转型样本：财务数字化在MT集团如何落地

文/白娜 陕西省煤田地质集团有限公司

财务数字化是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组合和再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率，更好地赋能财务辅助经营和支撑决策。在数字经济飞速发展的当下，“数字化建设、智能化服务”已成为企业管理的发展趋势，财务数字化转型成为越来越多企业的选择。

MT集团成立于2008年，是由20世纪50年代成立的一家省级全额拨款事业单位改制而成的国有独资企业，企业管理方式较为粗放，在财务管理方面基础尤为薄弱，存在内控机制缺失、制度不健全、管控不到位等较多问题。财务数字化建设从1.0时代的财务软件，到2.0时代的ERP（企业资源计划）系统，再到3.0时代的云服务，逐步形成了综合性、协同性、生态性融合。而MT集团公司仍处于1.0时代，与现代企业的管理要求尚存在较大差距。

企业在发展过程中遇到的问题需要自己想办法解决，努力做到深耕细作，财务要实现精细化管理，完成由会计核算向财务管理的转型十分必要。

对财务数字化系统建设进行评估与规划。

MT集团成立了财务数字化建设工作小组，对自身财务管理状况与管理需求进行了评估与分析，同时结合近年来审计提出的问题，对财务数字化系统提出了“强化内控、降本增效”的建设目标，并以此为原则进行财务数字化系统建设。

确定系统建设方案。

MT集团与用友能源科技有限公司合作建设财务数字化系统项目，在充分考虑投入成本与产出效益的基础上，最终确定了以费用管理为抓手，全面预算管理为主干，结合合同管理平台、资金管控平台，形成“业、财、资”三位一体的管控系统。项目建设主要分为以下六个模块：核算与报表模块、费用管理模块、应收应付管理模块、全面预算管理模块、电子会计档案以及资金管控平台。

项目建设实施。

首先是统一标准。统一标准是财务数字化建设的基础与前提，工作小组对本部及所属公司的制度和流程进行了梳理，对会计核算、资产管理、全面预算、合同管理、资金管理等五大板块的财务工作进行了标准化的统一，确定了会计科目体系，应收、应付款项确认流程，资金支付审批流程等工作标准化内容，设计编制了费用管理单据模板、应收应付标准报表、全面预算管理标准报表等标准化模板。

其次是做好调研工作。MT集团有将近40家子公司，各子公司之间管理水平参差不齐，管理需求与难点各异，工作小组按照业务板块选择具有代表性的单位按照财务工作的五大板块开展调研工作，形成细致的需求分析报告，结合了各公司提出的不同业务需求，将标准模板予以进一步优化，以便更好地指导实际工作。

最后是流程再造。所谓管理流程再造是20世纪90年代由哈默和钱皮在《哈佛商业评论》上，针对建立在分工理论基础上的企业组织管理效率降低、彼此间缺乏协调、应变能力不足提出的一种管理变革。

流程再造目的是系统性地评估现有业务流程，从资源重组、流程设计和信息技术三个维度进行重新整合，最终打造简洁、高效的流程。MT集团各所属公司现行的流程管理各不相同，通过本次系统建设，统一了关键领域的管理流程，获取各子公司的不同先进管理经验，对原有流程中不合理的地方进行了修正。同时，MT集团自上而下做好协同工作，将优化后的流程变成规范、标准，用信息技术手段将其在软件内实现，最终集团内推行，内化成组织能力，提高工作效率。

项目推广应用。

由于M T 集团原有信息化程度较低，为了快速实现财务数字化系统的全面推广，由集团总部领导牵头，组织多次相关培训工作，同时采取了多种形式推动信息化项目的落地应用，并将信息化建设工作确定为年度重点工作之一，将该项工作纳入年度考核。在多种措施的推动之下，MT集团数字化项目平稳快速地推广应用。

经过本次建设，MT集团逐步形成纵向责权明晰、横向高效协同的管理模式，及时、准确、全面反映集团财务信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制逐渐转变为过程监控，进一步提升了MT集团的财务数字化水平以及管控能力。

成本效益原则优先。财务数字化建设是一个系统性、长期性的工作，系统性建设不仅包括购买软件的费用，还涉及项目二次开发费用、硬件投入、人工成本、系统日常维护费用以及软件升级更新等费用，所需资金动辄几百上千万元不等，巨大的资金投入对于很多企业，尤其是中小型企业而言很难负担。这种情况下，如果财务数字化建设想要继续下去，可有效利用现有资金，根据企业管理痛点以及急需提升的方向有针对性地选择相应的功能模块，同时制定长期建设实施计划，不能一蹴而就。

系统建设要具有一定的前瞻性。随着信息技术的发展飞速，对于财务数字化系统的选择一定要有前瞻性，要走在业务前面，而不是被动响应。前瞻性主要表现在以下两个方面：一是信息系统的选择要具有前瞻性，由于各个软件商的产品不断更新换代，以期开拓新市场、扩大现有市场份额，如果企业选择较为保守，则会出现数字化系统二次开发建设的过程中，所购买的产品已经落伍的情况；
二是财务管理者的思维要有前瞻性，企业财务管理者应基于对财务管理现状、发展趋势的深入分析，并对未来财务管理模式进行预测，为当前的财务数字化系统建设做好布局和规划，以满足企业未来几年的发展。

不断强化对数字化转型的认识。财务数字化建设具有全员性特点，企业自上而下要对数字化转型有足够认识，才能保证转型工作顺利进行。由于信息技术的升级带来对原有管理流程和工作流程的改变，部分管理者及业务、财务人员可能会因未能及时适应新的管理手段，不理解财务数字化工作的重要性和紧迫性，加之系统运行初期工作量会有比较明显的增加，对财务数字系统产生抵触情绪，进而导致前期工作进展速度缓慢。

关键人员培养。在集团总部进行系统建设时，所属各单位应做好关键用户重点培养，便于给其他人员普及相关知识和要求。关键用户的选择很重要，要做好上情下达，要选择业务骨干，既对本单位业务熟悉，又要有一定的现代企业管理知识，还要对信息化有一定认识，在做配合工作的时候不会产生抵触情绪。关键用户的选择不合适，单位的信息化建设就会很难顺利推动。

加强对数据的挖掘与应用。财务数字化系统建设之后，可以快捷高效地从大量数据中根据所需信息提取关键数据，通过设置合理的预测分析模型，进行各类财务分析与预测，如：投融资决策分析、产品成本分析、客商分析等等，形成各类分析报表以辅助管理者进行决策，推动财务会计向管理会计转变。

此次财务数字化建设是MT集团由传统管理模式向现代企业管理模式转型的探索，随着新系统的使用，各类业务审批效率有了极大提高，员工工作效率得以提升，财务人员的工作重心逐渐转为财务数据分析与预测。同时针对在系统建设、运行过程中发现的一系列问题，完善了多项内控制度，在促进财务管理走上新台阶的同时，倒逼和带动企业管理再上一个新水平。