具有中国特色的“1+N”文化赋能绩效体系研究

卜云峰 郭建琴

（1.法国IPAG高等商学院，浙江 杭州 310000；
2.浙江新宇贸易有限公司，浙江 杭州 310000）

文化强国，也是民族强盛的灵魂，是高质量、可持续发展之魂。文化是企业的灵魂和发展基石，文化兴企，文化强企。文化不仅引导员工与企业价值观相融合，增强企业凝聚力、创造力；
文化也是优秀企业核心竞争力的鲜明标志和重要支撑。本文研究如何通过企业文化赋能组织绩效持续不断提升，推动企业核心竞争力，促进企业可持续、高质量发展。

（一）划小核算单元

划小核算单元是指企业管理者根据责权利相结合原则，将企业内部能够划清责任且能够独立核算部门、车间、班组等划分为最优组织单元，核心思想是发挥自主经营思想，人人都是“老板”，是基于可靠经营管理哲学产生的概念。划小单元可以培养出优秀管理人才，让企业员工主动参与经营，主动追求经济效益和社会效益，推动企业高质量发展。

（二）绩效相关理论

绩效管理相关思想在中国古代国家治理中有所体现，如战国·韩非《韩非子·八说》。“论功行赏”是指依据功绩大小奖赏。而国外绩效管理方法研究比较早，在企业中也得到了广泛推广和实践。由于不同国家文化差异比较大，绩效管理核心思想、管理对象以及方法有所不同。绩效管理作为重要管理手段和工具，在战略规划、企业管理及人才团队建设等方面都能发挥重要作用。绩效管理方法多种多样，如MBO、KPI、OKR、360度评价法、平衡计分卡等。

（三）赋能理论

“赋能”就是通过言行、态度、环境的改变与影响，为某个主体赋予某种能力和能量。从组织角度看，赋能是通过改变工作条件、创新等方式不断提升组织效能。一般分为结构赋能和领导赋能，其中，结构赋能是优化企业文化、团队氛围等来增强团队效能。

（一）文化对发展的影响

华夏文化最早也是由若干单位文化不断融合统一而成的。在中原地区先后建立了夏、商、周三个王朝，它们使华夏文化得到了长远的发展。周文化核心是尊天敬祖观、以德配天论、明德慎罚说、保民重孝说。内核是周王朝道义主义价值取向，包含理念文化、制度文化和器物文化。后来的儒学独尊不等于独存，异质同构、儒法互补、义利兼顾，自觉超越道义论与功利论之对立，坚持“义利兼顾、综合创新”是当代中国文化建设的义利观取向。

秦始皇虽然完全废除了诸侯国的自治权，一统天下，对全国实行垂直管理，采用法治管理；
但是，秦文化的精神内核是功利主义价值取向，主要体现在理念文化、行为文化、制度文化和物质文化，造就了秦始皇之前秦穆公时期“昙花一现”式的短暂辉煌。

毛泽东思想应用绩效管理，就是企业方针目标管理，从战略方针、目标结果导向、政委文化融合、不确定环境战术、表彰劳模、英模等激励机制、激发群众伟大创造力等等，与现代企业管理学的理论框架不谋而合。因此，经营企业最高境界就是经营文化，将各层级干部、员工凝聚在同一个方向、同一个目标、统一核心价值观，最终实现企业高质量、可持续发展目标。

（二）企业文化是赋能绩效的“基因”

彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它使命定义的”。余秋雨认为：“文化是一个复杂的体系，包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及其他作为人类从社会中获取各种能力的习惯”。

文化是企业的灵魂和发展基石，文化兴企，文化强企。文化不仅引导员工与企业价值观相融合，增强企业凝聚力、创造力。“道、法、术、器”出自老子的《道德经》，这四个字讲述了要达成目标的所需关注：道以明向、法以立本、术以立策、器以成事。道、法、术、器“四位一体”形成一个企业文化体系。若“道、法、术、器”不融合协同，企业会陷入新困境。缺少“道”（核心理念）的组织会迷失方向，其企业也难以长久维系。剖析哪些历史悠久世界名企致胜案例，解读一些长寿企业的成功秘诀，优秀企业背后拥有优秀文化赋能。企业文化是赋能企业绩效的“长寿基因”。

据有关数据统计，日本企业平均寿命为30年，美国企业平均寿命为40年，中国民营企业平均寿命为2.9年。优化文化赋能企业组织绩效，经过优秀企业实践证明，企业只有重视从“道、法、术、器”等维度构建企业文化，才能促进企业的可持续发展。

（一）生态组织平台

数字经济时代，互联网和大数据等技术与企业管理的深度融合，打破了传统组织和个体价值体系，使组织逐渐向“无边界、平台化、敏捷性、赋能”方向转变。企业组织结构以客户需求为中心，去中心化、边界化、中层化，建立柔性化、无边界、赋能的小模块组织单元，创造宽松环境，授权充分，建立快速反应与适应能力敏捷网络组织。

网络组织单元授权自主经营，激发员工活力和创造性，不断培养经营管理人才，彻底解放老板，实现人人主动参与自主管理，构建高质量、可持续发展企业目标。

（二）自主管理

人才资源是企业管理中最重要资源，特别是在VUCA时代，如何激发人的积极性、充分发挥人的潜力，关键在于如何实施有效激励机制。基于马斯洛需求层次理论和赫茨伯格的双因素激励理论，从人本性需求出发，研究如何绩效激励，加强授权，激发员工自主管理。

如何实现在VUCA时代（乌卡时代(VUCA)，是volatile，uncertain，complex，ambiguous的缩写。是指我们正处于一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。）下的自主管理？员工在完成任务、遵守制度以及发挥自主性的基础上，要上升高度，变成履行责任、实现结果、以客为尊。首先，“完成任务”与“履行责任”之间的关系。完成任务是指领导交代的任务，领导怎么说，你就怎么做。完成任务的深层次本质叫教条主义。而履行责任是把事情真正做好了。其次，“遵守流程”与“实现结果”之间的关系。实现结果与遵守流程是唇齿相依，如果遵循流程的结果是零，那也没意义。最后，要以客为尊，将客人的事先做完再做自己的事。

（三）KPI赋能绩效

绩效考核毁了索尼的文章提到，绩效考核主要是把指标尽量量化，做出科学评价。但很多工作其实无法简单量化。因实行绩效主义，索尼更多追求近期利益。因此，绩效管理只是方法工具，赋能高绩效需文化土壤。任正非本人善于学习，不断革新自己的思路，为企业发展灌注新鲜的理念血液，创造了“以奋斗者为本”“拧麻绳”“熵减”理论，用一线呼唤炮火、全营一杆枪等观点，在不断强化“绩效文化”的同时，还不断地查缺补漏，防止“绩效文化”可能产生弊端。

基于以客户为中心最优组织单元，以企业文化为土壤，基于自主管理与KPI绩效管理有机结合，将企业销售最大化和成本最小化。最优组织单元围绕战略目标层层分解，在生产经营过程提炼关键价值创造点，更精准从财务、内部运营、客户满意、学习成长、社会责任等维度提炼关键绩效指标，依托大数据、互联网等技术建立绩效信息收集、测量系统，适时监控绩效，持续不断提升组织绩效，以更快适应瞬息万变的市场环境。

（四）OKR绩效赋能

OKR绩效赋能是以卓越绩效模式为管理框架，以战略发展目标为导向，统一团队核心文化理念，优化关键资源配置，使团队围绕梦想愿景、战略、方针目标履行责任，实现自身和企业双价值。OKR绩效赋能是基于生态化组织平台、自主化管理思想与以奋斗者为本高度吻合、全员主动参与企业经营管理，打破常规，有效创新。OKR绩效赋能体系起到画龙点睛，激发团队内驱力和创造力，让员工创造合力，推动公司价值最大化。OKR绩效赋能以目标驱动，用事实数据说话、以人为本的结果导向为关键管理，激励员工建立挑战性目标，将目标和绩效评价耦合，激发员工潜力、活力、创造力。自主管理+OKR组织变革需向平台化、生态化、赋能化转变，企业各层级人员由原来80%管控转变为80%服务，提高企业运行和服务效率，同时向共享化转变，资源共享、信息共享、协同整合，降低成本，提升价值。

（五）卓越绩效BSC赋能绩效

平衡记分卡是美国对12家优秀公司绩效管理的经验总结，是一种战略绩效系统管理方法，从财务指标和非财务指标综合评估企业绩效，从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、社会责任等五维度进行评估企业高质量和可持续发展。通过卓越绩效BSC的工具，企业价值定位链接不同业务单元组织协同创造绩效，从组织设定目标、KPI层层分解，建立绩效衡量每一业务单元目标和结果之间关系，树立组织绩效文化，指导企业如何运用平衡记分卡管理，保证组织朝着共同战略目标前进，确保企业目标实现。

（一）企业文化是绩效赋能的土壤

马克思认为“人有文化的本质”，是指人类固有的一种行为基因，是人主观能动性的基础，是企业使命、愿景和核心价值观的量子化“道、法、术、器”组合，引导企业做什么、如何做、做成什么样子，让全体员工产生一种独特主观能动力量。企业文化理念就是企业在长期经营和发展过程中积淀下来的，彰显企业特质的精神财富和物质形态，企业文化理念是在企业发展过程中自然形成的，反过来又深刻影响企业发展。企业文化对企业发展具有至关重要的关键作用，通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业核心专长，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。

华为以客户为中心，为及时解决客户问题，加班加点是不可避免的，一个可供员工加班休息用的床垫，默默地发挥它的功用，所谓“床垫文化”。从垫子到床，到人体工程椅，再到全球办公区改造。改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。方太董事长茅忠群在企业中推行将儒家教育、道家精神应用到企业管理中，探索一条“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的方法。方太的企业价值观是人品、企品、产品“三品合一”，优秀的人品塑造良好的企品，良好的企品生产优质的产品。经过10年实战，方太企业价值观已成为一种制度，融入方太的方方面面，文化凝聚团队，使命驱动未来。因此，企业文化对绩效赋能体系建设、实施与结果起到重要作用，是绩效赋能的土壤，推动组织持续创新和高质量发展。

（二）KPI+OKR+BSC组合绩效赋能

依托自主管理理念，企业将职能式组织结构变成网络化组织，消减大量中间层，企业变成经营平台，建立以客户为中心赋能网络组织，划分为不同最优组织单元，链接产业链上下游资源，企业下放权限，授权最优组织单元自主经营、自负盈亏。员工要从过去的被动执行者变成创客，在这个平台可以找到自己需要的资源，创造再生价值，与客户深度交互，为客户创造价值，提升企业最大价值。

在VUCA时代，为适应变化的需要，在自主管理模式下，针对不同层次人需求，将KPI+OKR+BSC的组织的绩效赋能体系。OKR、KPI、BSC作为绩效管理的工具，在企业管理中既有优点，也有不足，三者融合创新、相互补充、组合运用，适应外部不确定环境。层次越高的人越需要考虑更多的战略目标、战略规划、组织协调等，从战略和经营目标出发，用OKR绩效管理，经营目标往往为企业经营结果，从卓越绩效平衡计分卡的财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长、社会责任等五维度目标逻辑推动，转化为定量和定性的KPI指标，确保战略目标落地，推动企业高质量发展。

（三）构建具有中国特色的“1+N”文化赋能绩效模型

在VUCA时代背景下，企业文化作为企业赋能绩效的土壤，生态化组织平台作为运行机制，自主经营业务单元为主体，通过绩效管理工具KPI、OKR、BSC等新组合，协同作为提升组织绩效方法论，形成具有中国特色的“1+N”的文化赋能绩效体系，实现股东、客户、员工、供应商、合作伙伴、社会等五大相关共生共赢共发展目标，推动企业高质量、可持续发展。