饭的呢，所以咨询公司必须两手准备。一方面把别人的功过得失尽快地归纳、吸收，然后转存进自己的案例库；另一方面，面对新生事物，它只能先行一步，把自己当实验田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是为了别人欣赏，而刀刃上的锋利和危险，只能自己承受着。这就是变革的代价，成功足够令人艳羡，风险也同样触目惊心。

　大约19世纪末期和20世纪上半叶，管理咨询顾问以“工程师”的角色粉墨登场。他们的任务大多是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等“爷爷辈”的行业里发挥作用。难以想象这些管理咨询的先驱们是如何迈出从外行到内行这艰难的一步，他们的舞姿想来一定非常笨拙，然而脚下的刀刃却锋利无比。

　20世纪50至60年代，出现了行为科学。尤其是组织理论的出现，让人们开始关注组织和组织中的人。咨询的领域随之得以拓展，从对部分行业的服务发展到人力资源和公共管理的功能模块上。更重要的是，咨询不再显得那么孤苦无依了，管理学作为一门学科的确立，大大地撑起了咨询业的腰杆。从这时起，一大批专家、学者开始专注于管理科学的研究，这其中有如今已誉满全球的产业竞争泰斗迈克尔·波特、现代管理学宗师彼得·德鲁克和营销学之父菲利普·科特勒。更可贵的是，管理学是一门实践性超强的学科，所以这些大师大都是一边治学、一边从事咨询事业，以检验和修正自己的理论。

　20世纪70至80年代，石油危机给管理学的古典假设（管理的机械论者）以致命的打击，财务业绩成了这场危机中的一大兴奋点，显得格外引人注目。于是，会计师作为咨询师的形象正式出现了。安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威这“五大事务所”就是由此起步。可见，这次的危机又让管理咨询业抓住了飞速发展的机会，刀尖上的舞蹈，舞出了这个行业的魂——自主型变革。咨询业似乎就是在这一次次的涤荡中，变得更加坚不可摧。

　IT咨询从变革到颠覆

　不过，如果与20世纪80至90年代，因为IT技术的成熟而引发的管理革命比起来，以上这几次变革和发展其实根本不算什么。IT技术几乎颠覆了整个世界，一向钟情于变革的咨询业怎可能不趁势而为？由于IT的技术复杂性，咨询顾问介入实施过程，不知不觉中成为一种潮流。另一方面，许多具有IT技术背景的企业也大量涌入咨询行业，成功的范例是IBM向咨询服务方向的转型。这一蜂拥而上，致使90年代这十年，IT咨询市场年均增长率达到50%。

　我们可以用图1-1来表示当前全球IT咨询行业的格局。像IBM、电子数据系统集团（EDS）和HP这样的系统集成商转向咨询，虽然各自采取的手段不一，却殊途同归。EDS早在1995年就通过与科尔尼合并获得了咨询的专业能力，如今EDS已成为全球IT服务的第一大鳄；而IBM则是采取IT硬件加软件再加服务的模式。

　图1-1 IT咨询行业的格局

　管理软件提供商进入IT咨询业似乎有一些障碍，因为作为硬件产品的提供者在为企业提供咨询服务时，很难保证其产品选择的客观性和公正性。但是通过把咨询业务分立出去，保持咨询部门的独立性，这个问题也可以解决。

　谈到IT咨询我们不得不提到埃森哲咨询公司。在1989年脱离了其母公司安达信会计行后，该公司以惊人的速度发展起来。在1989年至1996年间，该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%，2000年该公司营业额达103亿美元，成为当之无愧的IT咨询行业领导者。《经济学家》曾经给出的评价是：为安达信（现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。

　IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境：企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术，而是融合了管理思想、商业模式和技术应用的新派管理咨询。中国本土IT咨询先行人——汉普公司的张后启博士也于90年代末提出电子咨询（iConsulting）的概念，即面向电子商务，面向信息管理和企业资源计划（ERP）系统实施应用的现代咨询。

　于是有人曾经大胆预言：IT咨询将会收编传统咨询。

　咨询公司组织结构跟着变

　咨询业说到底是一种服务产业。所以，当它所服务的主体发生变化时，咨询业本身必须及时做出相应调整。当传统的公司管理从直线职能型结构向矩阵式管理结构转变时，咨询公司也应顺势而为。

　一些国际知名的咨询公司原先是以专业分工为主，粗略地分为战略、组织、流程和信息技术，然后才是按照行业划分。但是，在20世纪末人们发现：未来的企业要么是全球化的企业，要么就成为一个正在消失的企业。而按照专业分工，就不利于对一个分布在不同地方的客户提供服务。咨询公司意识到：专业划分是一种以内部为导向的划分，作为服务行业的一份子，我们应当以市场为导向。

　因此，很多咨询公司对组织结构进行了调整。调整后，基本上是以行业划分为主，专业分工为次。行业是利润中心，公司下达指标的时候，不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等，而是下达给行业。

　以埃森哲咨询公司为例：目前，埃森哲基本上是按五个行业来划分——资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）、金融服务（如银行、保险等）、政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）、高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个行业的都在这一类）。

　为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般都采取矩阵式、三维制结构。这种组织结构有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；行业／产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；功能中心／专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一般情况下，一个项目小组的成员由这三个体系的顾问组成。

　现在按“成功”收费

　管理学之所以被称为软科学，正是因为对其投入产出比难以准确量化。管理咨询也是如此，如果客户动辄花费上百万美元的费用购买咨询，却在短时间内看不出明显效果，有的甚至今后也难于见效，客户就会觉得很不值。另外，双方承担的风险似乎也不对等。因为项目的失败，咨询公司损失的最多也就是几百万元的咨询费用，而企业搞不好，麻烦就大了。

　于是，从90年代开始，国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法，咨询费由为客户创造的经济效益来决定。比如咨询公司与客户签订合同承诺所做的项目能够为企业产生具体的效果。在项目运作过程中，客户只付给咨询公司基本咨询费，这部分就相当于“苦劳费”，而更大部分的咨询费是根据企业的经营效益――即为企业所提供的切实成果——来决定，也才是真正的“功劳费”。

　美国某县级法院档案中的一个合同副本，或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式了。该合同让人阅读和思考起来总觉得不自在，因为它是一份帮助客户裁员的咨询协议。按照合同规定，如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就越多；而客户保留的职位越多，咨询公司的收入就越少，甚至会遭到罚款。这份合同中的咨询公司就是当今著名的埃森哲咨询公司（即当时的安达信咨询公司），客户是奥尼尔钢铁公司。合同具体规定见表1-4。

　表1-4 按成果收费的典型案例

　条件

　结果

　若安达信咨询公司未能裁减任何职位

　它将向奥尼尔公司缴纳55万美元的罚金

　若安达信咨询公司裁减掉100个职位

　它将盈亏平衡

　若安达信咨询公司裁减掉150-174个职位

　它的奖金将是18.4万美元

　若安达信咨询公司裁减掉175-199个职位

　它的奖金将是25.7万美元

　若安达信咨询公司裁减掉200-224个职位

　它的奖金将是33.4万美元

　若安达信咨询公司裁减掉225-249个职位

　它的奖金将是40.9万美元

　若安达信咨询公司裁减掉250-274个职位

　它的奖金将是48.4万美元

　若安达信咨询公司裁减掉275-299个职位

　它的奖金将是55.9万美元

　若安达信咨询公司裁减掉300-324个职位

　它的奖金将是63.4万美元

　若安达信咨询公司裁减掉352个职位或更多

　它的奖金将是70.9万美元

　注：资料来源 2001年9月号《环球管理》杂志 周展宏著《成果至上》

　当然，这个例子有点极端。不过，追求为客户提供可见的成果现在已经成为咨询业发展的一个明显趋势。通俗地说就是：咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。但是，如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让咨询公司的产品价格更加接近其价值，倒是常常公说公有理、婆说婆有理。

　第二章 21世纪的中国管理咨询

　第一节 本土咨询的幸福生活开始了

　扫去浮尘，黑黝黝的沃土尽收眼底，大家的胃口都被馋虫勾起。

　新世纪，咨询业全面启动。

　2000年 守得云开见月明

　公元2000年，对很多中国人而言，并不是个新世纪的好兆头：政府裁员，国企下滑，民企滞长，外企调整，网络公司由疯而傻。不过，管理咨询业笑了，值得管理咨询业内人士高兴的事儿可真不少。

　这一年，管理咨询从业公司数量剧增，有如家电行业八十年代中期的全线上马。不过区别于上个世纪的乱乎劲儿，2000年管理咨询的天空已经纯净了许多，最起码，从业者基本上都是在一个概念里打拼，比的是层次与实力的差距。头顶一片蓝天，脚踏一方沃土，呼吸着新鲜的空气，心情，那叫一个爽呀！

　这一年，顶尖人才大量回归。2000年4月Nasdaq网络股灾前，网络公司、风险投资公司向著名商学院MBA开出三十万美元以上的年薪，大有管理咨询公司掘墓人的味道。股灾过后，网络公司傻了，顶尖人才跑了，跑出了新版的“B2C”现象，意思就是Back to Consulting（意为“回归咨询”）。顶尖人才前边跑着，刚毕业的国内商学院MBA后边跟着，管理咨询公司就把门大大地开着。。。

　这一年，咨询服务产品日趋多样。和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化也就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级服务转向高级的、更细分化的专业产品。新华信管理咨询公司曾对中国咨询业在这跨世纪的两年中的特点做了一个对比，见表2-1。

　表2-1 2000年与1999年中国咨询业特点对比

　序号

　比较点

　1999年的特点

　2000年的特点

　1

　专业

　全面性：各个方面的管理

　专业性：某一具体方面

　2

　实施

　可读性：公司上下易懂

　可操作性：实际实施

　3

　价值

　可宣传：对股民、对上级

　可衡量：产生多少效益

　4

　细化

　概念性：基础知识为重

　深入性：对某一问题的深入描述分析

　5

　特色

　通用性：各个公司问题大同小异

　定制性：不同公司方案不同

　6

　效果

　工具性：更多的被当作某一类型用途的工具

　采纳性：更多的被采纳

　注：资料来源 2001年2月号《中国企业家》杂志 赵民著《回望2000 管理咨询业突然出击》

　这一年，咨询服务价格迅速攀升。其上升幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％至50％。价格上涨，并为客户接受，说明中国企业已经逐步认识到知识有价、管理很贵了。以前，拿同样的钱买计算机、买硬件，客户眉头都不皱一下，可是如果换成一叠报告，一摞纸就不愿意了。现在，顾问拎着一个包进去，出来的时候，客户给了你买一辆奔驰车的钱，这就是咨询的价值。

　2001年 中国咨询市场熟了

　在中国大多数行业增长趋缓、寒风袭袭的气候中，2001年，中国的战略管理咨询业务、运作管理咨询业务和IT管理咨询业务齐头并进，在中国特大型国有企业、大型股份制公司和中型民营企业三大阵地上披荆斩棘。

　首先，是战略咨询的走红。习惯于真金白银的中国企业家们，不再抱怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的外部市场压力前景下，寻找“更快、更好”的发展道路和成功模式。中国2000年销售额排名前一百名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。管理咨询费正以“软课题”费的名义开始出现在一些集团公司的财务科目上。

　与国外公司不同的是，中国企业在选择战略咨询公司时，十分注重行业经验，十分注重公司品牌。正是由于这二个“十分注重”，使战略咨询这一业务仍被国际咨询公司占据着大部分市场。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、科尔尼都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”战略咨询这一高空地带，本土公司此时只有溜边、喝粥的份。

　其次，是运作咨询的崛起。和战略咨询三到五年做一次不同，运作咨询是可以“年年做、月月做”的，更大的市场需求诞生在运作层面。WTO让众多在“春秋战国”市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中出局，他们把目光投向了管理咨询（借智）和二板市场（借资）。

　运作咨询需求构成者有四：一是经营者管理层的持股计划，尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；二是组织机构优化，特别是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面向市场的运行机制；三是绩效考评和薪酬体系，西方文化中以当期经营业绩决定大部分浮动收入的理念已征服大多数企业老板的心；四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视乎不同企业、不同行业而各取所需。

　再次，IT咨询的火山爆发了。不过，IT咨询是一把双刃的剑：一面是极低的渗透率和高达亿元的ERP实施项目使很多传统计算机硬件产品制造商（如HP、联想）、计算机分销商（如神州数码、和光）和软件公司（如用友和创智）掉头猛扎下来；另一方面，是众多企业对于不尽人意的ERP实施项目的抱怨。

　IT咨询市场巨大，陷阱也无数。既是对ERP的矫正，又是巨大投资血本无归的教训总结，更是ERP在中国实践的理性回归，2001年，越来越多的企业认识到，要做ERP，必先做BPR，BPR成为IT咨询中的亮点，有盛誉者甚至称“BPR是ERP成功之父”。其实，真正革命的不仅仅是BPR，还有客户关系管理（CRM）在后头。当中国的企业刚刚开始认同ERP，还有太多的企业甚至没有列入预算时，CRM在2001年下半年又掀起了新一轮市场热潮。

　总之，这一年，管理咨询从业者同唱一首D大调幸福歌：DDDDD——美滴了！

　2002年 有时欢笑有时愁

　“供不应求”似乎已经是一个很遥远的词了，但是2002年，企业对咨询的需求量依然不减，甚至已经远远超过了咨询公司的运作能力，新华信赵民说：“2002年，我们几乎累死。”可以想象，他说这话时有多高兴，也许心里想着：“再累也值呀！”

　咨询火了三年，至今依然强劲，这和中国经济和产业的结构演变分不开：

　政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新。1999年9月底的中央全会第一次把管理咨询等专业中介服务写入中央文件，2000年下半年，国务院更是发文件，要求国有企业进行战略规划。在十六大以后，最有生命力、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划，即通常说的MBO。

　前几年，每个行业里，个别使用管理咨询服务的公司现在已经尝到了咨询的甜头，他们以“口碑”的方式带动了行业里的其他客户的咨询需求；越来越多的MBA毕业或回国，并走上了企业各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理意识及对管理咨询的认同，使咨询需求锦上添花；跨国公司本土化的进程开始了更高层次的新一轮“换班”，越来越多的中低级中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务层上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，不断尝试使用各种本土咨询公司。

　另一个值得管理咨询公司高兴的现象，是客户的采购程序越来越公开、规范和透明。最典型的莫过于被媒体广泛炒作的南方航空公司的项目。南航招标，创纪录地邀请了十八家国内外咨询公司来竞标。由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花费了十万美元。虽然这对于规范市场、规范竞争是一个良性的导向，但对于小型的和刚成立的管理咨询公司而言，也未必就是个利好。

　采购程序化对于管理咨询行业的影响和作用在未来的一段时间里将得到充分证明，将是管理咨询行业淘汰低劣从业公司、优化市场从业结构、规范从业公司行为、扩大市场总规模、引导行业健康持续发展的关键因素之一。

　此外，客户采购管理咨询的价格呈明显下降趋势。这无疑对于中国企业而言是个大大的利好。最典型的是在IT咨询上，由于政府信息化工程的大力推动，IT建设的投资以国债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长，从而导致行业新进入者剧增(而且多是以省市地方为根据地的区域性地方公司)，最终冲击价格，导致价格明显下降。

　然而，忧愁的云也淡淡地飘了过来，若隐若现地笼罩在中国咨询行业上空：

　继2001年1月安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲之后，先是2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务；接着，2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦；再是2002年7月30日IBM收购普华永道(PWC)的咨询业务（HP也曾觊觎普华永道，收购失败后，HP就在名字后面添了一个C字，它铁心单干了！）；然后，2002年10月9日，毕马威改名为毕博，真是目不暇接。国际管理咨询公司的购并和更名，目的只有一个：强强联合、改头换面，对中国咨询市场，让我们把手伸得更深些！

　一方面国际咨询公司竞争手段日益高明，而另一方面国内著名咨询公司“猝死”的消息也总让业内人士感觉寒风阵阵。比如在IT咨询界享有盛名的张后启时代的汉普咨询，和因现金流枯竭不得不宣布破产的志杰咨询。

　还有就是不得不提的IT咨询市场：政府振臂一呼，BPR、ERP、CRM，这些名词一夜之间成为管理时尚的代名词，光2002年一年，实际已经投入项目的IT咨询，总额就达到几百亿元人民币。放出巨量的市场引来无数英雄和狗熊，这些挂羊头卖狗肉的“趟浑水者”和仓促实施信息化的企业，搅得IT市场总是会不合时宜地散发出阵阵的腥臭。

　此外，人才，经验，品牌，依然是幼稚的中国咨询公司短时间内挥之不去的忧愁。

　IT咨询没有冬天

　尽管前文多次谈及IT咨询的火爆，在此依然觉得有单独详谈的必要。这实在是个太奇妙的咨询领域，纵观全球IT咨询市场，二十余年热度始终不减，足见这个夏天的漫长。难怪有人怀疑经济规律和自然规律到了IT面前都失效了，难道IT咨询没有冬天？

　迈入21世纪的本土IT咨询，借助ERP的神话，媒体的爆炒，终于迎来了属于自己的春天。首当其冲的，就是国内ERP厂商轰轰烈烈的“春播撒种”。君不见：联想控股汉普，金蝶并购开思，用友盟友一大帮；浪潮通软要行业通吃，新中大琢磨海外上市，神州数码与台湾ERP老大鼎新强强联手；长城从自己的ERP应用实践中拉出一个咨询队伍；和光比长城下手更早，从“店小二”直接变成“大厨师傅”，从别人给我服务衍生我为别人服务；创智湘军也走向全国，单靠CRM打天下，对ERP市场暗送秋波；拓普一连串令人眼花缭乱的资本运作，ERP当然是黄金焦点。。。还有国内各省市、区域的近千家小型、微型ERP开发厂商，也揭竿而起，高举ERP、信息化的大旗。

　国外ERP厂商对中国ERP春天的到来，所做的努力功不可没。SAP公司在中国年年签大单却年年亏小钱，为中国企业“消得人憔悴”，却衣带渐宽终不悔，看中的是中国庞大的ERP市场；ORACLE从数据库起家，比较“吃力”地进入“制造业ERP”市场，在神州大地却风头强劲，不知是否和早年与汉普咨询接触甚密有何干系。2001年度全球企业管理应用软件厂商前三十名几乎都是脚前脚后的踏进中国市场。他们的行踪无异于全球IT市场最新形势的风向标，这令中国软件厂商浮想联翩、跃跃欲试。

　赚不赚钱没关系，先把市场份额占住再说——在中国企业上下一心实施IT战略的“激情夏日”里，国外大型软件厂商就有这赔本赚吆喝的气魄；而中国本土厂商经过春的遐想之后，却根本比拼不过，这是不争的事实。国内软件厂商找不到资质足够的咨询服务伙伴，国际咨询公司不愿意接纳利润不高的国内软件，厚此薄彼的产业联盟似乎有违咨询业的中立性，小企业的介入更让人开始对资质问题重新思量，规模决定质量的观点似乎成立。

　没人待见，咱就自力更生吧。于是，有的国内软件厂商不得已而采取自己“大包大揽”的方式，把实施咨询的重任扛在了自己的肩上。这对客户而言却绝对是个危险：对于这类软件顾问来说，在咨询过程中，他们虽然也会把软件中的一些管理思想带给客户，但是最终目的是把自己的软件卖出去，卖药的成了看病的！当这层窗户纸被戳破之后，“王婆”自卖自夸的“瓜”就难有销路了。国产软件厂商从春华到秋实的漫漫长路，竟如此艰难。

　而市场无情，它可顾不了各方利益的平衡。一方面，IT技术太难，另一方面，企业现状太繁，政府在背后一声令下：“你们赶紧完婚！”于是，管理咨询公司顺理成章地来做月下红娘。IT咨询市场被迅速催熟，真是盛夏炎炎啊！

　区别于软件厂商的实施咨询部门，作为管理咨询公司，它的出发点就是企业总体管理水平的提高。所以如果客户企业的管理并没有发展到一定程度，或者尽管企业规模很大，但实际上业务却非常单纯，那自然也没有必要上一套软件，那么此时，咨询顾问会很冷静的让客户对ERP等新鲜玩意儿说“NO”。这就像夏日里的一杯冰冻柠檬茶，让你刹那间头脑清醒。而对于确实要立刻择良辰美景成亲的客户而言，管理咨询要做的就是为客户严格把关，让金童配玉女，才子配佳人。

　IT咨询的仲夏夜，更多的中国企业尝试着喝冰爽的柠檬茶，克服好高骛远的心态后，他们多半会脚踏实地地选择一个物美价廉的国产软件作为过渡，这无疑给了本土软件厂商自救和发展的机会，秋实之梦不再那么虚无缥缈。

　第二节 较量的升级

　一杯浊水，沉淀、分层是需要时间的，在这个过程中，清者自清，浊者自浊。

　中国咨询公司分化

　当一个行业内出现了细分市场和针对细分市场分化出的各类专业型公司，就意味着这个行业已开始逐渐成熟、完善。经过近三年从无到有、从小到大、从乱到治的过程后，中国咨询公司开始分化：

　分化之一是诞生了大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司，而2000年以前成立的针对单一业务的咨询公司如果活到现在，已更具规模。目前，在风险投资咨询、人力资源咨询、物流咨询、经营者持股设计、营销咨询、IT咨询等领域，都有多则几十家优质公司在竞争。这些公司总数量以千计，他们形成了中国咨询市场的第三方阵，占据了30%-40%的市场份额。通常处于第三方阵中的一个咨询公司人数不会超过50人。不超过50人的公司，其营业收入一般不会超过1000万元人民币。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小。

　分化之二是出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案（Total Solution）的“准综合型”咨询公司。这和中国很多企业谋求和一个或几个特定咨询公司形成长期战略伙伴的价值取向是分不开的。国内有五年以上从业历史的、规模超过50人的中国咨询公司，构成了第二方阵，这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10％—20％。我们可不能小看这五年和50人，五年是一个咨询公司从草创、到站稳脚跟，积累经验和品牌建设的一个必然需要的时间；50人是一个经验数值，只有超过这个规模的咨询公司才有较强的抗风险能力，才有实现稳步发展、向上突破的可能。

　这种分化也导致了某些国际性的、在其本国只做战略不介入运作咨询领域的战略咨询公司也顺应市场的意志，向下延伸，锻造运作咨询的核心能力。这类国际咨询公司构成了第一方阵，以麦肯锡为代表，他们以其丰富的咨询经验、优秀的人才和卓越的品牌占领了市场的主体。虽然没有准确的行业统计，估计第一方阵的市场份额占到50％以上，这里包括跨国公司客户。不过，有必要指明的是，第一方阵的国际咨询公司虽然占据主要的市场份额，但是他们在中国大部分是亏损经营，因为他们正处于战略投入和战略占领市场的阶段。

　短兵相接 看“中国功夫”

　每当谈及中国本土咨询业的未来，似乎没有一个人是不乐观、不欣喜的。不过，人们多半会在这两个红色调形容词前再加点蓝色调：那是一份谨慎的乐观、冷静的欣喜。人们在评价本土咨询公司对外资咨询的冲击时，也总是一副“后生可畏”的神态，那舌根子底下仿佛还有一句话：后生就是后生，还嫩着呢！

　笔者却始终对类似这样的评论不大以为然，总觉得发言人没有搞清楚比较的第一大条件：环境。这是在中国，我们在讨论中国的咨询市场，外资咨询百年与中国咨询十年，相差九十年的经验与积累，这话不错，但是，百年的经验中能够运用于中国企业，运用于转型下的、渐进式改革中的中国市场经济的，又有多少？中国大陆市场的特殊性是独一无二的，日本没有、韩国没有，连最近的台湾也没有。外资咨询公司可以很骄傲地说，“我在全球开了几十个分支机构，做的项目堆成山。”可是，能用到中国大陆企业的，又有多少？在全世界其他地方，外资咨询的经验可以说是汗牛充栋，恐怕到了这里，就是杯水车薪了。

　相反，中国咨询业摆脱策划状态步入正轨，还是拜洋咨询所赐！正是他们的到来，点燃了中国管理咨询业的星星之火，如今，后来者在某些“很中国”的领域却大有青出于蓝而胜于蓝的劲头。

　有句俗话讲，没有金刚钻，甭揽瓷器活。如今活跃在咨询市场，与外资咨询抢生意的本土咨询公司，几乎都是从国际咨询巨人的肩膀上启航，凭借对本土文化的深刻认识，他们能迅速地探索到国际咨询理念和本土企业实践的有效衔接点，形成一套行之有效的国人咨询方式。对老外而言，这几乎和李小龙出神入化的中国功夫是一个级别，看得热闹，但看不出门道啊！

　行业缺失依然存在

　2000年前，中国咨询界一个令人好奇的课题就是：在未来是否会有中国本土品牌的咨询公司崛起？2000年后，几乎没有人能否认中国本土咨询品牌的实力。这是一股强劲的向上生长的力量，势如破竹，排山倒海。伴随着咨询业在本土市场上的国际竞争日益激烈，中国咨询全行业的缺失也逐渐凸显出来。

　有一种说法很是精辟：咨询顾问和咨询公司都有两种能力，也只有这两种能力——把复杂的事情变简单的能力和把简单的事情变复杂的能力。人们总说中国本土的咨询企业缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏了管理咨询中一个重要的能力，即把复杂的事情简单化――化繁为简的能力。所以有人说，本土咨询公司对中国企业真正产生深远影响的能力更多地将取决于其是否能够提出适合中国企业的企业战略分析模型和市场竞争分析模型。其实，这一点不也同样困惑着进驻中国已多年的洋咨询吗？

　还有一个常被媒体诉诸笔端的问题，就是人才。咨询产业是最典型的人才竞争的产业。传统的看法是，本土咨询公司因为成本结构、公司机制等问题的制约，无法和外资咨询站在同一个高度展开一场人才争夺战。如果我们把时钟拨回去三到五年，事实确实如此。

　不过，就在这三、五年的时间里，国内著名的商学院开始高效产出批量专业人才，海归也大量回流，在这个人才层面上，国内知名的咨询公司完全具备了和外资咨询平起平坐的实力；而对于塔尖上那一小撮既懂管理理论又有中国管理阅历的人才，那是大家共同争夺的目标。只是对于这个境界的人才而言，来自咨询业以外的诱惑实在是太多了，咨询工作既辛苦，又不容易出名，他们选择咨询，除非真心喜欢这个行业。

　第三点，就是客户对咨询的认识程度依然不足。这虽然不能算作咨询从业者能力的缺失，但却是大家共同的、最大的烦恼。

　有两类客户最让咨询公司头痛：一类是只觉得浑身“痒”，但无法定向选择擅长某方面的咨询公司，所以只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把，这搞得国际咨询公司很无奈。某外资咨询公司驻华总裁曾如此感叹：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为各有所长。但在中国这个市场上，长也显不出长，短也显不出短。”这也害得众多本来就没有一技之长的本土咨询公司更是心猿意马、目光短浅。

　另一类客户虽然是发自内心地寻求管理咨询的帮助，可惜这些“处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上，目前一百万元量级以下的项目占到了80%多，真正上千万上亿元的项目凤毛麟角。把咨询行业看作“暴利行业”的企业依旧为数众多。

　由是观之，方法的缺失、人才的断层和客户的不成熟，是现阶段摆在中外咨询公司面前共同的难题。

　各自的短板

　与本土咨询公司比起来，外资咨询有一个难以在短期内逾越的障碍，那就是中国悠久而独特的文化，悠久说明它非常顽固，不会轻易改变，独特说明它确实需要时间去了解。

　比如，我们听说一个企业的老总是“老三届”，会肃然起敬。因为我们了解那段历史，知道“老三届”出身的人现在还是公司老总的话，那他一定是个人才。又如，在国企最有效、最常用的激励方式是“全员下岗竞聘”，这却是无法从任何一本海外MBA案例中找到的。

　曾有细心人发现了一个有趣的现象：在很多企业的聚会上，外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”。难怪国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次不成功的咨询：“面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情，连说话都夹着散装英语的香蕉人，我还能说什么？”

　这就是中国文化，有历史遗留的，也有时代创新的。当这样的文化碰到了渐进式过渡的经济环境，——渐进式意味你必须对政府政策非常敏锐，文化也在悄然变化。这就是拦在洋咨询脚下的门槛，可是不低呀！于是，几乎是同步，外资咨询在进入中国伊始,就制定了本土化的战略。

　“路漫漫其修远兮”，本土化远不是启用华人那么简单，更何况华人之间也是千差万别：国内培养的土博士和讲着散装英语的海归族，就完全是两个做派；黄河以南和黄河以北，行为方式就完全不同。“吾将上下而求索”，外资咨询公司要过本土化这一关，必要先吃下信心、耐心、决心这三颗定心丸，放弃打歼灭战、选择打持久战的战术，一步一个脚印，慢慢来！

　而对本土咨询公司而言，“短板”则显得又多又碎。这与其发展年限短有直接的关系，比如为了生存，业务设置“小而全”，经营上“撒胡椒面”，看似什么都能做，实则什么也不精，在日益专业化、细分化、强调“精耕细作”的咨询市场里，极易因为缺乏核心竞争力而被淘汰出局。

　另外，成也创新，败也创新。一家咨询公司在自有理论创新方面的匮乏，注定其在高端咨询服务领域存在着无可避免的战略性缺陷。一方面创新不足，另一方面创业时积攒的“知识老本”更新也不足，而优势咨询企业的学习壁垒太高、难以介入，这也是为什么很多小型的本土咨询公司中途夭折的原因之一。

　更为险恶的是，本土咨询原来的价格优势在大踏步消失，因为外资咨询公司自跌价码！原因有三：由于很多国际著名咨询公司已经在国外上市，因此，其管理层受到股市和股东对业绩增长要求的压力远大于非上市公司；另外，欧美市场的管理咨询业务在连续几年高速增长后，开始随着经济和新经济产业的低迷而放缓，并大量裁员，所以，他们就把希望寄托于正在迅速增长的中国市场；其三，有些国际著名管理咨询公司早期的中国战略并不成功，或者进入中国市场晚了，又正赶上公司改名换姓，所以，为了从领先的公司中分得一杯羹，干脆就扮起了“行业坏孩子”的角色，在部分项目价格上巨量放水，甚至比本土公司还要低。这样的先例一开，自然把行业的平均价格拉下一截。

　命运多舛（chuan）的本土咨询公司，注定要和外资企业进行肉搏般的较量，那就兵来将挡、水来土掩吧。在抓紧练好内功的同时，让我们在国际竞争的激流中大无畏的生活！

　第三节 中国咨询起跳

　从生存到发展，从积累到跳跃。中国咨询公司，核心竞争力在哪里？

　首先选个“风水宝地”

　伴随着中国本土咨询公司业务发展的有声有色，人们不禁在假设另一个疑问：在中国大陆，是否有可能创造出一个世界级的管理咨询公司？看法同样是莫衷一是。许多人持否定意见，他们把中国大陆这块市场和香港、台湾、日本、韩国、新加坡作对比，在这些经济非常发达的地方，都没有产生世界级的咨询公司。台湾的咨询公司几乎沦落到企业培训机构的份儿上，日本虽然有一个著名的野村证券，可却是一个生长于某大产业集团下的研究机构，本身并不具备独立性。因此，很多人看着在全球环境下显得如此幼小的中国咨询业，频频摇头。

　现在下结论是否为时过早？不是我不明白，这世界变化快，更何况是在三年河东、三年河西的中国管理咨询市场。不妨考察一下国际知名咨询公司的地理分布情况，或许能够帮助我们作些推测。世界级大咨询公司的“老巢”都在哪里？在欧美，更准确地说，几乎都集中在欧美发达国家的综合性大城市。在美国，知名咨询公司的总部主要分布在波士顿，纽约和芝加哥，因为这里不仅仅是经济中心，更是政治中心、文化中心、教育中心。咨询是一个综合了经济、政治、文化、历史、人才等多种因素的产物，它只有在人杰地灵、天之骄子汇聚一堂的地方，根才能扎得深，命才能活得长。

　因此，在中国，如果有世界级的咨询公司诞生的话，一定不在深圳，不在广州。纵观近五年成长起来的本土优秀咨询公司，其总部都在北京和上海。这个现象值得深思，一切偶然现象的背后，一定有一个必然的原因。致力于长远发展的本土咨询为什么不约而同地选择这两个城市？有一个答案一定没错，就是出于人才储备的战略考虑，咨询对人才的需求，就像身体对血液的不可或缺；而从国内著名商学院的地理分布来看，似乎只有这两个城市，能够源源不断地为咨询公司的肌体输入最新鲜的血液。所以，如果要创办一个世界级的咨询公司，第一步要做的，似乎应该从选择一个风水宝地开始。

　当然，还有一点需要申明的是，咨询行业作为一种专业服务业，从本质上说和企业形成了一种依附关系：企业如“皮”，而咨询是“毛”，皮之不存，毛将焉附？要成就世界级中国咨询公司，首先是要通力打造一批世界级的中国企业，唯有中国企业这层“皮”走出中国、走向世界了，才会有中国咨询公司这个“毛”跟随着站到世界咨询业的舞台上。

　告别“小老树时代”

　中国的咨询公司最容易变成“小老树”：几个合伙人办公司，第一年是艰苦创业，第二年开始面和心不和，第三年就要说“拜拜”了。每个人拉着几个客户走掉了，一个公司就拆成了几个，竞争力就被“掰”成了几瓣，一棵小树苗就成了几棵，因为养分（竞争力）不足，转眼就变成了又矮又矬的“小老树”。中国的企业家喜欢自己一个人说了算，所以通常情况下，这种咨询服务类公司都活不过五年，根本原因就是没有解决好公司治理结构问题。

　找一个优秀的员工，难；找一个优秀的中层经理，更难；找一个优秀的副总以上的高管人员，难上加难；找一个组合起来协调、互补的管理团队，最难。因为组成这样一个战斗队伍的概率太低。赵民说：“新华信的合伙人，每个人单独拿出来看，并不是社会上最强的，但你把这些人放在一起，你在社会上去找这样的团队，可以说没有，这就是我们最宝贵的财产。在这个过程中摸索出来的对一系列具体事情的处理技巧和流程，就是新华信最关键、最不能被偷去的核心竞争力。”

　赵民最引以为豪的，就是新华信的公司治理结构。由于在公司内部较早地推行高管持股计划，现在拥有新华信股权的合伙人和股东，有二十余人。这二十余人的管理层管理着350人的团队。平均一人管十二人左右。赵民认为，这是非常稳定的管理结构，和军队编制中最基本的战斗单位是班、而一个班有十二个人的道理如出一辙。因为经过多年的实践证明，一个班的班长和一个副班长搭档以后，十二人团队能够进行最充分有效的沟通。最小的战斗团体具有最大的战斗力，咨询公司的合伙人和员工数量的比例，就是一个竞争力。

　做强做大 孰先孰后

　先做强、再做大，还是先做大、再做强？这个矛盾同样发生在咨询业。前车无可鉴，本土咨询公司只能以实际行动来寻找正确的答案。

　先做大、再做强的典型代表，无疑是北京汉普管理咨询公司，它惊人的发展速度简直成了业内的传奇。1997年成立的汉普咨询，短短四年，就有了一支400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，鼎盛时其规模已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。木秀于林，风必摧之，汉普传奇也引起了不少人对其核心能力的质疑。

　汉普为什么如此神速？因为它一脚踩着IT，另一脚踏上了资本，这是两个新经济时代运转得最快的风火轮。借着海内外IT汹涌澎湃的浪潮，乘着BPR、ERP和企业信息化咨询的东风，汉普迅速走完了原始积累的阶段。其后，它连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约依然很大，小公司和大公司的收费相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。

　与之相反，新华信、北大纵横等则坚持先做强、后做大的传统发展思路。新华信从1992年三人团队到今天的350多人、北大纵横从1997年成立时的十个人到100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。

　不过值得注意的是，本土咨询公司大多具备包括图书、培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。据说这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

　看来，不论先做大、后做强，还是先做强、后做大，本土咨询公司任重道远。

　客户也要精挑细选

　“一个不英明的君主不可能英明地采取建议。君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。”所以，作为企业谋臣的管理咨询公司，其首要大事就是，选择一个英明的君主企业。如果咨询公司感觉自己能力挽狂澜，起死回生，什么客户的单子都敢接，那麻烦也就快来了。

　正如前文所述，咨询的过程如同跳双人舞，跳的好坏，全在配合。因此，选择一个合适的、能充分发挥自己优势的舞伴至关重要。咨询公司面对客户的订单时，同样需要甄别、挑选，必要时，也得舍弃。咨询是个极要“脸面”的行业，为了“保全面子”，所以，有几类“定时炸弹型”的客户，面对他们发过来的有高额利润、如“糖衣炮弹”般的咨询合同，必须慎重考虑，权衡利弊：

　指望咨询公司直接给出答案、而不是请咨询协助找答案的客户——要小心；

　极易失去独立性身份、掉进企业内部管理泥潭里的客户——要小心；

　即使给出方案也没有执行能力，最终有可能嫁祸于咨询公司的客户——要小心；

　只想借管理咨询包装自己，为的是在资本市场上招摇撞骗的客户——要小心；

　变“售”前咨询为“兽”前咨询，只想蹭咨询、骗方案，根本不想付费的客户——要小心！

　新华信赵民把客户分为两大类：“公鸡型”和“母鸡型”。有的客户是用来“做品牌”的，因为它的品牌好，所以你不赚钱也得做，因为你看重的是长远利益。做不赚利益而赚品牌的事情，实际上是获取了最大的利益，这类客户就是“公鸡型”，它不下蛋，但它会叫，雄鸡一唱天下白嘛！而另一种客户虽然没有名气，但它的咨询项目利润高，这类客户就是“母鸡型”，它不叫，但它会下蛋，能让咨询公司赚钱。所以，两只鸡都要！

　在此基础上，我们还可以分化出两种鸡型：“金鸡型”和“柴鸡型”。前者相当于基因改组后克隆出的全能鸡——既会打鸣，也会生蛋，金鸡是人人都喜爱的，谁为金鸡做了咨询，那就是名副其实的名（品牌）利（利润）双收；而柴鸡则是人见人嫌的，不会叫也不生蛋，而且为什么是柴鸡呢？一定是体质（体制）不好，八成是内因出错了，所以，作为咨询的外因多半也无计可施！

　资本猛于虎

　2001年，国际咨询业一大新闻就是：埃森哲公司按计划如期在美国成功上市。虽然对很多圈内人士而言早有思想准备，但消息传来，仍是平地一声惊雷。五大会计师事务所中咨询业务分拆上市的争论声尤在耳边，不久又传出了老牌经典咨询公司麦肯锡也想上市的新闻。如果真的如此，看来，几年前发生投资银行界的上市故事同样也将在管理咨询行业中再演一遍，这两大专业服务领域中“守身如玉”几十年恪守的公司内部的合伙人持股的“祖训”，在IT技术迅速发展和资本市场整合产业趋势和浪潮下，将在“创新”的利斧下逐一倒下。信息技术的发展不仅促使诸如IBM、HP这样的传统技术和产品公司转向咨询服务，而且也使经典咨询公司越来越不像律师事务所，更像“管理技术服务”公司了。

　国际咨询公司想上市，国内咨询公司忙并购，总之都是跟资本有关。不过，资本是水，水能载舟，亦能覆舟。2002年最为戏剧性的国内咨询公司购并事件就是联想购并汉普，随着汉普创始人张后启退居二线，“老汉普”已经“死”了。当初，为求高速发展而陷入现金短缺困境，汉普“不得不”选择了联想，如今证实，这对于汉普来说并不是一个明智的选择。

　汉普传奇以一个明媚的IT神话开始，用一个凄美的资本故事收场，不禁让众人感慨良多！这还不够，把资本故事从凄美演绎到凄惨的，就是志杰咨询了，同样是因为现金流出现问题而不得不破产。据说志杰“临死”前曾求救于大股东中华网，但中华网竟然见死不救。呜呼哀哉！

　汉普和志杰的下场证明了一点：咨询公司在选择投资方时，必须结合自己行业的发展阶段与特殊性，以短期财务回报为目的的投机型资本是非常危险的。资本是剂猛药，服用前，要三思呀！

　360度培养咨询师

　其实，咨询是个很宽容的行业，做咨询师比做律师、会计师、房地产评估师可是幸运得多了，因为后者都得持证上岗。而咨询业不需要考执照，只要是大学以上文凭，通过咨询公司的面试，雇佣你了，你就可以印一张咨询师的名片。

　咨询的宽容不仅表现在“进门”时候对人才的“开放”，“出门”的时候就更宽容了。比如同样注重人才的软件公司，他们培养出来的宝贝编程人员、技术开发人员在离开软件公司、寻找新的职业的时候，可就惨了！因为他们可以选择的余地太小了，职业发展受到极大限制。而管理咨询公司的顾问在跳槽的时候，他的选择面则具有最大限度的广泛性，几乎所有的行业他都可以胜任。

　但是，咨询的宽容似乎仅仅只限于这一“进”一“出”之间，事实上，咨询的生命力正来自于咨询顾问严格的行业自律和严谨的专业精神。有句老话讲：“先做人，后做事”，对咨询这件“事儿”同样适用。一个咨询公司的信誉来自于顾问个人的信誉，顾问到企业中去，通常就是一个三五人的团队。对客户而言，他不会去看他没有见过的那几百号顾问是如何表现的，他就是以偏概全地通过这三五个人来对你这家咨询公司作判断，这几个人就代表着一个公司的形象。

　更何况，你做的是咨询！客户会觉得你理所当然地要比一般人强，起码要比他们公司里的人有水平，于是，不管是在办公室还是在饭桌上，任何时候，客户都会用非常挑剔的眼光看你，他心里在寻思：这样的人是否足够聪明、有足够的经验帮助我解决企业管理的问题？所以说，是这个行业特殊的性质决定了对顾问个体素质极高的要求。这个素质，不仅仅指专业素质，更重要地是做人的综合素质。

　这就意味着，要成为一个优秀的咨询顾问，就必须随时随地留心自己的一言一行；对咨询公司而言，也需要360度全方位地培养合格的咨询师。所以，咨询公司在招聘、培训和同化的每个过程中都非常注重细节，细节出文化，细节出效益，细节出竞争力。——这是和很多产业不一样的。

　其实，在现阶段中国客户的教育水平普遍不高的情况下，由于大部分的企业高管人员还没有受过MBA教育，当他们用自己的眼光和价值观来看待你的时候，你心里的滋味一定不好受，你很痛苦！因为大家用的价值尺度和标准是不一样的。所以，对于开明的咨询公司而言，其实是非常欢迎、积极鼓励自己的员工被企业挖走、去做高管的，因为他（她）就像是撒在企业里的一粒种子，他（她）在给企业带去对咨询的正确认识的同时，也就为咨询产业带来了更健康的未来。

　坚定地走自己的路

　如果我们对比着研究一下在中国成功的外资企业和本土企业，会发现二者所走过的道路截然不同。外资企业在中国做得好，不论摩托罗拉还是惠普，其成功经验都基本一致。而中国企业则完全不同，联想和海尔，各有各的高招。所以中国企业成功的特殊性和个性，远大于国际公司。这就说明：中国有一个陷阱，或者说禁区，就是永远不要指望依靠模仿别人而获取自己的成功。很多企业想像海尔一样发展，但中国只有一个海尔，它的模式永远不能被别人成功复制。这就是中国经济奇特的地方：成功的模式就是一个。

　再回到管理咨询业，新华信的成功模式也是独一无二的。曾经，新华信一个公司里同时做着三块业务——信用管理、市场研究和管理咨询，我们几乎很难找到第二家公司，会把这三块“相距甚远”的业务放在一个公司里。因为这是最典型的相关多元化，在初期严格地说是无关多元化，对于当时仍处在生存期的小公司而言，何其危险！如果按照商业教科书的说法，此时一定是集中优势兵力、培养核心竞争力的时候。但是，几年后，这三块业务都各自做到了细分行业的前几名，并独立成了三个公司。

　这就是在中国巨大机会之下得到的成功。旅居海外的中国人，此时此刻，你失去的不是人民币，而是成功的可能，是不可想象的成功机会。这就是中国，由于产业整体水平的落后，所以，不论你处在哪个行业，用什么样的方法，只要用心，走自己的路，就有成功的可能！

　第四节 咨询业的奶酪究竟有多大

　2001年，又是从美国，传来了一本风靡全球的畅销书，讲的是四个老鼠和一块奶酪的故事。从此，奶酪就成了众人争抢之物的代名词。美国人的创新精神不得不佩服，忒俗的一个道理经他们仅从形式上做的一点突破，不但赚了个盆满钵满，而且物质文明、精神文明双丰收。仅这一点，就够本土咨询公司好好学习了。

　中国管理咨询市场这块奶酪到底有多大？新华信研究中心做了一个关于“中美咨询公司对比”的研究，或许可以让我们探究一二。研究小组把美国咨询公司目前的年收入和美国GDP以及美国年收入最高的企业做对比，来推测中国咨询公司的年收入规模。

　先来看2000年的情况（那时候，中国咨询公司突然出击）。2000年，美国GDP为95351亿美元，当年美国年收入最高的企业是埃克森美孚集团，年收入达到2103亿美元。在表2-2中，我们列出了当时最火的四家经典咨询公司的年收入。

　表2-2 2000年美国经典咨询公司年收入状况（单位：亿美元）

　咨询公司

　年收入

　麦肯锡咨询公司

　34

　科尔尼咨询公司

　13.9

　波士顿咨询集团

　11

　贝恩咨询公司

　6.6

　可见，2000年美国年收入最多的经典咨询公司麦肯锡的年收入是美国GDP的；是埃克森美孚年收入的。相应地，我们把其他经典咨询公司也作如此推算，得出图2-1、图2-2。

　图2-1 经典咨询公司年收入与埃克森美孚公司年收入的对比

　图2-2 咨询公司年收入与美国GDP的对比

　同理，对IT咨询公司年收入的对比分析后发现，年收入最多的埃森哲公司年收入是美国GDP的；是埃克森美孚公司年收入的。见表2-3和图2-3、图2-4。

　表2-3 2000年美国IT咨询公司年收入状况

　咨询公司

　年收入（单位：亿美元）

　埃森哲咨询公司

　103

　普华永道咨询公司

　66

　凯捷安永咨询集团

　62

　德勤咨询公司

　59

　IBM

　33.2

　毕马威咨询公司

　23.7

　图2-3 IT咨询公司年收入与埃克森美孚公司年收入的对比

　图2-4 IT咨询公司年收入与美国GDP的对比

　焦点转回国内：2000年，中国的GDP是89404亿元（人民币，后同）；年收入最高的企业是中国石化，为3653.9亿元。根据美国的经验数值，我们可以得到中国本土经典咨询公司的最高年收入情况以及中国本土IT咨询公司的最高年收入情况。

　经典咨询公司：从GDP方面测算，本土经典咨询公司最高年收入是32亿元（中国GDP的

　）；从年收入最高的企业方面测算，本土经典咨询公司最高年收入可达59亿元（中国石化年收入的）。因此，本土经典咨询公司的最高年收入可以达到32～59亿元之间。可是事实上，现在却没有一家超过亿元大关。可见，中国本土经典咨询公司的路还长着呢，万里征程，才刚迈了半步呢！

　IT咨询公司：从GDP方面测算，本土IT咨询最高年收入是97亿元（中国GDP的）；从年收入最高的企业方面测算，本土IT咨询最高年收入可达179亿元（中国石化年收入的）。因此，本土IT咨询公司的最高年收入可以达到97～179亿元之间，而现在的本土IT咨询公司还远远低于这个水平。按说，中国本土IT咨询公司的潜能应该无限，不过回头一看，发现抢食这块市场的多半都是外国公司，好不让人懊恼！

　这是多么激动人心的数据！中国咨询公司的同仁们，在中国哪个行业中还有如此“稀薄”的市场？前方的道路虽然曲折，但前途又是如此光明，本土咨询凭什么不猛呢？所以，什么“中国本土咨询公司和国外著名咨询公司的竞争还不在一个重量级上”，这样的论断就由人说去吧，谁说大象不能跳舞？谁说小蛇不能吞象？“在中国，本土咨询公司绝对存在与全球最大的咨询公司抗衡的可能性。”新华信对此充满信心。

　第二部分

　透视咨询的“台前幕后”

　——案例·流程·报告·工具

　说明：本部分涉及的公司名称、人物姓名、企业数据等均为虚构

　第三章 公司治理结构

　第一节 从“羞答答”到“甜蜜蜜”

　——国威集团高管持股计划咨询案例

　背景陈述

　这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。

　离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。

　另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。

　决策过程

　在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。

　在被激励的对象中，笔者发现，国威集团董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来？原因其实很简单：国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在！这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。

　图3-1 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象

　方案酝酿阶段，国威集团管理层就碰到了一个棘手的问题：由谁来制定具体的激励方案？是自己人做还是找专家？虽然自己人非常熟悉企业内部的状况，可在实际情况中多半行不通。原因有二：第一，企业内部人往往处于避嫌的考虑，面对企业里纷繁复杂的人事关系，不愿意承担这种涉及利益转换、容易吃力不讨好的麻烦事；另外，高管激励方案的设计涉及到很多操作层面的细节问题，要求制定方案的人不仅要了解企业，更要了解相关的法律法规和证券市场知识，企业内部人的能力往往有限，无法承担起此项重任。

　出于以上原因，多数企业都会选择外部的专业人士来制定激励方案。此时，国威集团又面临着两种选择：是找投资银行还是找咨询公司？前者的优势在于他们对证券市场的交易过程和激励模式非常熟悉，找他们来做，企业高管激励方案只要在政策允许、时机成熟的前提下，就可以顺畅地进入操作层面；但不足之处在于，投资银行的专家们往往将方案的重点集中在企业高管的短期激励上，而忽略了促进企业长远发展的、对高管长期激励和约束的措施。相反，管理咨询公司在做员工持股计划（Employee ，简称ESOP）或管理层收购（Management Buy-out ，简称MBO）时，除了关心交易过程外，更注重的是激励效果，注重的是企业的长期发展。

　咨询方案

　最终，国威集团选择了管理咨询公司。双方共同制定了以业绩股票为核心的高管激励方案，即对公司高层管理人员和董事会成员的年度业绩进行评价的长期激励和约束机制。其主要内容是：在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，公司发给上述人员限定用途的奖金用于购买一定数量的公司流通股票。之所以选择流通股作为激励手段的变通措施，是因为如果用非流通股和国有法人股，则在套现等诸多操作层面上依然存在相当大的难度。

　在设计方案时，如何平衡各方的利益至关重要。考虑到大股东和企业的利益，为吸引优质人才，鼓励高层管理人员注重价值最大化和长期股东价值的创造，应尽量降低薪酬的成本或稀释股票价值；若顾及到高层管理人员的利益，应使其以最低的风险获得最高的收益，保证他们的努力成果得到应有回报，其薪酬结构应在业内具备较强的竞争力。顾问团队就是要在企业和个人这两种利益之间寻找到那个最合适的平衡点。

　在新的方案中，国威集团高管层新的薪酬结构由四部分组成：在原有基本工资、岗位津贴、福利补贴基础上，加入可与短期奖金计划结合运作的股权激励部分。原有的三部分与岗位挂钩，属于保障性收入；股权激励部分则与实际贡献挂钩，属于激励性收入。这就构成了长短期激励相结合、激励与约束相结合、激励与保障相结合，以体现岗位贡献为目的的薪酬结构，见图3-2。

　图3-2 国威集团高管层收入构成

　业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来实现。参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由其岗位系数、公司整体业绩和个人业绩三个因素决定。其中，公司整体业绩指标实行按年份设定的原则，逐年提高以达到激励长期发展的目的。只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，个人业绩达到绩效考评的要求，才能获得业绩股票的奖励。

　具体而言，国威高管层薪酬中的股权激励部分受公司业绩和个人业绩两个条件制约，二者缺一不可。针对公司业绩考核部分，顾问团队选择了净资产收益率和年净利润提高率作为考核指标，完成指标可获得事先约定的奖励，是个人获得激励的先决条件；针对个人业绩考核部分，针对个人岗位职责，由直接上级和本人共同设定考核指标，并报董事会通过。在个人考核结果达到要求的前提下则可获得股票激励，否则行使约束条件。

　选择净资产收益率作为公司业绩整体考核的指标，是考虑到净资产收益率不仅能够反映公司的综合盈利能力，而且具有在行业内的横向可比性，同时也有助于提高资产的使用效率，促使产生更合理的资本结构。

　首先，我们来看岗位津贴部分。它能够在高管收入的整体构成中发挥很好的协调与平衡作用，同时充分体现激励方案设计的主动性与科学性。在设计国威集团高管人员的岗位津贴时，顾问团队以价值体现、生活保障、社会公平、岗位区别为原则，将岗位津贴分为董事会系列和经理系列。前者包括董事长、副董事长、董事和董秘，后者包括总经理和副总经理，两个系列的岗位津贴基数相等，只是在岗位系数上有所区别。

　这里，我们要解释一下岗位系数。岗位系数用以平衡因为岗位责任、工作性质不同而产生的差异。比如副董事长和总经理的岗位系数相等，而董事长的岗位系数为副董事长和总经理岗位系数的一倍，董事、副总经理和董秘的岗位系数相等，为董事长岗位系数的1/4。岗位系数与岗位基数的乘积就是该岗位的津贴数，即岗位津贴=岗位基数╳岗位系数。如果某高管兼任两个系列的职务，其岗位津贴则采取累计计算的方式。

　然后，让我们来研究一下股权奖励部分。与岗位津贴相同的是，业绩奖励也要用到岗位系数。不过在股权奖励中涉及的岗位系数与岗位津贴中用到的岗位系数不同。在这里，顾问团队以董事、副总经理、董秘的岗位系数为基数，取值为1，将副董事长、总经理的岗位系数定为基数的2倍，董事长的岗位系数为基数的3倍。另一个与岗位津贴的发放不同的是，业绩股票计划在高管身兼数职的情况下，只计算其最高职务的岗位系数，并不做累计计算。依据岗位系数，高管个人年度业绩奖励额度=公司年度总奖励额度×。计划实施周期为三年，正好是高管人员的聘任期，每年年末考核。

　在业绩股票计划的操作层面，顾问团队为国威集团设计了固定股票计划、奖励基金购股和“固定股票+奖金”三种模式。具体而言：

　第一种，固定股票计划模式。在业绩达到预定目标的基础上，由公司拨出指定用途奖金，用以高管个人名义购股并锁定，在其任期内分年度实施。比如数额为流通股份的10‰（三年中每年实施3.3‰）。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。——这就是极具中国特色的激励方式。此方案的优点在于操作较为简便，长期激励与约束清晰，公司成本已事先确定；其缺点是激励固定,若公司快速发展则高层无法有效分享业绩增长，而公司方面短期现金压力较大，激励总成本不得超过税后净利润的一定比例。

　第二种，奖励基金购股模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比作为奖励基金分配给公司高层。比如该比例为5%，该基金必须用于购买公司股票并锁定。不过，作为约束条件，公司高管层也需要交纳固定数额的风险金。此方案的优点在于激励作用大，与业绩（净利润）直接挂钩；缺点是高管持股数量不确定，受市场价格影响较大。

　第三种，“固定股票+奖金”模式。在业绩达到预定目标的基础上，提取公司税后净利润扣除公益金与公积金后的余额的一定百分比，作为奖励基金，预设该比例为5%。该基金首先支付固定数量股票的费用，比如为流通股的6‰，三年中每年实施2‰。公司预先为高管垫付，以高管个人名义购买并锁定，剩余部分以现金形式发放。若目标没有完成，高管须自己支付购买股票的费用。换言之，这也是对高管的一种约束方式。这种方案取前两者之长，使长短期激励有机结合。股票预先购入,使公司成本事先确定，同时激励与业绩表现也直接挂钩；不足之处在于约束力度依然相对较小。

　针对“固定股票+奖金”模式，顾问团队计算出了高管长短期激励的大致比例。假设国威集团当年净资产3亿元，其后两年净资产按3.5亿元计算，净资产收益率8%，提取5%作为奖励基金。则3年奖励基金总额约为520万元。如果股票额度为流通股本的6‰，股票总数量为39.6万股,每年额度为13.2万股,现在购入的总成本约为340万（按股价8.5元/股计算）,现金激励为180万元，股票激励与现金激励比例约为2:1。这就说明，如果提取流通股的6

　‰作为固定股票额度，那么高管的长短期激励比重约为2：1，这是一个恰到好处的比例。顾问团队也曾用流通股的7.5‰为国威集团高管层算了一笔账，现在购入的总成本约为420万,现金激励为100万元，比例约为4:1。两相对比，国威集团董事会和高管层一致选择了前者。

　不过，不论选择其上哪一种“落袋”模式，三种方式的操作周期却始终控制在三到五年内。这和国际惯例有很大的区别：在欧美等国家，股票计划或期权计划的周期大都超过五年，有的甚至达到30年。之所以这样做，就是为了将企业的长远发展和高管个人利益真正捆绑在一起。而在中国，一来因为高管层多半就是董事会成员，二来大家辛苦了大半生都指望着最终能有所回报。

　根据股票额度为流通股本的6‰计算，3年期国威集团高管层按照业绩激励计划，能够得到的股票数量与现金数量见表3-1所示。

　表3-1 3年期国威集团高管层年激励收入构成（单位：万元）

　高管层

　股票数量

　现金数量

　第一级

　董事长

　7.2

　36

　第二级

　副董事长、总经理

　3.6

　18

　第三级

　董事、董秘、副总经理

　2.4

　12

　注：按照股价8.5元/股计算

　假设高管层将激励的奖金全部用于购买流通股，则三级高管层能够换取的股票数量分别为11.4万股、5.7万股和3.8万股。

　让我们将以上对岗位津贴和业绩激励两部分的分析合并计算，即可以大致推算出国威集团此次享受股权激励计划的高管层年薪酬总额，见表3-2。

　表3-2国威集团高管层实施激励方案后的年收入构成（单位：万元）

　高管层

　业绩激励

　岗位津贴

　福利补贴

　总额

　第一级

　董事长

　33

　16

　3

　52

　第二级

　副董事长、总经理

　22

　8-16

　3

　33-41

　第三级

　董事、董秘、副总经理

　11

　4-8

　2.5

　17.5-21.5

　面对这样的数字，国威集团高管层在心里笑了，并立即要求顾问团队照此方法推行开去。于是，从集团公司的董事会成员到股份公司下设的分公司中层干部统统被列入激励范围之内，总人数居然达到二百余人，其中甚至包括公司汽车大队的老司机、职工食堂的老厨师。国威集团的ESOP出台了。

　由于国威集团此次股权激励方案推行涉及面较广，因此，顾问团队要求对高管、主管、部分员工等各个层面的绩效工资发放标准依次严格化，这既有助于提高管理人员的责任感与使命感，也能加强管理者对员工的指导与管理，见图3-3。

　图3-3 国威集团绩效工资发放标准

　项目进行至此，其实仅仅解决了国威集团高管持股计划中薪酬体系设计的核心问题，这还只是冰山一角。接下来，顾问团队就国威集团股权激励管理机构设置、股票购入的时机与托管机构选择、股权激励的操作流程、股权激励的交易、税务、变更、人员变化等诸多细节提出参考意见。

　第二节 中国公司治理的“点”与“面”

　著名经济学家吴敬琏曾对公司治理结构给出了非常精确的定义：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”

　所以从本质上看，公司治理结构问题就是所有者、董事会和高级执行人员三者之间的一种单纯的制衡关系。然而，在现实中，中国企业情况的复杂性，又为这层单纯的制衡关系添加了无数道屏障。

　创业元老难安置

　让我们聚焦于这样一家成功企业：30年前，南方的某个小镇，几个兄弟在一个大哥的带领下，创办了一家自己的小厂。几十年来，弟兄几个同心同德，当初的小作坊在20世纪90年代初已经发展成了当地的支柱企业。在当地政府的推荐下，他们抓住了一次日后对整个企业的发展起到了决定性提升作用的机会——一个几乎可以使企业处于行业垄断地位的对外合作项目。

　为了企业的进一步发展，在90年代中期，该企业从社会上招聘了一批优秀人才。其中有一位如今已经坐上了集团公司执行副总裁的高位。十年来，这位副总裁兢兢业业，不仅把公司的老业务打理得妥妥当当，而且还协助董事长依托当地政府资源，不断开拓了许多新兴产业。自然，负责这些利润丰厚的新兴产业的权力也归到了这位新派副总手中。

　如果说这家企业的情形和许多典型的创业级元老无法跟上公司发展的案例一样，或许在权力分配的问题上，他们会有很多“它山之石”可以借鉴，这毕竟是能者上、庸者下的社会环境。不过，与众不同的是，这家企业的元老级人物的整体素质始终伴随着公司的不断发展而日益提高，真是老骥伏枥，志在千里。此时，新兴派和老壮派的问题就显得异常尖锐。

　据说为了缓解和规避公司管理老化的危机，该公司的董事长“手法已经很辣了”（该企业员工语），将所有新兴业务放到集团公司，由以执行副总裁为代表的新兴派集中管理，而将所有老业务均独立成为一个个子公司，交给不同的老员工分头打理。除了出于老员工们毕竟熟悉老业务的常规考虑之外，这里还蕴藏着一层只能意会、不能言传的深意，就是董事长希望借助分公司的形式，将老人们彼此隔开，以减轻他们对新派造成的压力。可见这位董事长真是老当益壮，脑子一点也不糊涂。甚至有些子公司形同虚设，只是为了给个别老员工一个安身立命之所，难怪处于这种子公司里的人感慨道：“把上面的权力稍微给我划拉一点下来，好歹不要让我显得太没用呀。”

　对于这样的企业，如何处理老臣子和新员工的关系？如何顺利地完成新老交接？已是一个非常难以解决的问题。这位执行副总裁加入公司十年有余，按照常理，早就应该算是老员工了，可就是始终融不进创业元老的圈子中去。当涉及到重大权力分配问题时，靠他一个人的力量去和多数老员工抗衡，无异于以卵击石，即使他背后有董事长撑腰。但是不要忘了：董事长本人却是资格最老的“老人”！不过，如果站在董事长角度来看，谁能否认他不是夹在两派力量中最痛苦的人物呢？这样的公司该如何治理？谁又想得清楚、理得明白呢？

　传统压倒一切

　俗语说“一俊遮百丑”，这句话用在企业管理上，也同样适用。只要经营搞好了，企业赚钱了，就是好企业，即使存在这样或那样的问题，也无大碍。这就像美人脸上的一个黑点，美其名曰“美人痣”。

　新华信管理咨询就接触过这样一个“长了美人痣”的国有企业。由于领导班子管理有方，几十年的奋斗使企业成为行业内屈指可数的排头兵。不过除了业绩响当当之外，该企业极为特殊的企业文化也颇引人争议。比如流传甚广的“国人待遇”，就是指该企业里有一部分人只要符合某些条件，就自然会得到比其他人更高、更好的福利待遇。

　为什么？这就得从头说起了。20世纪80年代中期，某科学研究院成立一个公司，新公司的领导班子和骨干员工均来自于该科研院。可以说，为了圆满完成党和国家的重托，该科研院上上下下都倾情投入了进来。忆当年，峥嵘岁月稠，科研院职工献了青春献子孙，两代人共同的努力，换来了企业今天的辉煌。

　正是由于当年的患难与共，铸就了独特的企业文化。公司员工很自然的分成了“院里人”和“院外人”两大派系。“院里人”指所有与科研院有关的职工，比如科研院的家属、子女等，其余则均属于“院外人”。而之所以会有如此明显的区分，很关键的一点是，企业的高层领导班子从成立到今天始终都是清一色的“院里人”，他们对来自科研院外面的人从心底里多少有些不放心的感觉。

　久而久之，企业内形成了一条不成文的规矩：同等条件下，“院里人”具备优先权。他们比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利体系。更重要的，是他们时时刻刻沐浴在一种无形的氛围当中，这里充满了脉脉的温情。——这一切在“院外人”眼里，就是“国人待遇”。

　难道该企业的高管层就不清楚这如分水岭般的界限会给企业带来何样的危害吗？当然不是。只是因为企业现在的效益好，始终处于行业领先的地位，所以，对于这样落后的观念造成的不完善的公司治理结构问题，他们至今采取不置可否的态度。现代企业的治理结构，面对中国传统文化，竟显得如此苍白无力，也难怪那么多中国企业进行了各式各样的治理结构的调整，却始终浮于表面。

　民营企业 治理就是治你

　故事发生在山清水秀、人杰地灵的江南。老板是个典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透着那一带人特有的精明。几年前看准了房地产行业的巨大机会，借助强大的政府关系拍“地”而起，企业迅速壮大，短短几个春秋，俨然成为当地房地产业大亨。就是这样一个成功的民营企业家，道出了这样的心声：“我找不到接班人呀！”

　为什么？对于这个企业而言，一个重要的原因是：老板的心胸难免小了些，候选接班人的胃口也未免太大了些。据江浙老板介绍，他本来挑中的这个接班人是该企业的副总经理，东北人。虽然来到江南已多年，但骨子里还是个东北大汉，行事雷厉风行，敢做敢当。从创业之初就跟着江浙老板南征北战，不但成功开发的地块项目横跨江南好几个城市，而且他率领的销售队伍也是屡战屡胜，业绩节节攀高。

　当地人都说，这江浙老板有福气呀，得了这样一个“福将”，可是只有江浙老板自己心里明白：这个“东北虎”和他所率领的那支虎狼之师，不仅在业务上堪称“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一个人的花销能够占公司整个招待支出的一半以上，比如他以“考察全国房地产先进经验”为名，动辄坐着飞机来个“环游大中华”。江浙老板私下感叹：“房地产行业有个特殊性，就是成本不好控制，可明可暗、可上可下。帐面做得漂亮的话，可以不留下蛛丝马迹。盖一栋楼花上几个亿，那是家常便饭的事，九、十位数字的预算，轻飘飘的呀！他要是想动手脚，随便从哪里抠出一点，那就能买好几栋别墅呀！”

　这事儿就在江浙老板心里从一个“小揪揪”慢慢变成了一块“大石头”，企业越成功，人前越风光，他就越郁闷。最后发展到恨不能终日就琢磨一件事：想个什么样的好办法看住这只东北虎呢？

　这是一个典型的民营企业致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因为作为大股东的老板追求的是企业价值的最大化，而这却不一定符合职业经理人的利益。职业经理们要的是他们个人收益的最大化，是他们在职支配资源满足个人需要、获得效用的最大化，是他们借助于运作公司，实现自我价值的最大化，是他们营造个人帝国，身价的最大化。经理们如果在这些最大化的驱动下，可能就不再尽职地为股东的利益工作了，他们或直接、或间接地要为自己服务。

　而且，经理们的活动很多时候是没办法监督的，比如当他们大肆花费公司资金进行某些活动时，你很难说清他是为自己的利益服务，还是为公司的利益效劳。这就是公司治理结构问题存在的一个根本原因：信息不对称。这是在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，这一特定环境下必然出现的现象。

　看来，我们应好好地琢磨一下“治理”两个字。为什么要叫“公司治理”，而放着“管理”一词不用？因为“治”中隐含着一层深意，那就是总让人觉得有“整”的意思，公司治理就是公司股东对经营者的一种监督和制衡的机制，说穿了，就是股东们要想个什么万全的法子（制度）来看管住经营者，当经营者违背自己的利益时能好好地“治”住他、“止”住他！

　企业经营者终日做的是“公司管理”，而企业所有者常常想的则是“公司治理”。难怪有学者说：“所谓公司治理结构，就是股东收买一把手。”这样看来，如何学会收买一把手和一把手所带的团队，使他们真正关心公司管理，并且关心上三年、五年甚至更长远，才是建立公司治理结构的关键所在。

　国有企业 所有者缺位

　照理说，董事长作为一个公司的法人代表，是公司的最高决策人，应该对公司的重大经营决策了如指掌。而当咨询顾问们做项目时，却遇到了董事长根本不管事儿的现象。这种情况主要发生在所谓的“翻牌公司”，即原来是国家机关，经过改制后成为一个国有企业，例如原电力局改为电力公司，那么这个电力公司就属于“翻牌”。翻牌公司的董事长多为原大股东单位的现职人物。

　这样的董事长多由两种人担任：一种就是那些到了年龄、准备退休的老人，没地方安置了，就到下属的企业里挂个董事长的头衔。另一种就是股东单位里的一个大领导，很有可能是一个人鼎着四五个董事长的帽子。本来就已经在自己的单位里忙得不可开交了，哪里还顾得上下面这些挂职企业的经营状况？

　这两类董事长虽然“来历”不同，但对企业而言结果都一样，那就是董事长承担了法律责任却对企业的实际情况一知半解，他们甚至一年半载也未必能到企业里走一趟。需要以他们为代表的董事会做决议了，董事会决议书也多半是由经营管理层代拟，然后由董事会秘书拿着这份文件到处去找作为董事会成员的各级领导们签字，在这个过程中，又有谁能肯定这些大笔一挥的领导们真正明白董事会决议书中的内容呢？

　但是就是这样的董事长，对企业而言也得毕恭毕敬的伺候。比如他们有气派显耀的董事长办公室，他们有专门的秘书和司机，而且他们可以不干活却白领高工资。新华信管理咨询就遇到过这样的企业，当顾问们提出要见见董事长时，听到的小道消息是：“你们不用访谈董事长了，他很少来，我们这里董事长不管事，总经理全权负责。”据说顾问团队驻扎在企业里3个月，直到项目做完了，也没见过董事长一面。

　企业就像是一部机器。运转得是否有效率，在很大程度上要看它的动力系统是否能够正常运转。一部机器设计得再巧妙，制作得再精良，只要它的动力系统有问题，这个机器就不可能有效工作。企业股东为了财产增值而进行的种种努力，就像机器中的动力，而治理机制，则是动力传导和带动机器运转的部件。私营经济之所以能有效率，与总是有人关心企业价值的增加、并有一个机制保证企业员工努力的投入直接相关。

　相比之下，国有企业就是一个容易出现动力故障的机器。在动力问题不解决的前提下，任何形式的治理机制都是废纸一张，形同虚设。身为上市公司的国有企业，背后的股东十有八九是同名同姓的国有集团公司。那么作为上市公司的大股东，实际上是集团公司在追寻自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈钱，将从股市中筹得的钱转借到集团公司。最极端的行为就是将股民的钱肆意花费，事后难以偿还，这就是大股东损害了小股东的利益。

　在国有企业，公司治理结构问题存在的根本原因是企业的所有者缺位问题，对国有资产的管理者或代理者缺少激励与监督机制。因为搞不清楚企业到底是谁的，所以从董事会到管理层到国有企业员工，轻者仅凭良心做事，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天钟；重者利用职权进行高额的在职消费。因为无法将企业的收益转化为个人的财富，所以采取各种手段将国家的钱转化为个人的利益。更有甚者，不惜冒着杀头坐牢的危险，作奸犯科，贪污受贿，最终殃及到企业的生死存亡。

　第三节 中国上市公司激励机制十大模式

　——新华信管理咨询研究中心2002年研究成果

　关注激励机制的问题就是关注企业家价值的问题。激励机制的实施，至少解决了两个层面的问题：第一，使得付出于收入对称，建立了公平机制；第二，真正体现了管理和核心技术的价值，同时对管理和核心技术进行资本化提升。新华信管理咨询研究中心利用实证研究的方法，对中国上市公司管理层的长期激励计划进行了系统而深入的调查，最终归纳出了中国上市公司管理层长期激励计划的十大模式，见图3-4。

　（这张图，赵民说不对，说我用的是老版本，请王坦帮我在公司内部找找，看谁哪里有对的？）

　图3-4 中国上市公司管理层的长期激励计划十大模式的实际使用分析

　模式之一 业绩股票

　业绩股票是指公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者，股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。

　我们以佛山照明（000541）为例，说明业绩股票的操作方式。

　自2001年起，佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度。股权激励对象为高层、中层管理人员和技术骨干。基金确定标准以每年公司年度净资产收益率（，简称ROE）是否达到6%为授予股权激励基金的考核指标。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股权激励基金；凡达到（或超过6％）的，即可按税后利润总值5％的比例计提股权激励基金。

　业绩股票模式的优点在于：

　1. 奖励基金通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了目前《公司法》中有关股票期权的法律障碍。

　2. 有一定的长期激励约束效用。

　业绩股票模式的缺点在于：

　1. 只能适用于经营业绩良好、现金流量充足的企业。

　2. 较高的激励成本决定了激励对象难以扩大。

　模式之二 股票增值

　股票增值权是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定的时间内获得规定数目的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。

　我们以中石化(600028)为例，说明股票增值模式的操作方式。

　中石化2000年向境外发行H股时，把预留股份作为股票来源，对高层管理人员采用股票增值权进行激励。根据上市时股票价格与行权时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。股票增值权数量为2.517亿H股，占总股本的0.3%。授予对象为480名在关键部门工作的中高级管理人员。

　股票增值模式的优点在于：相对于股票期权，股票增值权比较简单，更易于操作。

　其缺点在于：激励收益金额较低，管理人员创造的价值与他们的所得仍不成比例。这样，股票增值权应有的激励效率便会降低，影响员工的士气和公司的业绩。

　模式之三 股票期权

　持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市场上出售，但股票期权本身不可转让。

　我们以长源电力（000966）为例，说明该模式的操作方式。

　主体思路是在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量股票，按规定价格售予公司的管理层。激励范围为公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人。考核指标为：ROE高于9％、总资产报酬率高于3.87％，股票期权数量为公众股的0.1%，期权的赠予时间为股东大会后，行权价为公司股票首次发行价6.1元110%—120%。

　股票期权模式的优点是：

　1. 有长期激励作用。

　2. 是跨国公司广泛采用的模式。

　该模式的缺点在于：

　1. 国有股的出让受到诸多限制并必须经过严格的审批程序。

　2. 期权行使制度、相关的税法和会计法等目前政策空白。

　3. 中国股市市场价格很难反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性。

　模式之四 复合模式

　复合模式是指综合采用了多种股权激励模式。

　我们以吴忠仪表（000862）为例，说明该模式的操作方式。

　吴忠仪表于2000年7月通过了实施股票期权、期股和员工持股计划的议案。采用“期权＋期股”的组合激励约束机制，方案初期人员仅限于公司决策层、管理层、主要研发人员和关键岗位人员。期权、期股所需股票渠道为：期权所需股票来源为二级市场流通股票或公司定向增发的新股；期股所需股票来源为公司定向增发新股和国有股转让。公司每年利润增长率和净资产收益率都应达到一定水平，否则被授予人也不准行权，实施结果是，国家持股比率由47.37％降低到30％。

　复合模式的优点在于：双重长期激励计划，激励约束相融。

　该模式的缺点在于：

　1. 期权、期股的实行取决于二级市场的股票价格，而我国目前的股票价格无法真实反映企业的业绩。

　2. 严格的限制，将使实施股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，进而削弱了其激励作用的发挥。

　模式之五 虚拟股票

　虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但激励对象没有股票所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

　我们以上海贝岭（600171）为例，说明虚拟股票模式的操作方式。

　1999年7月开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有”激励计划，现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。主体思路是将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有。持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现。借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股票期权。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。

　这种模式的优点在于，虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构。

　其缺点是，目前广大公司所实施的期权期股计划奖励的范围太小，一般员工被排除在外，可能会由于激励不够而使计划失败。

　模式之六 MBO

　又称“管理层收购”。指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份，改变公司资产结构，进而达到重组本公司的目的并获取预期收益的一种收购行为。

　粤美的（000527）是MBO模式的典型案例。

　2000年4月，由美的集团管理层和工会共同出资组建收购主体——美托投资有限公司，注册资本为1036.87万元。法定代表人为粤美的董事长何享健，经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。美托投资的股份结构为何享健持股25％，为第一大股东；美的集团执行董事陈大江持股10.3％，为第二大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约有２０多人，约占“美托”总股本的78％；剩下22％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。

　MBO模式的优点是，克服了内部人控制的问题，并能有效地促进公司治理结构的完善，提高企业的经营效率，在西方一度流行。

　MBO模式的缺点也非常明显，目前有关的金融制度不健全、法律制度的不完备给上市公司实现MBO造成的一定困难。股份转让价格的确定也涉及到国有资产在转让中是否流失的问题。

　模式之七 业绩单位

　业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。

　东方创业（600278）是业绩单位模式的典型案例。

　2000年10月东方创业通过经营层及主要业务骨干激励方案。方案规定，实现经营目标（税后利润指标），提取税后利润的2％作为基本奖励金。超额完成指标，再按超额区间分段提取，作为超额奖励金。激励方案特别强调收益风险对等原则，在设置奖励金的同时规定，若实现的税后利润低于指标的

　10％，则奖励金按上年度经营者收入扣减30％。奖励基金中，30％采用现金形式，分发给有关个人，70％为风险基金，由公司统一托管。

　业绩单位模式的优点是，高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票。除了有期初市盈率这一点受价格影响外，不再受股价的任何影响。

　本模式的缺点是，衡量指标容易忽视公司长期发展的利益。

　模式之八 经营者持股

　在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东。

　中远发展（600641）的经营者持股计划非常具有典型性。

　中远发展借公司增发新股之际，向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票。股票的增发价格是8.87元，低于当时的市场价格（10元左右）12%。可以说在公司管理人员持股计划当中，公司做了一定的补偿。管理层的持股数量较大。公司主要的三位管理人员总持股数量达到了75万股左右，虽不足总股本的2‰，但绝对数值达到700万元之巨。

　经营者持股模式的优点有二：

　1. 在上市公司高层管理广泛采用。

　2. 较高的管理增值股比例反映出公司管理层对公司发展的信心。

　此缺点在于，公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失，因而在实施过程中会遭受很大的阻力。

　模式之九 延期支付

　延期支付计划是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人。

　三木集团（000632）是延期支付模式的典型案例。

　公司对完成考核指标的管理层进行“效益薪金”奖励，其中70%须用来购买本公司的股票，并进行一定时间的冻结。授予对象为集团公司及子公司的管理层。考核指标为利润指标及对公司长远发展努力程度。激励额度为净利润的5%，其中70%用于购买本公司股票，并于锁定。延期时限为任职期限。

　延期支付模式的优点是，奖励与惩罚并存的延期支付方式可以激励公司管理层作出符合公司长远利益的决策，从而有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化的倾向。

　缺点是延期期限过长，将减弱激励作用。

　模式之十 ESOP

　员工持股计划（ESOP）指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式。其本质是一种股票奖励计划。通常做法有两种：一种是通过信托基金组织，另一种方法是一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织。

　我们以金地集团（600383）为例，说明ESOP模式的操作方式。

　1994年，金地集团实施员工内部持股。设计了2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股总值不超过总股本的30％。实行员工持股后，公司总股本中约70％为国有股和法人股，约30％为内部职工股。员工持股资金来源主要由个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。员工委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东。

　ESOP模式的优点表现在三个方面：

　1. 工会社团法人持有公司较大比例的股份，员工有效参与公司决策。

　2. 避税功能。金融机构向职工持股占30％以上的公司贷款，其利息收入减半征收所得税。

　3. 反收购功能。

　此模式的缺点是，认股权制度需要健全的股市。当股份不能反映公司业绩时，认股权的激励作用自然大打折扣。

　第四节 公司治理结构咨询工具精选

　当今中国市场竞争的实质，就是公司股东法人治理结构先进性的竞争，是公司董事会治理结构先进性的竞争，是公司最高管理层激励约束先进性的竞争。在本节中，笔者将以图为主、以文为辅，展现中国公司治理结构中的一些独特之处。

　图3-5说明了中国公司发展新特征之一——跨行业、跨功能的“八大转移”。依托于起步的核心业务，中国企业要做大做强，必然面临着向其他行业、其他领域内的业务拓展。

　图3-5 中国公司发展的新特征之一——跨行业、跨功能的“八大转移”

　图3-6用足球队射门的5-3-2阵型形象地表现了中国公司发展新特征之二——中国企业管理的发展三步曲。从创业阶段的熟人管理，到成长阶段的能人管理，再到发展阶段的职业经理人管理，每一步都对管理人员的素质和能力提出了更高的要求。就像是足球场上真正带球冲到对手门前准备临门一脚的人永远是少数精英一样，企业发展到成熟阶段，必然需要引进优秀的职业经理人。

　图3-6 中国公司发展新特征之三——中国企业管理的发展三步曲

　图3-7展示了中国当代20年的改革开放过程中，先后产生的三代民营企业家。分别是改革开放之初产生的第一代体力型企业家，1992年邓小平南巡后诞生的第二代知识性企业家，以及1998年网络经济浪潮席卷全球后，迅速崛起的第三代创新型企业家。

　图3-7 中国当代20年的改革开放先后产生了三代民营企业家

　图3-8展示了一个中国企业家的成长历程。目前，一大批40岁创业的中年企业家，他们形成了中国企业家群体中的中西结合人才群。20多岁时接受了全面而系统的学习，打下了坚实的理论基础，30多岁时回到企业，开始从一个基层人员做起，扎扎实实地在实践中历练了

　图3-8 按年龄段产生的中国企业家群体

　图3-9描述了中国企业制度竞争力发展的“四级台阶”。一般情况下，中国企业两年上一个台阶。在创业最初的两年内，企业竞争力主要表现在企业员工的竞争力上。随后企业进入高速发展的阶段，这两年中，企业竞争力表现在最高管理层的竞争力上。第三个两年期，企业竞争力体现于董事会治理结构竞争力。最后，当企业进入成熟期时，企业竞争力表现在股东结构的竞争力之上。经过八年的奋战之后，此时，当年创业的企业一把手往往面临着一个新的问题：选择第二代接班人。所以，伴随着企业发展的“四级台阶”，企业老总也需要完成八年的交接班计划。

　图3-9 中国企业制度竞争力发展的“四级台阶”

　图3-10将中国企业家的原创能力与世界级企业家做了对比分析。可见，中国企业家在制度原创上能力较强。这和中国目前仍不规范的市场经济大环境有直接的关系，惟有先解决好企业自身的制度问题，才谈得上进一步的发展。而欧美等发达国家的市场环境已经相当成熟、规范，制度层面已不存在太多问题，世界级企业家们很自然地会将更多的精力放在技术原创上。

　图3-10 中国企业家原创能力分析

　图3-11列出了当今中国企业的综合竞争力新公式。企业为赢得未来长远的发展，必须立足于核心业务，积极拓展新兴业务，同时预留个别候选业务。在拓展第二层面的新兴业务时，中国企业应先解决所有权制度的创新机制问题，也就是从根本上解决了开拓新业务的动力问题。在第三层面上，企业可从投资的角度选择个别有潜质的业务，进行新产业的创业投资。

　图3-11 中国企业的综合竞争力新公式

　图3-12展现了中国企业的危机周期模型——L2C2模型。伴随着企业的发展脉络，它必然要经过生存危机（Living）、领导能力危机（Leading）、竞争危机（Competition）和企业文化危机（Culture）。经过数轮的危机考验，同期创业的企业已消失大半。

　图3-12 中国企业危机周期L2C2模型

　图3-13描述了中国企业治理结构的设计原则。除应遵循公司法中涉及的基本原则之外，在中国设计公司治理结构，还要充分考虑这四大原则——高效原则、利益均衡原则、资源整合原则和优势互补原则。

　图3-13 中国企业治理结构的设计原则

　图3-14展示了中国企业董事会管理的四个阶段：选择正确的人（Person）、拥有充分的信息（Information）、坚持高标准（High Standard）和努力到永远（Consistence）。这四个阶段环环相扣，构成了一个完整的整体——“芯”（CHIP）。

　图3-14 董事会管理的“芯”（CHIP）

　图3-15是对图3-14的具体阐述。中国企业董事会管理的本质就是：通过对企业股东会进行优化治理和对董事会进行高效管理，最终提升企业的制度竞争力。

　图3-15 董事会管理四阶段的具体工作

　第四章 企业发展战略

　第一节 拯救夜幕中垂死的金鼎街

　——金鼎公司企业发展战略咨询全程

　背景陈述

　金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。

　金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。

　我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。

　20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。

　结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。

　提出问题

　此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：

　1. 我们的核心优势在哪里？

　2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？

　3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？

　4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？

　5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？

　6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？

　7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？

　8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？

　澄清战略

　顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。

　通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。

　天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。

　地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。

　人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。

　回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。

　发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1。

　图4-1 金鼎公司面临的战略转型问题

　在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大？凭什么N年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。

　一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：

　1. 涉及最重要的议题

　2. 精确可衡量

　3. 有挑战性，但是可以实现

　4. 有具体的时间限制

　通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：

　1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；

　2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；

　3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。

　在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。

　图4-2 战略目标组成与制定示意图

　环境分析

　在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是：

　1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元；

　2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；

　3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%；

　4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；

　5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。

　需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。

　表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。

　表4-1 用麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业A

　顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。具体环节优劣势分析见图4-3。

　图4-3 金鼎公司内部运作优劣势分析

　从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。

　另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。

　制定战略

　阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。

　一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。

　可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？

　或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。

　对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。

　图4-4 企业创新与企业核心竞争力对应关系图

　制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。

　管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。

　技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。

　结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高。就是要使企业实现两个转变，即从“政府任务型”向“市场导向型”转变和从“资源优势型”向“能力优势型”转变。图4-5从治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三个层面具体阐述了两个转变的过程。

　图4-5 金鼎公司实现两个转变的具体过程

　在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径，详见图4-6。

　图4-6 系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题

　具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是

　公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。表4-2详细描述了三者的概念及内容关键点。

　表4-2 企业价值观、愿景和使命的概念及制定关键点

　另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面：

　1. 现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈兵。

　2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可能地移植到这块新的业务上。

　3. 现存市场。多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而忽略了更重要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。

　4. 风险关联度。在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域，所以此时应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险。

　评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标，见图4-7。

　图4-7 金鼎公司三层面发展战略示意图

　如图4-7所示，金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。

　应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来衡量：

　1. 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位。

　2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。

　3. 具备走出所在地区，实现跨地区扩张的整体开发能力。

　在管理目标上，依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状，顾问团队也提出了三点要求：

　1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制；

　2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化；

　3. 有系统的人力资源管理体系，具备丰厚的专业人才和管理人才的储备。

　在战略制定这一阶段，顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案，这些战略共同构建了金鼎公司发展的整体战略。见图4-8。

　图4-8 金鼎公司整体战略构成图

　实施战略

　区别于人力资源、渠道营销等项目的是，企业战略咨询项目在实施阶段，主要的工作是强化公司高层对新战略的认同和理解。在此基础上，协助客户解决在战略澄清阶段发现的问题，围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位等等。

　对于金鼎公司而言，顾问团队给出的战略实施计划整体建议为：以培养金鼎公司核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业——房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

　如何培养金鼎公司的核心竞争力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

　市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化金鼎公司整体的市场竞争力。

　管理竞争力：从提高金鼎公司总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

　治理结构竞争力：从金鼎公司未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理。

　接下来，顾问团队协助金鼎公司制定了具体的操作方案，主要从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。这样一来，就将原本庞大得让人不知如何下手的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让金鼎公司高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚踩下去都是实的”。

　例如针对原集团公司“弱总部”的突出问题，将组织结构调整的核心集中在强化总部职能管理的任务上来，通过成立总经理办公室等举措，将企业现在较弱的职能和一些涉及整个集团系统的关键要素的管理集中在高层。通过总部的集权管理，可以较快地改变弱、散的现状，树立集团职能的权威，实现集团高层的战略意图。而在解决总部人才问题上，顾问团队建议以业务骨干为重点培养对象，通过短期内几个成功项目的运作，有针对性地提升总部职能部门相关能力。

　不过话说回来，说归说，做归做。咨询就是咨询，它永远替代不了企业自身的努力。顾问团队能够提供的仅仅是一套完全针对目标客户、百分百个性化的建议式方案，除了尽可能地帮助企业做些诸如组织结构调整、高级人才猎头的工作外，最多也就是提供完善的培训，或暂时充当客户企业的研究部门，完成一系列他们需要的调查研究，帮助企业举一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未来的命运究竟如何？依然是一个未知数。

　第二节 为什么要做战略咨询

　企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。

　既然如此，企业为什么需要战略咨询？幸福的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。如果世界上存在任何一种有效的战略框架，人们肯定早已将其发现并大为推广了。最新和最老的企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书中可以给出所有公司战略制定及实施的具体步骤。

　有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”管理咨询公司其实就是在协助企业完成这个创造性的行为。

　“国家队”VS世界级对手

　天通集团，国内通信行业运营商巨头。经营全球顶尖级的通讯技术，覆盖全球最密集的客户人群，竭尽“通天”之能事。不论从公司规模还是营业收入来看，都处于同行业中的领先地位。旗下拥有包括上市公司在内的几十家子公司，员工总数超过六位数。天通集团处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展情景都非常看好。

　不过，就是这样一家占据业内垄断地位的企业，在发展的过程中也同样遇到来自管理上的诸多问题。比如在公司整体战略上，天通集团始终缺乏一个明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世界贸易组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将处于被动的地位；战略错误，等待企业的可能是灭顶之灾。

　另外，天通集团从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理理念先进的国外运营商，应该如何衡量自身的差距？如何参与国际竞争？如何提高核心竞争力？需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的？

　区别于普通战略咨询项目，为了解决天通集团这样一支“国家队”如何面对来自世界级对手的挑战，顾问团队必须将关注的范围扩展到全球，将分析的重点集中到国际级电信运营商。通过研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的管理模式，进一步提炼出能够对这些企业进行综合比较的体系。

　其实在集团内部，一直有一种信念，就是要让天通集团成为世界一流的电信企业。世界一流！不仅说来容易做来难，就连如何理解这四个字的内涵，恐怕在集团内部也难有一个统一的认识。那么，顾问团队的工作就从定义“世界一流”这四个字开始。

　“世界一流企业”是一个主观的概念，那就必须从大家公认的角度开始选择。顾问团队从权威性杂志发表的全球排名和行业排名入手，充分考虑天通集团高层内部认可的“公认”标杆企业特点，再结合经营业务范围和地域范围两个维度，将全球的运营商分成N组，从各组中选择出一个标杆企业，以保证它们能够全面代表一流企业。

　然后，顾问团队通过对天通集团从总部到基层进行了全面的调查、了解和诊断，分析了集团目前的竞争优劣势，并将它与国外标杆企业进行差距对比，以明确现存的薄弱环节。通过与相关部门的密切合作，顾问团队帮助天通集团制定了中长期发展战略，围绕发展战略提出了完善的目标体系，并从人力资源、营销和技术等不同方面向天通集团提出了建设性的建议，以支持战略的实现。

　生存期中的初创公司

　湘辉科技无疑是一个幸运儿。凭借核心基因技术，拥有强大的研发能力。仰仗多方投资人的青睐，从创立伊始就成为省重点扶植的高新技术企业。湘辉科技的老总——朱一鸣，此项基因技术研究团队的核心人员，年方二八，留美归来。朱一鸣，人如其名，一心只想凭借湘辉科技一鸣惊人。可以说，湘辉科技从诞生之日起，就承载着代表不同利益的各方人士的重托。

　不过，这对于一个搞科研出身的书呆子来说，却未必是件好事。此时此刻，他已经不能单纯地只关心他的基因技术了，千头万绪的事情压得他都有些喘不过气来。比如由于技术商品化的时间很长，在基因技术临床试验成功之前，企业应如何利用其核心能力实现良好的经营运作，产生现金流支持生物技术的研发及转换？更让他头痛的是：公司成立不久，百业待兴，可他的高管层空有大展拳脚之志，却无落在实处之章法，对近期的发展战略缺乏清楚的认识。

　俗话说，有危机感的人无危机，无危机感的人有危机。强烈的危机意识让朱一鸣想到了管理咨询。平心而论，这样的优质企业求助于管理咨询公司，足见以朱一鸣为首的湘辉科技高管层已经对咨询有了非常到位的认识。这保证了顾问团队进驻企业后能够尽快开展实质性工作，免去了很多在其他客户端似乎都成了例行公事般的说服教育。

　顾问团队从医药行业的价值链出发，对湘辉科技的核心能力进行了深入分析，认为这个公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过渡”。

　对于中短期项目的选择，顾问团队根据湘辉科技的核心能力，基于长期相关性及短期盈利性的原则提出了可以选择的几个项目组合，以及进入每个组合的可行性方案（如持股或者收购等）。在分析了各个方案优、劣势和投资回报率的基础上，顾问团队给出了推荐方案。在明确未来3年的业务组合及行动方案后，顾问团队综合评估了此方案下湘辉科技未来的财务状况（如现金流等），并对该公司基于基因技术的长期战略提出了建议。

　为帮助湘辉科技尽快实施中短期战略并为长期战略打好基础，顾问团队为其建立了合理的法人治理结构，调整了组织结构，明确了工作流程、岗位职责，并制定了一系列企业管理制度，包括：人力资源管理、财务管理、业务组合管理、品牌管理、市场营销管理等。

　对于这样一个投资方众多、股东关系复杂的初创高科技生物公司，管理顾问团队和湘辉科技高管层共同制定了一套覆盖初创公司核心问题的整体解决方案，使公司在一个明确的战略定位下、一个高效规范的管理平台上运作。按照朱一鸣的话说是：真正做到了帮助我们“立大法，明方向，定行动，搭框架，选队伍，建制度”。

　多元化中的“鸡肋”产业

　银河集团是一家典型的多元化、综合性上市公司，所从事的领域涉及七大行业板块、十四项业务。作为省重点企业，银河集团的关键问题在于：公司业务多而杂，主业不强。公司管理层为此也是仁者见仁、智者见智，始终无法明确公司未来的发展方向，更谈不上具体到这七大板块、十四项业务的发展战略了。

　其实也真是难为了这样的领导班子。说到怎么弄出这么多毫不相关的产业来，银河集团的现任老总们也是一言难尽。几年前省里某厅得了这样一个上市指标，为了上市，厅里领导就把手里的优质资产全部攒到一起，组成了这么一个上市公司。上市之初，其主业就不明显，业务繁多而松散。后来又应政府要求，投资了许多不相干的产业。结果短短几年下来，摊子越铺越大，利润却越做越薄。

　银河集团另一个关键问题是：由于历史的原因，集团内部的管理模式和组织结构并不协调，企业文化建设也相当薄弱。正是强扭的瓜不甜，靠一纸组织安排的命令书，生拉硬拽地把毫无关系的人拧在一起。最关键的，是当初并没有认真考虑如何保证这些人的利益最大化问题，这就构成了偌大的银河集团内部是一只懒散之军。

　另外，对于采取多元化战略的企业而言，往往会忽视不同产业自身的业务特点而采取同一种管理模式。银河就是如此，最初为了上市，装到银河集团里面的，都是名副其实的优质资产，可为什么强强联手后，反而成了强弩之末？一个核心问题在于：银河集团简单地将其中一个业务的成功运营经验复制到其他领域内，甚至出现了一套人马同时负责几块业务的事情，而这些业务彼此间却是风马牛不相及。这种看似“以不变应万变”的做法，实际上很有可能造成对每个业务都无法高效管理的结果。

　面对这样扭曲的多元化经营企业，银河集团现任领导班子并不是无能为力。只是出于“只缘身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顾虑，难免有心无力、有口难开。此时，管理咨询对于他们而言，其第三方的独立客观性就显得尤为可贵了。

　顾问团队从详细深入的内部访谈、调研入手，对银河集团的业务、资源、人员、财务等方面进行了内部能力的考察，并进行了管理问题的诊断，明确了集团的发展现状、潜力以及优劣势；同时，结合宏观环境和产业环境，分析了集团所涉足的七大领域、十四项业务的现状、趋势、关键成功因素，并分别找出了银河集团在该领域的标杆企业。

　在此基础上，顾问团队与银河集团内部进行了充分的交流沟通，协助他们突破了原有观念的束缚，明确了谁是主业，要加强谁、培育谁，要退出谁，并统一了管理层的思想。顾问团队组织了多次相关管理理念、知识和技能以及企业文化的培训，通过管理模式与组织结构的优化，为银河集团打下了战略转型的坚实基础。

　像经营企业一样搞区域建设

　这是一个国家级经济技术开发区，地处山高水远、人烟稀少的大西北。虽然是国家级的，可在众多国家级开发区中，它的各项经济指标都排名居后。与其他开发区相比，这里缺乏明显的竞争优势，从资源、服务、交通等关键因素上看，都明显弱于就近的开发区。与沿海开发区相比，则更无优势可言。

　国家西部大开发战略的实施给这里带来了新的发展机遇，可是如何进行招商引资？以怎样的管理体系支持招商引资？靠什么样的优惠政策来弥补开发区现存的不足？这些问题成了摆在开发区管理委员会新任领导面前的难题。我们不得不佩服管理这样一个劣势开发区的领导班子，佩服他们的观念、勇气和执著的精神！就像当年王震将军硬是在这一片黄土地上用双手建造了这座丰腴的小城一样，军垦文化孕育了这里的人们与生俱来的坚强。此刻，他们面对这片空旷的开发区土地，同样充满了信心！

　顾问团队进驻后发现，这里的人虽有满腔的热情，可是在发展方向上，却缺乏明确的定位。在招商引资的思路上，开发区也没有从投资者的角度分析自身的能力，而是一味地着眼于自身的资源特点，造成招商引资至今不够活跃。对此，顾问团队提出，首先要让开发区管委会的领导们转变思路：要像经营企业一样来经营开发区。

　于是，咨询小组站在企业的角度，从企业价值链入手，开始分析企业投资所看重的各项因素、投资决策的过程，以及影响投资决策的因素。结合开发区自身的地理特点及物资资源，明确了开发区重点吸引的投资行业，基于此提出了开发区鲜明的定位，并对潜在投资者的偏好进行了系统的研究。用开发区领导通俗的话来解释咨询小组这一工作的意义，就是“我们要在家里制造远程导弹，锁定目标，精确制导。”

　第二步，顾问团队将工作一分为二，外部营销和内部管理双管齐下。对外，顾问团队提出了招商行动方案，包括媒体宣传计划及预算、当年招商活动计划及预算、成立绿色产业基金方案等建议；对内，在管理体系方面，顾问团队提出了机构改革的几套方案及过渡行动计划，并配合当地领导设置了相应的部门，明确了岗位职责及工作流程。同时，着手分析开发区现有的投资项目，设计了开发区投资项目处理方案及投资管理业务控制方案。最重要的，是顾问团队从制度上对招商引资的方案和配套的管理措施进行了创新与修订，帮助开发区迈出了政企分开的重要一步，从而从根本上做到了招商引资、全员动员。

　此外，考虑到开发区工作人员整体素质仍落后于其他国家级开发区的现实，咨询小组结合实际情况，为开发区管理人员和招商引资人员进行了一系列的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。作为方案实施的一部分，顾问团队在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助他们及时调整实施过程中遇到的问题。

　第三节 发展战略咨询的效果研究

　——新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性研究”系列报告之一

　从1998年开始，国内企业邀请咨询公司帮自己制定发展战略的案例逐渐增多。2000年更是出现跳跃性发展的势头。对发展战略越来越重视也是国内企业逐步走向成熟的表现。这在客观上刺激了企业对咨询公司提供的战略咨询需求的提升。那么，发展战略咨询到底给企业带来多大的效果呢？

　在研究过程中，我们发现，的确有相当一部分没有接触过咨询公司的上市公司高层管理人员认为：找咨询公司为企业制定发展战略是一件不可思议的事情。在他们看来，咨询公司不可能比他们自己对企业的了解更深入。所以制定出来的发展战略很可能和企业的实际情况不符。但是实际情况是怎么样的呢？

　 数据来源及分析方法

　关于发展战略咨询的数据主要包括参照组数据和顾问团队数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的企业群对应的数据。顾问团队数据主要包括112家在1998年到2001年间曾经做过发展战略咨询，并且在此期间实施的企业数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是指这些企业实施发展战略咨询方案的时间。图4-9是各年实施的发展战略咨询方案占112家样本的比例。

　图4-9 各年实施发展战略咨询方案占112家样本的比例

　分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。分别从静态、动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析顾问团队和参照组的企业构成之间的差异，从而得出相关结论。

　数据分析过程

　让我们先来做静态全局分析。参照组和顾问团队在2001年上游企业和下游企业对比情况如图4-10、图4-11所示。

　总资产收益率

　净资产收益率

　主营业务利润率

　图4-10 2001年上游企业顾问团队与参照组财务指标对比

　百分比

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率

　主营业务利润率

　图4-11 2001年下游企业顾问团队与参照组财务指标对比

　从上面的分析可以明显的看出，2001年做过发展战略咨询的企业群中，上游企业比例则比参考组高，从图4-10可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为4.4%、10%和2.6%。但是这样的结果并不足以说明做过发展战略咨询的企业群的较好表现是由于做发展战略导致的；下游企业的比例明显比参照组要低，从图4-11可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为14.8%、15.3%和5.6%。

　下面我们再从动态全局的角度，分析1999年和2001年做发展战略咨询的企业群三项财务指标的变化，见图4-12、图4-13。

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率

　 主营业务利润率

　图4-12 1999年和2001年上游企业做发展战略咨询的企业群三项财务指标的变化

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率

　 主营业务利润率

　图4-13 1999年和2001年下游企业做发展战略咨询的企业群三项财务指标的变化

　发展战略顾问团队企业群构成从1999年到2001年动态的来看：上游企业比例则比参考组高，从图4-12可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为2.6%、8.5%和2.6%。下游企业比例降低比较显著。从图4-13可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为9.8%、12.1%和2.6%；

　 从以上两方面的分析可以看出：从1999年到2001年间发展战略咨询对上市公司起到了一定的效果，特别是改变下游企业的处境方面更加突出，无论从总资产收益率、净资产收益率还是主营业务利润率看，还是从静态、动态角度看都比较显著；而对上游企业的作用在这种分析方法中体现的并不十分显著。

　结论与分析

　从上文的分析中，我们可以回答一些企业高层管理人员的疑问。在战略咨询建议实施之后的一至三年时间内，咨询对于改善下游企业的处境作用明显；而在短期内对上游企业的促进作用呈现微弱正相关关系。

　发展战略咨询在短期内对于上游企业贡献不明显，原因可能有以下的三个方面：

　1. 发展战略咨询一般是为企业制定中长期的发展战略。理论上从实施咨询方案到产生效果就需要两年以上的时间，因此短期内没有产生明显的效果在情理之中。

　2. 由于市场环境变化等方面的原因使得制定发展战略的风险就比较大，因此咨询建议实施的难度也较大。

　3. 边际收益递减的效应。一个企业在相对较弱的时候是容易做到发展速度更快的，但是到了一定的程度，发展速度自然会放慢，于是就可能出现一些已有一定实力的企业在实施发展战略规划的过程中见效相对趋缓，或不能在短期内看到效果的现象。

　而对于本身处于行业下游的企业来说，产生效果的原因有可能不仅仅是发展战略咨询本身，更多的原因可能在于管理咨询公司在咨询过程中给企业带去了新的管理思想和方法，这些会让下游企业在短期内享受到咨询的益处。同时，由于下游企业本身基数相对较小，发展的空间就大，前进的速度相对较快，从而可以很快从行业下游排名中跳出。

　第四节 战略咨询工具模型

　图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景到管理实施的七个阶段。

　 图4-14 战略咨询项目总体思路

　图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境分析入手，将战略方案分解成业务发展、资本运营、人力资源等局部战略。

　图4-15 战略咨询项目框架

　图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。

　图4-16 战略项目工作具体步骤

　图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在一个科学、合理的战略管理体系中，应具备完善的反馈机制，反馈渠道也要保持畅通。

　图4-17 系统化的战略管理体系

　图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。

　图4-18 企业战略决策的决策阶梯

　图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。

　图4-19 企业战略的决策表

　图4-20说明，一个企业的最终战略，往往是各种草案的综合体。

　图4-20 最终战略可能是各种草案的综合

　图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力。

　图4-21 评估者、实施者和制定者三方共同进行方案的制定和评估

　图4-22说明，一个战略实施的基本思路是要形成从实施到结果反馈的循环。

　图4-22 战略实施循环图

　图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。

　图4-23 战略实施的四个基本步骤

　图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。

　图4-24 产业生命周期模型

　图4-25是重要性-迫切性（PQM）模型。根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。

　图4-25 重要性-迫切性（PQM）模型

　图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。

　图4-26 风险评估模型

　图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。

　图4-27 选择标杆企业二维模型

　第五章 组织结构调整

　 第一节 产权变革+组织变革=和气生财

　——春禾集团组织管理体系咨询案例

　背景陈述

　这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。

　粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。

　作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。

　春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。

　于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。

　徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。

　矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。

　姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理的视线。

　徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。

　在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴吗？我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也管吗？绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆？”

　问题诊断

　这是一个典型的组织结构管理体系调整的项目。客户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结构的调整，但是发展战略并不是他们要求的重点。项目的重点在于，帮助他们解决高管层的权利分配和制衡机制问题。

　顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市场环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图5-1所示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。

　图5-1 春禾集团业务发展和内部资源状况匹配示意图

　春禾集团内部竞争优势的第一条，就是具备较强的市场营销能力。这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。

　不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节的分析能力明显不足。这实际上和营销副总有直接的关系。他生性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断，他早已养成了凡事一人决策的习惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群毛头小伙、狗头军师们的分析？所以，在这次匿名调查问卷中，收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：

　1. 市场信息的收集和研究方面，力度不够。

　2. 行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。

　3. 产品的市场占有率分析不透。

　4. 新产品的市场开发及盈利能力分析不足，缺乏系统的市场决策机制。

　5. 营销战略不明确。

　6. 销售费用的控制机制不完善。

　7. 销售队伍的管理和激励不强。

　图5-2和图5-3对问卷调查中两道题的答案，非常鲜明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。

　图5-2 问卷调查“春禾集团的营销能力是否处于优势”

　图5-3 问卷调查“营销部门是否定期分析营销成本”

　营销副总曾经很自豪地对部下说：“公司所有的营销计划都在我脑子里，谁也拿不走。”可是，谁又能肯定他从不做失误的判断呢？谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿去呢？谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸侯的用心呢？

　所有的疑问归疑问，都只能放在心里。咨询不相信疑问，只有依据事实和数据提出的设问，并用科学的方法得出令人信服的答案。基于对内外部环境的分析，项目小组对春禾集团各类业务的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力和市场增长潜力，划分为成长型业务、培育型业务、成熟核心业务和维持业务四大类，见图5-4。

　图5-4 春禾集团现有业务分布图

　这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计具有决定性影响。在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问团队必须对企业发展战略有深刻的认识。多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织结构。而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现企业战略。总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战略走。

　春禾集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期。历经30多年的发展，改制如同一粒返老还童的仙丹，让春禾集团又焕发出了久违的青春活力，企业进入了稳步发展的黄金时期。表5-1给出了判断企业生命周期的大致标准，据此我们也可以推断出，目前春禾集团正处于稳步发展期。

　表5-1 企业生命周期判断模型

　通过进一步深入的访谈和问卷调查，项目小组对春禾集团组织结构进行了初步诊断，总结了春禾集团组织方面存在的六大问题：

　1. 组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。改制后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要管理层决策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。可是，春禾集团的管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。

　2. 法人治理结构不够规范。春禾集团将成熟的业务均独立成为子公司，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母子公司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。各治理层级之间的责、权、利关系也很不规范。总公司一碗水端不平，分公司负责人敢怒不敢言，只能暗地里互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。

　3. 组织运营效率不高。集团内部有些职能部门从公司创立伊始就存在至今，早已不符合集团现在的需求。加上这些部门和新设部门之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内部的交易成本过高。

　4. 管理流程设计和执行均存在问题。集团内有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿现象由此产生。另外，部分流程缺乏有效的反馈程序，导致反馈路径时有混乱。

　5. 部分组织设置因人设岗现象严重，与公司战略要求不相匹配。这一点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求，而有些重要职能部门又缺失。

　6. 人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。在漫长的计划经济年代，春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。革命靠自觉，工作也要靠自觉。虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不到一套可以和它这“行业第一”的身份相匹配的规章制度。管理制度和执行力度的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。

　图5-5反映了春禾集团的组织结构。从中我们可以看出：部分职能部门顾名思义就让人产生功能重叠的直观认识。比如在春禾集团企管部和行政部的职能是如何划分的？设备部、质量管理部和生产管理部各自又司何职？

　图5-5 春禾集团组织结构图

　事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第一天起就诞生了.而企管部则是20世纪90年代末顺应市场化运作的要求，新增的活力部门。原本春禾集团高管层也有将行政部的职能并入企管部的想法，让它顺利完成历史使命后，光荣地退出历史舞台。可是，为春禾集团奉献了一辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就末的悲凉，现在要让他们彻底从元老变成遗老，回家颐养天年，他们当然不干了。

　于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小字辈”们经这么一折腾，从此也一蹶不振，一派做一天和尚撞一天钟的架势。最典型的例子是，春禾集团的人力资源管理职能这么多年来始终掌握在行政部的元老手中，而企管部负责的实际职能则是其他部门使用排除法后，通力甩出来的零七八碎儿。难怪企管部的小伙子自我解嘲，称自己是垃圾桶。

　质量管理部、设备部与生产管理部也存在职能重叠和错位的现象。三者作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，无形中也就增加了提高组织效率的难度。这一点在顾问团队做的企业调查问卷中也得到证实：仅有21.30%的骨干员工同意“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高”这一说法。

　解决方案

　在此，项目小组采取了逐层分析、各个击破的方法。先从设备部着手，设备管理本身就是生产管理系统的一个子系统。根据春禾集团的实际状况，应该把设备部此项职能归入生产管理系统，以更有利于提高管理效率。因此，顾问团队建议：撤销设备部，将它的设备管理、维修、保养及安全管理的职能划归生产管理部；将原属于设备部的设备采购职能划归采购部。

　在实际生产过程中，产品质量与生产进度天生就是一对矛盾体。生产管理部强调进度控制，延迟交货将是该部门最大的失误。质量管理部关注质量控制，出现质量事故则意味着该部门的严重失职。如何把二者的矛盾冲突降至最低？这是企业生产管理中的难点，也是重点所在。以前，春禾集团这两个部门就像是一对冤家，打闹扯皮、互相推诿是家常便饭。为了解决这个因为立场问题而导致的矛盾，首先，项目小组重申了这样的理念：产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的。“生产、管理”意味着质量管理部从生产伊始就要介入进来，变结果检验为过程监控，必要时需提供相应的技术支持。而对于生产管理部，则加大对其质量考核的力度。通过将二者捆绑成利益共同体，使其变成有福同享、有难同当的好搭档，见图5-6。

　图5-6 生产管理部与质量管理部的调整思路

　最后，项目小组才回过头来啃那块相对而言不太好啃的骨头——行政部和企管部。一个代表刻板和陈旧，一个象征活力和科学。这一对才是真正不可妥协、势不两立的矛盾。对此，顾问团队“各打五十大板”：撤掉权力过大的行政部和名不副实的企管部，重新设立人力资源部和总裁办公室。将原属于行政部的“负责集团的人事管理工作”和原属于企管部的“负责集团内部职工管理工作”、“负责集团各部门目标管理”等职能划归入新的人力资源部；将原属于行政部的“负责集团保卫等后勤工作”和原属于企管部的“负责对外联络工作”、“负责集团管理制度的建立和完善”等职能划归入新的总裁办公室。

　这样，元老和新贵被均衡地搁置在两个部门，各司其职、各尽其责。纵使其中有人心生怨言，面对如此合理科学的布局，也只能勉强做出识大体、顾大局的姿态。进行这样的调整，就项目小组的初衷而言，还是出于对春禾集团现有的部门职能错位问题，实施的科学、有效的调整办法。而解决了长久以来董事长和总经理的心头一患，这只是咨询项目的一个副产品而已。

　这里，有必要分析一下顾问团队解决问题的步骤。为什么从设备部入手，随后解决生产管理部和质量管理部——这对公认的矛盾，而最终才涉及行政部和企管部——这对顽固而坚硬的对立体？或许这个问题反过来问，答案就昭然若揭了。

　那就是：如果顾问团队一上来就从坚硬的骨头啃起，无疑会遭到来自春禾集团内部的反对之声，尤其是那帮元老。企业的老人们如果不把劲用在正道上，则其破坏的力量将远远大于他们的创造能力。顾问团队如果不分时机地哪壶不开提哪壶，通常情况下，他们很难得到改革力量的公开支持。改革一方只能偏安一隅黯然神伤。这个时候的顾问团队成了众矢之的，深陷泥潭，进退维谷，搞不好就被人家灰溜溜地扫地出门。

　而选择不痛不痒的、最不会危及关键人物利益的环节——设备部这个入口进入企业组织内部，顾问团队可以将难度降到最低，由浅入深，同时争取到宝贵的时间以进一步了解企业。随后，顾问团队通过巧妙的分解生产管理部和质量管理部的职能错位问题，完成了化腐朽为神奇的转变。可以说，此举为顾问团队争取到了公司高管层的信任。来自客户的认同就是一把尚方宝剑，能为顾问团队披荆斩棘，扫平道路。此时，身为局外客观人士的咨询顾问眼前已是一片光明，将企管部和行政部一举推倒，重新洗牌，顺理成章。

　从某种意义上说，咨询的过程就是让客户从怀疑到信任、直至信赖的过程。到了这个火候，应该说，动真格的时候到了！顾问团队将工作的重心悄然转移到了真正影响春禾集团未来发展的关键环节——营销部上。春禾集团营销部不仅能够执行市场部的职能、核心业务的销售职能，管理各地办事处营销网络，而且还掌握着核心产品的库存管理职能和售后服务体系。更难以置信的是，营销部还全面负责国际贸易业务。由此可以看出，营销部职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，这并不利于提高春禾集团的营销效率。

　如果我们聚焦到春禾集团的销售体系这一点上，问题也突然间因为被放大而显得格外清晰。春禾集团直至今天依然采取计划经济时代以产品为导向的销售结构，这恐怕是集团成立至今，30余年来唯一没有改变的地方了。这种销售结构虽然适应了原有产品的特点和销售的需要，但随着集团新的发展战略的实施，整个集团的销售结构也应逐步向以客户为导向的结构转变。以产品为导向和以客户为导向二者的优缺点分析见表5-2。

　表5-2 以产品为导向和以客户为导向的两种营销结构对比

　以产品为导向的结构

　以客户为导向的结构

　图例

　优点

　1. 单项产品的销售得以加强，

　2. 操作简单

　1. 充分利用客户资源进行交叉销售

　2. 客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)

　3. 一个窗口面对客户，有统一性，也给客户方便

　4. 资源浪费较少

　缺点

　1. 难以充分利用客户资源进行交叉销售

　2. 多个窗口面对客户，协调不好易造成客户关系损害

　3. 业务员的客户较多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够

　4. 易出现资源浪费

　1. 客户关系可能过分依靠客户经理

　2. 要求客户服务小组人员掌握多产品线的知识，对人员素质/技能要求较高

　适用

　范围

　1. 涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同

　2. 产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复

　3. 客户关系广度和深度要求不高

　1. 客户面较广

　2. 不同产品有相同客户群

　3. 产品间有相关性，各产品客户群重复较大

　4. 客户关系管理要求高

　面对非正常强势的营销能力和非正常强势的营销副总，项目小组建议春禾集团对营销组织的变革采取三步走、逐级跳的办法，不要一竿子打翻一船人。

　图5-7 调整营销部职能的三步走策略

　从图5-7中，可以很清晰地看出项目小组循序渐进的策略。第一步，将国际贸易的职能从现有营销部中剥离出来，成立国际事业部，专门承担海外市场开拓和市场管理的职责。这是最不会引来非议、最容易实现的一步。

　然后，将目前营销部中的信息、广告职能拔高出来，合并成立市场部。赋予其市场研究、品牌管理、营销传播、营销管理四大功能。同时，让市场部兼管各地办事处，将营销落在实处。由于目前春禾集团人才结构中缺乏市场研究分析人员和品牌营销人员，因此，项目小组建议在组建强势市场部的同时，必须广纳贤才，从人才市场上引进专业人员，包括空降兵。

　虽然这一步会受到以营销副总为首的一部分人的反对，因为这一刀砍到了营销部的核心职能。可是，春禾集团的全线产品都处在竞争性市场环境中，因此建立市场部、增强市场部的职能势在必行。市场部不仅是集团决策部门的信息提供者和参谋，同时，它也是把产品和服务信息传达给目标顾客的企划者和执行者。市场部和销售部将作为春禾集团高管层的左膀右臂，为下一步整合营销系统资源做好平稳过渡的准备。

　第三步，设立集团营销中心。以产品为导向的销售体系使得春禾集团子公司在销售过程中，经常出现多头接触客户的混乱局面。为了避免这种尴尬情形，需要设立集团营销中心集中负责涉及多部门的业务管理，将目前下属公司所控制的重点大客户销售职能回收到营销中心，以充分利用这部分最有价值的客户资源，而把普通客户销售、产品仓库管理和售后服务的职能下放到最贴近终端客户的下属公司中去。此时的营销中心，集市场营销与大客户销售两大职能于一体，成为春禾集团名副其实的核心命脉。

　伴随着这套调整方案的出台，春禾集团先是营销部内一片哗然，终又归于沉寂。这是一场聚散两依依的好戏，唱得好，虽然道路是曲折的，但前途是光明的。营销部的同志们终有汇合于营销中心的那一天。彼时的营销中心已远非此时的营销部，那是一个大权在握的权力中心，谁掌握了它就等于掌握了春禾集团。然而，如果这出戏唱跑了调，现在营销部的力量必定会被拆得稀里哗啦，散落于春禾集团的各个角落，而更糟糕的是，随着集团向人才市场的开放，必定会导致现有部分人员被淘汰出局。那时候，落花有意、流水无情。欣欣向荣的局面之下，谁能体会营销副总心中的那份惋惜？

　没有人能否认，这样的调整是改善春禾集团现有组织结构、增强其市场竞争力的有效途径之一。部门布局的合理、人员配备的齐全、实施步骤的稳妥、保障措施的严密，让春禾集团高管层内部全票通过，这其中也包括营销副总思前想后、犹豫不决的一票。

　咨询不仅是一门企业管理的学问，更是一门人际交往的艺术。

　伴随着营销部门的改革，项目小组结合实际，也对春禾集团其他部门相应地做了调整。经过不紧不慢的三级跳远，我们可以看到调整到位的春禾集团组织结构图，见图5-8。

　图5-8 调整到位后的春禾集团组织结构图

　与前文给出的春禾集团组织结构图作对比，会发现如下明显变化：

　1. 在董事会层下，新增战略发展委员会和投资管理委员会。作为与总裁层平级的部门，分别负责春禾集团的重大经营决策和投资决策，同时对经营管理层起到了合理的制衡作用。

　2. 党组织、工会、团组织等部门从原有组织结构图中被剥离，而在新组织结构图中仅突出与企业经营有直接关系的部门设置。以最大限度地发挥经营部门与政治思想部门对企业各自的作用，避免互相干扰，政企不分。

　3. 将职能较为单一的单位个体定名为部门，而将职能较为复杂、涉及面较广的单位个体定名为中心。例如，质量管理部的主要职责就是监督、保证所有产品的质量。把生产管理部改造成生产制造中心，全面负责所有产品的生产制造，合理安排生产线的使用，保证进度。

　4. 如前所述，调整职能错位或重叠的部门，新增总裁办公室、人力资源部、监察审计部和国际事业部。

　5. 将日渐成熟的E、F产品从总部分离出来，成立为子公司E、F，与现有四个子公司平行，为这两个产品和相关人员提供充分的发展空间。

　方案实施

　至此，大局已定。咨询小组对春禾集团组织结构调整的项目主体部分已告完成。春禾集团高管层对这套方案的认可程度，可以用事实说明。顾问团队汇报当日，春禾集团董事长宣布从即日起按步骤、分阶段地实施组织调整。掌声的背后，有人如释重负，有人惶恐不安，有人忽觉拨云见日，有人心想回头是岸。

　如果，春禾集团能够坚定而稳健地走完组织结构调整这艰难的一小步，那么可以说，一个带有浓重计划经济痕迹的老国企在改制三年后，将终于完成它向现代化国际企业迈进的一大步。

　第二节 天子何以令诸侯

　——母子公司的管理模式

　对于集团公司和下属子公司而言，集团公司应该结合不同子公司所处的发展阶段和不同层面的业务特点，采取不同的管理模式，以优化集团整体和各子公司的运营效率。如果从集团公司对下属子公司的权力控制由弱到强的程度分，可以分为投资管理型、战略管理型和操作管理型三种管理模式。

　投资管理模式

　投资管理型的管理模式指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权。母子公司之间的关系更类似于投资者与被投资者的关系。此时，母公司以追求资本增值为惟一目标。投资管理模式的母子关系组织结构典型图见图5-9。

　图5-9 控股公司典型模式之投资管理型

　在日常管理上，母公司将注意力集中在财务指标数据的控制上。通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。此时，母公司的核心功能就是资产管理。母公司主要由高级投资管理人员构成，他们通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

　由于母公司通常不从事生产经营，因此在母公司内一般不设相关的业务管理部门，也不对子公司进行战略方向上的规定。投资管理型模式一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。日本的三菱公司、三井公司就是采取这种模式的典型。

　投资管理模式的优势显而易见：由于母子公司产权清晰，子公司是完全独立的经济实体。因此母公司的投资机制显得非常灵活，子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出。这样，母公司可以很好地控制风险，并完全专注于资本经营和宏观控制。

　不过这种模式的劣势也很突出：比如母子公司间地理距离上太远，信息反馈不顺畅容易导致彼此间信息不对称。母公司对子公司难以实施有效的控制，子公司内部容易产生事实上的内部人控制。另外，由于母公司只强调投资回报，所以母子公司的目标容易出现分歧，不利于发挥集团优势。

　战略管理模式

　战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。母公司以追求资本增值与战略资源的最优配置为双重目标，对子公司有明确的产业选择。此时，母公司的核心功能为资产管理和战略协调功能，与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。见图5-10。

　图5-10 控股公司典型模式之战略管理型

　母公司不参与具体日常经营，下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。但母公司通过掌握子公司股份影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。母公司除在财务上通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行监控之外，人力资源、法律税收等部门则主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务。

　母公司通过控股方式使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，形成战略管理型企业集团。战略管理模式一般适用于相关型或单一产业领域内的企业集团。日本的丰田公司、松下公司为其代表。

　战略管理模式的优势在于：母子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制，保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。

　但这种模式往往要求母公司配备人员较多，必然导致管理层级较多，进而直接阻碍母子公司间信息反馈的顺畅程度，最终会影响母公司战略决策的正确性。另外，如果战略管理协调功能执行不好，势必会造成母子公司的矛盾。

　操作管理模式

　操作管理模式则指母公司通过绝对控股子公司，直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。母公司以追求主导产业发展与资本增值为双重目标，有明确的主导产业。母公司对子公司表现的核心功能为资产管理和经营管理功能。其典型结构见图5-11。

　图5-11 控股公司典型模式之操作管理型

　通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行对口管理，追求各分公司经营行为的统一与优化，以达到公司整体协调成长的目标。下属公司虽然作为利润中心，但其关键经营活动将受到总部集中控制和规划。

　由于母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多，因此，操作管理模式一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。美国的AT＆T公司等就采取此种方式。

　采取操作管理模式的母公司，会充分重视子公司业务的发展。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门存在控制关系，这样控制距离短、力度大，母公司能够有效调配各子公司的资源，协调彼此之间的经营活动。

　但是，由于母子公司资产、经营的一体化，导致二者产权关系不够明晰。由于对子公司的长期激励不足，使得子公司往往只重视眼前利益，母公司的风险无形中增大。另外，由于管理部门重叠设置，管理线路多，也会导致母子公司间的职能部门互相扯皮，管理成本必然增加。在这样的集团企业内部，集权与分权的关系变得非常敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。

　对权力的控制关系`

　从集分权关系的角度看，投资管理型、战略管理型和操作管理型可分别对应于分权管理型、集分权混合管理型和集权管理型三种模式，见图5-12。

　图5-12 三种管理模式对权力的控制程度

　一般而言，应将关系到公司长远发展的、与行业关键成功因素高度相关的、以及将给公司整体带来高风险的决策权集中于母公司。另外，具有规模效应和需要标准化的活动也应放在母公司进行统一决策。

　具体而言，总部应负责集团的品牌、战略、财务、研发等需要整体规划和协调的职能。相应地，应该充分发挥子公司贴近市场、灵活敏感的优势，将具体的业务操作性决策、需要快速反应的决策，以及影响面小、风险较低的决策下放到子公司中，比如市场推广、渠道开发、销售网络和售后服务等职能。

　第三节 BPR咨询的效果研究

　——新华信“管理咨询与上市公司业绩相关性”研究系列报告之二

　业务流程重组（BPR）是随着企业信息化热潮开始在中国出现的新概念。作为企业信息化建设的基础，特别是对于制造型企业来说，BPR更是企业实施信息化成功的前提。只有在通顺的流程基础上搭建的信息化平台，才能真正对企业产生明显的作用，这一点广为人知。事实上，对于中国企业而言，BPR还具有另外一层深意，那就是，BPR是变人治为法治的重要桥梁。借助BPR，变职能管理为流程管理的过程中，很自然地规避了因为人为因素、传统势力等多方面对组织结构调整造成的阻力。

　这篇报告要研究的是管理咨询公司给企业实施的BPR是否产生了效果，产生了多大的效果。

　数据来源及分析方法

　BPR咨询的数据主要包括参照组数据和咨询组数据。其中参照组数据是401家没有做过咨询的上市公司企业群对应的数据。咨询组数据主要包括46家在1998年到2001年间曾经做过BPR咨询并且在此期间实施的企业的数据。分为财务数据和咨询状况数据。财务数据主要是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率的行业排序情况。我们将处于行业前三分之一的定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一的定义为“中游企业”，处于行业后三分之一的定义为“下游企业”。咨询状况数据则是这些企业实施BPR咨询建议的时间。图5-13是各年实施的BPR咨询建议占46家样本的比例。

　图5-13 各年实施BPR咨询方案占46家样本的比例

　分析方法主要采用有参照的全局动态分析法。分别从静态、动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标，分析咨询组和参照组的企业构成之间的差异，从而得出相关结论。

　数据分析过程

　让我们先来做静态全局分析。参照组和咨询组在2001年上游企业和下游企业对比情况如图5-14、图5-15所示。

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率 主营业务利润率

　图5-14 2001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比

　总资产收益率

　净资产收益率

　主营业务利润率

　图5-15 2001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比

　百分比

　从上面的分析可以明显的看出2001年做过BPR咨询的企业群表现比参照组好。其中，上游企业比例则比参照组高，从图5-14可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为13.1%、12.9%和8.7%；下游企业的比例明显比参照组要低，从图5-15可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为23.7%、17.7%和22.5%。

　下面我们再从动态全局的角度，分析1999年和2001年做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化，见图5-16、图5-17。

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率

　 主营业务利润率

　图5-16 1999年和2001年上游企业做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化

　百分比

　总资产收益率

　净资产收益率

　 主营业务利润率

　图5-17 1999年和2001年下游企业做BPR咨询的企业群三项财务指标的变化

　从图中可以看出，咨询组企业在2001年时上游企业的比例比这些企业在1999年时相比有一定幅度的上升。从图5-16可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升的比例幅度为6.5%、8.7%和2.1%；咨询组企业在2001年时下游企业的比例比这些企业在1999年时比例低。从图5-17可见，三种财务指标分别下降的比例幅度为8.7%、6.6%和10.9%。

　从静态和动态两个角度以及三个财务指标分析可以得出以下结论：BPR咨询对帮助原来处于行业下游的企业摆脱原来处境的效果比较明显；对把原来处于行业中游企业塑造成上游企业有一定的作用，但并不显著。另外，从咨询组在1999年时的企业构成来看，处于行业下游的企业相对比较少（三个指标都少于30％），这可以从一定程度上看出做BPR咨询的企业中业绩相对差的企业较少。

　结论与分析

　从上面的分析中，我们可以得出结论：BPR咨询对于改变行业下游企业的处境效果比较显著，对塑造上游企业有一定的作用。

　从理论上讲，BPR自身对于企业缩减成本，提高效率等方面应起到明显的作用。这一点从数据上也得到了证实。一个企业的成本有效控制和效率提高总是会让企业在行业中的相对位置得到提升。特别是BPR咨询能在塑造上游企业方面效果明显，这一点也说明了一个企业要在同行业中跻身前列，成本和效率是非常关键的因素。第四节 组织结构咨询工具精选

　图5-18说明了组织结构设计的前提条件——以战略为导向。

　图5-18 组织结构设计的前提——以战略为导向

　图5-19给出了组织结构设计时，需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则。

　图5-19 以战略导向为核心的一系列基本原则

　图5-20描述了战略目标与组织结构之间的关系。

　图5-20 战略目标与组织结构之间的关系

　图5-21说明企业处于不同生命周期，需要采用相适合的组织结构。

　图5-21 企业处于不同生命周期采用相适合的组织结构

　图5-22反映了企业管理的本质。从组织结构的角度看，企业管理的本质在于不断提高本企业的基本活动和辅助活动的质量，企业的组织结构就是要围绕这些活动设置。

　图5-22 从组织结构的角度看企业管理的本质

　图5-23提出了利用各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构的思路。

　图5-23 从各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构

　图5-24将企业整体组织管理体系设计中的关键环节提炼了出来。

　图5-24 企业整体组织管理体系设计中的关键环节

　图5-25分解了影响企业组织结构的重要因素。

　图5-25 影响企业组织结构的重要因素

　图5-26描述了管理架构设计的流程。

　图5-26 企业管理架构设计流程

　图5-27归纳了一般情况下，企业集团的组织结构特征。

　图5-27 企业集团主要特征

　图5-28描述了集团组织结构设计的典型思路。

　图5-28 集团组织结构设计的典型思路

　图5-29具体阐述了总部机构重组后，增值服务的手段及设计原则。

　图5-29 总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则

　图5-30描述了集团总部及组织各部门的任务与使命。

　图5-30 集团总部及组织各部门的任务与使命