交通基建类国有企业财务风险防控对策探讨

姚 莹

(浙江交工集团股份有限公司，浙江 杭州 310052)

近年来，随着我国基础设施投资迅猛发展，一方面交通基建行业日益壮大，目前以央企、国企为主，也涌现出一批优秀民营企业，竞争日趋激烈；
另一方面基础设施建设日益完善，交通基建行业发展空间也日趋有限，利润空间越来越少，国有企业要想在激烈的竞争中生存发展，必须转型升级。财务风险防控作为国有企业改革和提升企业核心竞争力的重要手段，有重要的研究意义。现阶段，我国交通基建类国有企业财务风险管控尚存在不足，文章从财务风险产生的根源出发，分析防控中存在的问题，找出有效的防控对策。

1.1 市场风险

交通基建类企业市场风险主要来源于宏观环境和原材料市场。一方面基础设施投资作为经济逆周期调节的重要手段，受宏观环境影响较大，当投资减少时，基建市场随之萎缩；
另一方面基建类企业受原材料市场影响较大，砂石料、钢铁等原材料供应及价格浮动情况都会影响工程进度及营业成本，从而直接或间接影响企业利润。

1.2 融资风险

交通基建类国有企业融资风险主要包括：一是资产负债率高，一般在80%左右；
二是资金的期限错配情况严重，部分短期资金投资长期项目，如承接的BT、PPP、F+EPC等投资项目，垫付资金量大，投资回收期长，但这些长期投入并没有完全得到相应长期资金的支持，短缺部分往往使用银行短期借款周转；
三是资金的运用不合理，存在募集的资金闲置情况。当融资和资金使用不属于同一部门时，可能因部门间信息不对称，导致融到的资金无法运用。如在进行非公开发行或债券融资时，需要明确募集资金的使用用途，筹资部门因未完全掌握公司的资金需求，而少报了募集资金的使用用途，从而使得募集来的资金使用受限，导致资金闲置。

1.3 投资风险

交通基建类国有企业投资风险在投标、建设和并购过程中比较常见。投标方面，企业为提升业绩、做大体量，往往疏于关注业主支付能力、诚信度，无差别投标，承接了违约风险较高的项目，或通过低价竞标获取项目，在实际建设过程中出现成本高于收益，造成项目亏损。建设方面，企业为了节约成本而偷工减料，造成工程质量问题，导致项目亏损。并购方面，受国内外经济环境和竞争日益激烈的市场环境影响，国有企业亟须转型升级，通过资本运作拓展新业务，投资新领域，迫于考核压力，管理者在投资决策过程中往往过于激进，未考虑企业对新业务的管理能力、投资规模与融资能力匹配度，或者对投资项目未做充分调研，过于乐观地估计未来收益，盲目投资，从而导致投资收益不达预期，出现投资损失。

1.4 经营风险

交通基建类国有企业经营风险主要存在于项目管理过程中，大型基建企业承接的工程项目较多，每年有数百个在建项目，各项目的管理水平参差不齐，难免存在合同管理、财务核算不规范的情况；
另外，部分项目分包给规模更小的承建单位，承建单位对项目管控不规范，如成本核算不准确、税收管理不规范、记账不及时等，导致项目出现潜亏风险。

1.5 流动性风险

基建类企业承接的工程项目按工程进度计量结款，计量支付比一般为75%左右，部分余款在工程完工后收回，另一部分余款会被业主扣作为质量保证金，待工程竣工审计后支付。因此企业在项目建设过程中需垫付大量资金，当项目因质量问题、天气原因、原材料短缺等情况影响施工进度时导致计量不及时或业主无力支付计量进度款时，垫付的资金无法及时收回，严重时会出现资金链断裂。

2.1 基建行业的特点决定

交通基建行业是轻资产、资金密集型和劳动力密集型行业，除办公设备和工程用机器设备外，无其他固定资产。固定资产占总资产比重小，难以获得大额抵押贷款，导致企业中长期融资渠道单一，项目部无法获得长期融资；
然而基建企业又需要大量垫资，且户外作业项目，安全、环保、天气、自然灾害等因素都会影响施工进度和工程质量，从而影响款项的回收，因此交通基建类企业具有较高的财务风险。

2.2 缺乏有效的风控体系

交通基建行业属于传统的国家公共产品生产行业，以国有企业居多，我国国有企业尤其是传统国有企业的治理水平与现代企业有非常大的差距，特别是在业绩管理、风控管理等新的管理理念方面，传统国企的管理者对风控体系缺乏足够的重视，企业没有有效的风控体系，甚至没有风控体系。主要体现在以下几方面。

2.2.1 管理层风险意识淡薄

传统国企的管理层往往未给予企业风险管理足够的重视，但作为企业的决策者，管理层对公司的财务风险防控有决定性的影响，如果管理层缺少风控意识，或对风控的重视程度不够、理解不全面，那么企业在风控体系的顶层设计上就很可能存在缺陷。比如管理层关注工程项目法律风险而忽视财务风险，就会在设计风控体系上偏向法律风控，而忽视财务风控；
管理层将风控与法务、财务工作混为一谈，就会出现风控与法务同属一个部门，由法务人员兼任风控职责，或者不专门设置风控部门，将风控工作视为财务人员的职责。

2.2.2 缺乏有效的风控制度设计

传统国有企业的风控工作往往迫于上级部门的检查，而并非主动进行，没有一整套完整的、从上至下的制度设计，缺乏有效的由风险管理指标、人员职责安排、预警制度、应急制度等组成的风控体系。

2.2.3 缺乏合理的风控机构设置

企业未设置专门的风控部门，或者虽设有风控部门，但没有专业风控人员，风控工作往往由法务或财务人员兼任。一方面缺乏独立性；
另一方面人员的专业性不足、时间精力不够，起不到监督和防范风险的作用。

2.3 唯业绩论的单一绩效考核目标

传统国有企业非常重视绩效考核，考核目标的完成情况直接影响管理者的业绩，企业和部门都有各自的绩效考核目标，但考核目标比较单一，比如基建类国有企业普遍以年度新签合同额或营业收入为单一考核目标，市场部以中标额为目标，投资部以完成投资额或并购企业个数为任务，各级为了完成业绩目标，往往忽视风险。市场部可能会为了增加中标项目，忽视项目利润率、业主支付能力和信用，导致企业整体毛利率偏低，存在大量亏损项目；
投资部缺少投资后评价，可能会为了促成投资项目，在汇报中突出项目收益而隐藏风险；
公司管理层会因任期业绩，关注短期利益，忽视未来潜在风险。

2.4 企业内部信息传递不顺畅

传统国有企业有严格的层级管理制度，决策事项须逐级向上级主管部门汇报，除部分协同事项外，部门间、跨层级间、总部部门与子分公司其他业务条线、子分公司之间都缺少沟通，从而出现部门与部门之间、集团公司与子分公司之间、总部与项目之间、各子分公司之间，各自为政、信息传递不畅，企业内资源缺乏统筹，资金使用效率低下。如因筹资与资金使用不在同一个部门，而造成募集来的资金由于使用范围受限而闲置。

3.1 建立标准化的财务风控管理体系

3.1.1 建立完善的风控制度体系

财务风险涉及企业经营活动的各方面，财务风控必须从上至下做好顶层设计，在完善企业内控的基础上，进行全面风险管理，并结合定期风险排查，真正做到风险防范。风控制度体系主要包括以下三方面。

其一，建立完善的内控制度，通过培训、宣传，强化管理层及员工风险意识；
强化董事会建设，规范董事会决策流程；
加强内部流程建设，明确权责，便捷、实用；
加强员工岗位能力培训，提升岗位风险识别、评价、应对能力。其二，制定全面风险管理制度，包括企业日常运营中的各环节风险识别、评估、应对、控制、监督和评价，审批权限和权责划分，风控管理的流程等方面。其三，制定定期风险排查制度，包括定期针对企业风险较大的重点项目或指标的风险进行摸底排查，如对外担保、重大对外投资、重大工程等重点项目，资产负债率、应收账款回收率等重要风险指标；
以及设置指标预警值，明确组织流程、汇报流程、结果处理等。

3.1.2 进行合理的机构设置和人员安排

风控体系的机构设置和人员安排要以保证风控的独立性为原则。首先，风控机构涉及企业的各个部门，建立在完善的内控基础上，不同部门承担不同的风控职责，分为“三道防线”[1]。第一道防线是企业日常经营活动中涉及的各个部门，包括业务部门、财务、法务、管理层、董事会、股东大会等，进行日常风险监督；
第二道防线是企业风控部门，也是风险管理中核心部门，负责风险评估、应对等全面风险管理工作；
第三道防线是纪检审计部门，负责风险管理的监督与评价。风控部门和审计部门要保证其独立性不受管理层影响，可在董事会下设风险管理与审计委员会。其次，风控部门需要配备专门的人员，具备一定的专业素质，不能由其他部门员工兼任。

3.1.3 选择典型的财务风险防控能力评估指标[2]

企业典型的财务风险防控能力指标包括盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。较强的盈利能力，能给企业带来利润和现金流，避免企业亏损和破产的风险，一般包括利润率、净资产收益率等。较强的偿债能力，表明企业的资产有较好的变现能力和较强的融资能力，能及时还本付息，避免现金流断裂带来的财务风险，一般包括资产负债率、流动比率、速动比率等。较强的营运能力，表明企业资产有较强的营运效率，降低了资金的占用，从而降低了财务风险，一般包括总资产、存货、应收账款等资产周转率等。较强的发展能力，表明企业有较好的成长性和未来现金流的持续性，降低了财务风险，一般包括营收或利润的增长率等。除此之外，还有交通基建类企业特有的风险指标，如应收账款逾期率、工程进度偏差率、支付计量比、计量形象比等。同时，也可以采用非量化指标作为补充，如行业政策、竞争对手情况、上下游产业模式变化对公司业务产生的影响等。

3.1.4 建立事前、事中风险防控及事后评价机制

风险管理要从流程入手，抓关键风险点，建立完善的事前、事中风险风控及事后评价机制。事前风险防范包括建立标准化流程、规范的决策机制，尽量减少管理人员、风控人员的主观决策；
事中风险防控包括结合财务预算体系，设置风险指标的预警值[3]；
关注资金收支和长短期偿债能力，保证合理的资本结构，保证收支平衡；
关注宏观市场动向，建立对于出现未预计到风险的应急机制；
事后考核评价包括要求对决策事项在规定时间内进行后评价，并就出现的问题落实责任，对风控工作定期进行考核和报告。如项目投标之前，要求对项目技术要求、业主支付能力及信誉等进行调研，对项目可能出现的风险，提前制定好应急防范措施；
项目建设过程中，对成本进行严格把控；
项目竣工后，对项目的收益情况进行整体评价。

3.2 采用多维业绩评价指标

交通基建类国有企业应改变传统以新签合同额、营业收入为考核目标的单一指标考核体系，从企业绩效管理和风险管理的多个层面来设置正、负向考核指标。正向指标如反映企业规模的新签合同额或营收指标，反映企业盈利水平的利润率指标，反映资产管理水平的“两金”(应收账款和存货)周转率指标，反映企业承接项目能力的国家级重点项目个数指标，反映企业发展能力的营收或利润增长率指标等；
反向指标如反映企业偿债能力的资产负债率指标等。另外，在量化的绩效评价指标之外，还要对特殊事项的绩效进行定期报告，如对投资项目进行投资后评价等。

3.3 加快企业信息化建设

完善的财务风控体系应建立在完善的内控体系基础之上，企业一方面要加强财务信息化建设，另一方面要加强风控体系的信息化建设，保证企业物流、资金流和信息流的统一。建立标准化的决策流程，实现标准化的组织管理、权限管理、数据管理、政策管理、风险预警值管理等，提高决策效率和客观性，实现企业资源的内部统筹，保证企业内部信息及时、有效地传递，对企业经营的各环节真正做到风险的事前、事中防控。

文章通过总结交通基建类国有企业常见的财务风险，结合基建行业特点，分析交通基建类国有企业的财务风险成因；
并针对各类财务风险，分别从建立标准化财务风控管理体系、采用多维业绩评价指标、加快企业信息化建设三方面来加强企业财务风险防控。