中庸型领导对员工跨界行为的影响机制研究

张志明 刘书晴

(安徽大学商学院，安徽合肥 230031)

社会环境的动态性和竞争性使得企业员工仅依靠组织内部资源难以应对随之而来的考验，因此需要成员产生跨界行为以获取外部资源、达成组织目标[1]。员工跨界行为是指员工从外部环境获取与业务有联系的资源和信息并在内部分享，同时与外部重点利益相关者建立联系并保持沟通以合理分配任务、完成工作目标的行为[2]。回顾以往文献，可以看出越来越多的学者被跨界行为所吸引，关于跨界行为对团队或组织层面的影响的研究成果也颇为丰富。反观跨界行为的前因研究，虽有部分学者致力于相关的实证研究，但总的来看，此类研究成果仍有待丰富。基于此，深入探索员工跨界行为的前因变量能够进一步丰富员工跨界行为的研究成果，并为中国本土企业人力资源管理提供理论参考和实践启示。

目前，为数不多的关于员工跨界行为的前因变量的研究大多围绕员工的个体因素展开，如心理动机、自我评价等，少数涉及情境因素，如团队竞争、组织环境等。总体而言，学术界关于影响员工跨界行为的情境因素的研究成果较为稀缺。而作为关键人际情境因素之一的领导者行为对下属的行为影响更加深远，其影响作用不容忽视[3]，特别是深刻体现出中国传统哲学智慧的中庸领导行为。基于此，本文旨在探索中庸型领导对员工跨界行为的影响机制与作用原理。中庸型领导秉持的“执两用中”“至诚明德”理念，可以有效弥补西方管理理论的缺陷[4]。中庸型领导在充分发挥组织现有能力的同时，也追求组织柔性以及时顺应环境变化，跳出固有的思维模式，探索新技术，通过行为整合为员工创造彼此信任的互惠机制，充分调动员工接受新知识的热情[5]，从而使员工产生积极的动机和奉献意愿，激励员工主动承担更多的责任和工作，为组织谋取更多的资源和支持。基于此，可以推测：中庸型领导可能会对员工跨界行为产生积极作用。

中国的文化理念注重集体利益，作为组织成员，员工应当肩负起为组织谋求可持续发展的责任，员工跨界行为就是一种能够给组织带来外部关键资源和支持[6]、对组织极具创造性的行为。建设性责任知觉高的员工往往会主动寻找组织变革的机会、自愿承担风险、敢于挑战现状[7]。建设性责任知觉注重员工的“我该”意识，能够解释员工的心理状态和行为动机，并对其进行预测[8]，但目前鲜有研究以建设性责任知觉为出发点研究中庸型领导对员工跨界行为的作用机制。故从这一全新视角剖析其作用于中庸型领导影响员工跨界行为的中介机制，目的是从社会交换的角度理解员工将中庸型领导作为重要情境线索进行认知加工，进而调整自己行为的过程，其研究意义在于丰富现有关于建设性责任知觉的研究成果，为后续研究及现代企业管理提供理论和实践参考。社会交换理论指出，个体的责任知觉来源于互惠规范下对曾给予其支持的对象的回报意识。中庸型领导秉持辩证统一的合度用中思想，以包容、柔和的心胸去接纳多样性，审时度势地处理问题，通过整合各方意见取得平衡，尊重员工的意见和看法，满足下属的心理需求，促进员工信任组织、回报组织，据此猜测中庸型领导正向促进员工的建设性责任知觉。高建设性责任知觉的员工有把握顺利实施挑战性行为，愿意承担风险[9]，主动付出努力、承担责任，促进组织优化现状[10]。而员工跨界行为会让员工承担更多的工作，为团队获取外界信息、资源和支持[11]，这种行为有助于实现员工建设组织的意愿，故推测员工的建设性责任知觉可能正向促进其跨界行为。

考虑到目前分析个体因素影响员工行为的研究主要关注员工对自身素质的认识，实际上，员工对组织管理过程的判断也是关键因素之一。人力资源管理作为组织管理的重要组成部分，员工会对其产生主观上的判断与认知，并对自身行为产生影响[12]。较高的人力资源管理强度能够提升员工对组织的信任和认同，帮助员工理解组织目标[13]，从而正向促进员工的积极行为(如跨界行为)。因此，引入员工在组织中所感知到的人力资源管理强度作为调节变量，验证其在建设性责任知觉和员工跨界行为之间的调节作用，目的在于明确中庸型领导对员工跨界行为产生影响的边界条件，探索二者之间的关系“黑匣子”，这对丰富现有人力资源管理强度研究成果以及促进中庸型领导在中国本土情境下的适用有着十分重要的意义。

综上所述，本文以中国传统文化特色为出发点，基于社会交换理论，解读中庸型领导影响员工跨界行为的中国情境化机理及其边界条件，并检验建设性责任知觉的中介作用、感知的人力资源管理强度的调节作用，以期在丰富和发展中庸型领导理论的同时，为管理者促进员工跨界行为提供理论依据和实践启示。

(一)中庸型领导与员工跨界行为

中庸型领导是指管理者以中和为行动目标，坚守整体和合、顾全大局的理念，有效调和矛盾，在充分发挥组织现有能力的同时，也追求组织柔性以及时顺应环境变化，跳出固有的思维模式，以柔性、非常规的思维探索新技术，通过行为整合为员工创造彼此信任的互惠机制，充分调动员工接受新知识的热情[14]。中庸型领导的理论起源于中庸理念和中庸思维[15]。吴佳辉和林以正将中庸归纳为“多元性”“整合性”“和谐性”，多元性是指个体在忖量时从不同的方向出发并综合不同的观点，整合性是指个体整合外界情报与自身看法，和谐性是指个体以“权变”“中和”的态度传达见解、处理冲突[16]。目前，本土管理学有关中庸的实证研究主要集中于员工个体层面，而较少涉及领导力领域[17]，故本文试图探索领导者的中庸思维模式对员工行为的作用机制，拓展领导力领域有关中庸的研究成果，并为中国本土情境下的现代企业管理实践提供参考。

员工跨界行为是指员工从外部环境获取与业务有联系的资源和信息并在内部分享，同时与外部重点利益相关者建立联系并保持沟通以合理分配任务，完成工作目标的行为[18]。当前学术界的观点认为跨界行为的具体内涵包括协调、学习、网络这三个层面[19]。协调视角下的跨界行为是在非封闭的生态系统中运转的、难度较高的创新活动，其使命就是协调和整合组织内外部任务[20]。学习视角下的跨界行为是一个集体研修的过程，Leifer等[21]认为跨界行为是团队从外部获取信息并与其进行互动的行为，强调从外部获取信息资源，并对这些信息进行甄别或过滤[22]。网络视角下的跨界行为强调将团队置于社会网络中，与外部主体建立联系以获取外部资源与支持[23]。

Marrone[24]认为领导行为对员工跨界行为的影响是毋庸置疑的。具备高中庸思维的领导者追求“中和”，能够顾全大局，强调细致分析事态的前因后果，鼓励下属搜集各类信息，以全面的、发展的角度分析信息。此外，中庸型领导重视自身或下属对全局的影响，引导下属从大局出发分析和化解冲突，从全局性、动态性的角度掌握环境的变化，鼓励下属踊跃建言献策，期待听到多元化的、正反面皆有的看法。根据社会交换理论，当员工感知到领导者支持、鼓励自己去充分搜集信息时，便会产生相关行为回报组织。而员工产生跨界行为的主要目的便是搜集工作相关的资源和信息将其传递给组织内部成员以期实现组织目标。基于此，提出以下假设：

H1：中庸型领导正向促进员工跨界行为。

(二)建设性责任知觉的中介作用

建设性责任知觉使个体意识到自身在组织变革过程中所肩负的责任[25]，愿意投入更多精力、完善或研发新技术和解决问题以促进组织建设性的发展[26]。建设性责任知觉来源于责任知觉，但比责任知觉更具“主动性”，它强调个体积极付出努力、主动承担义务、改进组织现状、树立远大目标的意愿[27]。建设性责任知觉高的员工具有明显的内驱力为组织谋发展[28]，积极产生建设性行为促进组织变革[29]。文献表明，建设性责任知觉能够促进员工建言行为[30]、主动变革行为[31]、越轨创新行为[32]。由此可见，建设性责任知觉高的员工能够为组织带来良好的发展前景。

中庸型领导追求内外部和谐，尊重员工，包容下属，允许多样的观点，这与“和稀泥”或回避冲突不同，中庸型领导鼓励下属以信任、合作的方式达到目标实现和人际交往等的共赢[33]。根据社会交换理论，中庸型领导的包容、尊重、信任、柔和的态度和行为为员工所感知时，员工便会产生积极回报对方的行为与意识。有建设性责任知觉的员工会对循规蹈矩和固步自封感到忐忑与“不尽责”[34]，而具有中庸思维的领导者倾向于策略灵活、顺时而变，满足员工建设组织的心理需求。基于此，提出假设：

H2：中庸型领导正向促进员工的建设性责任知觉。

当员工意识到自己在组织进步过程中应当担负的责任时，会在尽力完善本职工作的基础上积极寻找改善组织运作的方法和手段[35]。建设性责任促使员工实施“亲社会性”(或“建设性”)行为，帮助组织或他人获益[36]。而员工跨界行为会让员工承担更多的工作，为团队获取来自外界的信息、资源和支持，这种行为使员工建设组织的愿望得以实现，因此推测员工的建设性责任知觉可能会正向促进其跨界行为。基于此，提出假设H3：

H3：员工的建设性责任知觉正向促进员工跨界行为。

基于H2、H3，提出假设H4：

H4：员工的建设性责任知觉在中庸型领导促进员工跨界行为之间起中介作用。

(三)感知的人力资源管理强度的调节作用

Bowen[37]等认为“人力资源管理强度”是指人力资源管理系统所传递的信息为员工感知的有效程度，不仅强调员工在人力资源管理过程中的重要性，还表明企业可以依靠不同层级的管理者及各类方法为员工营造高信任、高参与的环境，促进政策有效落实，帮助员工改善工作观念和行为，提高企业绩效。感知的人力资源管理强度具有一致性、独特性和共识性[38]。一致性维度要求遵循预定方案运行政策，避免冲突；
独特性维度强调充分调动员工积极性，使其及时察觉组织政策变化，灵活应对；
共识性维度要求组织政策获得员工支持，这样员工就会全力协同组织推进工作，双方信息交流取得一致性效果。人力资源管理作为情境资源，员工对其的有效感知促使双方建立参与和信任的环境，进一步促使员工产生有益于组织变革和发展的行为[39]。

首先，当员工感知的人力资源管理强度较高时，员工获得信息的准确性就高，就能认识到自身的岗位使命、工作内容和工作奖励等[40]，对环境确定性和安全感的感知进一步提升，从而在解决问题的过程中具有较高的自主性。此时，建设性责任知觉较高的员工有较强的动力帮助组织受益[41]，积极产生建设性行为促进组织变革[42]。同时较高的人力资源管理强度提供有效信息、明确员工职责、创造充分信任的环境，从而提高了员工的心理可得性和行动可得性，使其产生有益于组织的跨界行为。

其次，较高的人力资源管理强度引导员工与企业管理者设定共同目标，使员工更容易感知到组织对自身的支持[43]，相信组织愿意为其有益于组织的行为承担风险[44]，有助于促进员工实施跨界行为。此外，中庸型领导能够发自内心且开放地与员工交流、尊重员工，组织内便形成了较为开放的沟通氛围，建设性责任知觉高的员工参与度有所提高，主动调整自己的工作作风和方法，积极产生跨界行为。基于此，提出假设：

H5：感知的人力资源管理强度能够调节建设性责任知觉与员工跨界行为之间的关系。感知的人力资源管理强度越高，建设性责任知觉与员工跨界行为的正向关系越强。

H6：感知的人力资源管理强度正向调节中庸型领导通过建设性责任知觉影响员工跨界行为这一间接效应。

根据上述假设，构建如图1所示的理论研究模型图。

图1 研究模型图

(一)研究样本

通过调查问卷的方式进行数据收集，问卷调查对象主要包括安徽大学MBA学生和企业员工，员工主要分布在广东、浙江、安徽、河南等地，历时16天收集问卷550份，其中有效问卷451份，有效率为82.18%。具体分布为：在性别方面，男性占54.3%，女性占45.7%；
在年龄方面，22岁以下占19.7%，22—30岁占53.9%，31—40岁占20.0%，41岁及以上占6.4%；
在学历方面，专科及以下占20.4%，本科占43.7%，硕士占22.0%，博士及以上占13.9%；
在工作年限方面，2年以下占28.4%，2—4年占36.6%，4—6年占20.0%，6年以上占15.0%；
在职业类型方面，营销类占23.7%，专业技术类占20.4%，操作类占36.4%，专业支持类占12.9%，管理类占6.6%。

(二)变量测量

问卷包括中庸型领导、建设性责任知觉、感知的人力资源管理强度以及员工跨界行为四个变量，所有量表均为成熟量表，采用李克特五点计分法。中庸型领导的测量参照陈建勋[45]的做法，通过测量领导者的中庸思维进行研究，参考了吴佳辉[46]等开发的量表，该量表的Cronbach’s ɑ值为0.856；
建设性责任知觉参考了Liang[47]等开发的量表，该量表的Cronbach’s ɑ值为0.833；
感知的人力资源管理强度参考了Hauff[48]等开发的量表，该量表的Cronbach’s ɑ值为0.866；
员工跨界行为参考了Marrone[49]等开发的量表，该量表的Cronbach’s ɑ值为0.859。

同时为了保证研究的科学性和严谨性，将性别、年龄、学历、工作年限、职业类型列为控制变量。

(一)共同方法偏差检验

通过SPSS25.0进行Harman单因素法检验,对4个变量的题项进行探索性因子分析，在未经旋转时方差的解释率为37.374%，低于40%的临界值，说明共同方法偏差未造成严重影响。

(二)验证性因子分析

为检验变量间的区分效度，通过Amos23.0对研究变量(中庸型领导、建设性责任知觉、感知的人力资源管理强度、员工跨界行为)进行验证性因子分析。表1说明四因子模型的拟合度明显优于其他模型，即变量之间的区分效度很好。此外，AVE值均大于0.5，CR值均大于0.7，说明量表具有优秀的聚合效度。

表1 验证性因子分析结果(N=451)

(三)描述性统计分析与相关系数

各变量均值、标准差、相关系数如表2所示，结果表明变量之间具有相关性。中庸型领导和员工跨界行为之间(r=0.516，p<0.01)、建设性责任知觉与中庸型领导(r=0.509，p<0.01)和员工跨界行为间(r=0.634，p<0.01)均显著正相关；
感知的人力资源管理强度和员工跨界行为间(r=0.509，p<0.01)显著正相关，为后续检验提供了依据。

表2 研究变量描述性统计和相关系数(N=451)

(四)假设检验

1.主效应检验与分析

使用SPSS25.0进行层次回归分析。在回归方程中加入上述控制变量后，再加入自变量中庸型领导，因变量员工跨界行为。模型1结果显示(见表3)中庸型领导正向影响员工跨界行为(β=0.51，p<0.001)，假设H1成立。

表3 回归分析结果摘要(N=451)

2.中介效应检验与分析

模型5的回归结果表明，中庸型领导正向影响建设性责任知觉(β=0.508，p<0.001)。模型3表明，建设性责任知觉正向影响员工跨界行为(β=0.631，p<0.001)。此外，将建设性责任知觉纳入模型1，便可得到模型2。模型2的结果表明，中庸型领导仍正向影响员工跨界行为(β=0.256，p<0.001)，但β值降至0.256，说明建设性责任知觉部分中介了中庸型领导和员工跨界行为之间的关系。综上所述，假设H2、H3、H4均验证成立。

3.调节效应检验

在表3的模型4中，将控制变量、建设性责任知觉、感知的人力资源管理强度以及建设性责任知觉和感知的人力资源管理强度的乘积项纳入回归方程中，把员工跨界行为作为因变量纳入方程，模型4说明建设性责任知觉和感知的人力资源管理强度的乘积项显著影响员工跨界行为(β=0.097，p<0.01)，从而假设H5验证成立。调节效应图(见图2)表明感知的人力资源管理强度调节了建设性责任知觉与员工跨界行为之间的关系，当感知的人力资源管理强度较高时，建设性责任知觉与员工跨界行为之间的正向关系会更显著。

图2 调节效应图

4.有调节的中介作用

利用SPSS25.0宏程序PROCESS对全样本进行Bootstrap抽样检验，以验证H6中有调节的中介效应。所得结果如表4所示，当感知的人力资源管理强度在较低水平时，95%的置信区间为[0.2701，0.4732]，不包括0；
当感知的人力资源管理强度处于较高水平时，95%的置信区间为[0.4555，0.7044]，不包括0。由此假设H6得到验证。

表4 有调节的中介效应表

(一)研究结论

通过引入具有中国传统文化特色的中庸型领导作为自变量，构建中庸型领导影响员工跨界行为的理论模型，模型中以建设性责任知觉作为中介变量、感知的人力资源管理强度作为调节变量，并通过实证研究得出以下结论：中庸型领导正向影响员工跨界行为，员工的建设性责任知觉在中庸型领导和员工跨界行为之间起中介作用；
感知的人力资源管理强度正向调节建设性责任知觉和员工跨界行为的关系，并且正向调节中庸型领导通过建设性责任知觉影响员工跨界行为这一间接效应。

(二)理论贡献

第一，通过文献回顾发现，目前鲜有文献将中庸思维这一彰显了中国传统文化特色的思维方式应用于领导理论研究之中，也很少有文献基于实证研究的角度对其进行分析。以中庸型领导为自变量，从其对员工建设性责任知觉产生影响的过程来探索领导者的中庸思维对员工跨界行为的影响机制，补充了现有文献关于中庸型领导的实证研究的空缺。探索领导者的中庸思维如何对员工跨界行为产生影响，也可以促进中国式管理理论的发展。

第二，研究结果表明建设性责任知觉正向影响员工跨界行为。员工实施的促进组织发展的跨界行为主要来源于其内在动机倾向，建设性责任知觉帮助员工意识到自身在组织发展过程中所担负的责任，从而对自身行为提出要求，促进了员工积极性的提升和组织的发展。

第三，丰富了中庸型领导对员工跨界行为作用的边界条件。探索建设性责任知觉的中介作用，为员工跨界行为提出了新的解释思路，将感知的人力资源管理强度作为调节变量，拓宽了建设性责任知觉对员工跨界行为产生作用的边界条件。当前研究成果只讨论其对组织政策和领导力效能的权变效果，而未能发现其对员工建设性责任知觉的增强或抑制作用，本文的研究结论对其进行了有效的补充。

(三)实践启示

首先，企业管理者要积极培养自身中庸思维以促进员工产生有益于组织发展的跨界行为。在处理日常业务和战略决策的过程中，应尽力平衡相互冲突的需求和意见，做到有效协调，执两用中。领导者在规范管理、提高下属及自身执行力的同时，也要关心员工的工作甚至生活，与下属建立良好的社会交换关系。多角度思考、多维度把握问题的关键之处，整合不同的观点意见以维持组织平衡，从而达成组织共识。

其次，在日常的管理工作与交流沟通过程中，企业领导者要注重引导员工正确理解和把握自身在组织中的角色、明确自身责任。加强岗位培训，帮助员工明确自身责任、了解组织发展需求，同时也要让员工感受到领导者的关心与支持，提高员工对组织发展的责任意识。此外，适当授权以培养员工处理工作的自主性和独立性，拓宽沟通渠道促进员工建言，提升员工的建设性责任知觉，进而促进其跨界行为。

最后，组织应提升员工感知的人力资源管理强度。营造开放、包容的组织氛围，鼓励员工主动参与政策制定过程，争取员工对管理信息的支持与认可，帮助员工正确理解组织规章制度，同时增加员工彼此之间以及员工与领导者之间的互动机会。此外，企业要确保组织管理过程中的公平性，使员工的基本权益与薪资收益有所保障，避免组织内部产生不公平现象，阻碍组织的健康发展。

(四)研究不足与展望

本文的不足之处在于：首先，问卷调查数据以员工评价为主，可能会受到个人心理因素的影响；
其次，数据未采用多时点方法收集，无法避免同源方法偏差的影响；
再次，由于新冠肺炎疫情的影响，问卷收集范围受到限制，未能扩大样本来源。因此，未来研究可采用管理者与员工互评的方法使数据更加客观，也可采用多时点方法。此外，研究模型只探索了中庸型领导对员工跨界行为的作用路径，未来研究可尝试探索家长式领导这一深刻体现了中国本土人情社会特点的领导风格对员工跨界行为的作用机制。