基于心理契约的航天企业员工满意度研究

贾月、李忠艳 /北京航天试验技术研究所

随着社会的飞速发展，企业生存的外部经济和社会环境发生深刻变化，员工在企业管理中的价值逐渐凸显，并占据越来越重要的地位。员工积极性、创造力的发挥，决定了一个企业的经营目标的实现程度。如何充分激励员工，使其充分发挥积极性和创造性，是企业人力资源管理人员最大的难题和重点。研究表明，员工积极主动性的发挥与其满意度密切相关, 具有高满意度的员工，其潜力发挥得越充分，对企业的贡献也就越大。

受航天产业特殊性的影响，除了具备知识型员工的普遍特征外，航天企业从业者还有工程系统性较强、节点要求严格、工作压力较大、必须依靠团队合作、可靠性与确保成功的要求高于创造性要求、对个体创新的态度较为保守、团队成员相对比较稳定等特点。与此同时，绝大部分航天企业均为国企和央企，企业管理水平包括人力资源管理水平与社会上企业相比相对落后，使得航天企业员工在“高压”状态下满意度普遍不高。

受传统管理理念与思想的影响，我国航天企业目前存在不重视员工的工作环境建设、人与事匹配程度不够关注、员工未能有效参与企业的经营与管理决策、内部沟通渠道不通畅、管理公平有待提升等问题。这些问题严重影响了航天企业的员工满意度提升，使员工工作积极性受到很大影响，进而影响到航天企业总体工作效率的提高与企业的长久发展。如何增强企业和员工之间的联系，努力为员工提供优异的工作环境，最大程度地提高员工满意度，使其充分发挥主观能动性，降低流失率，对快速发展且依赖高层次人才的航天企业来说，实践意义不言自明。

1.薪资及福利制度不完善

（1）薪酬制度行业内竞争力不高，高期望落空

薪酬是员工生活的经济基础，是企业常用的员工激励手段。作为老牌国企，航天企业在招聘时对新员工要求比较高，且相当大一部分员工入职前就对航天企业的工资水平有了大致的了解。但同为航天企业，不同企业之间由于工作性质不同，工资也有很大差异。入职前，员工会不自觉地将工资较高的航天企业的待遇作为自己入职后的工资期望，从而将高工资待遇列入自己与企业的心理契约中。入职后员工发现，企业提供的工资待遇未能达到自己的高期望，未能达到自己入职前心理契约中“预定”的目标。

（2）薪酬制度横向缺乏公平，薪酬考核制度不完善

航天企业员工一般受教育程度较高，对待遇公平的要求较高。同时，员工认为，作为高科技、脑力密集的航天企业，应该将个人能力与工作表现作为薪酬考核的主要依据。然而很多企业无法全面做到这一点，许多优秀员工认为自己履行了努力工作的义务，企业却未能履行和提供承诺的相应待遇的心理契约。此时，员工可能会感受到自己与企业的心理契约遭受违背，进而调整自己的行为，不再积极工作，而是消极怠工，使得班组工作难以开展。

2.员工晋升渠道不公平

很多员工将晋升作为自己职业发展顺利的标志，因此，晋升机会与政策的公平性在很大程度上影响员工对企业公平的认知，也影响到其对企业心理契约履行程度的感知。

作为高学历、高科技人员，航天企业员工对成功和自我实现的要求较高，职位的高低直接预示着员工自我实现和成功的程度。航天企业员工晋升按照国家相关规定执行，有技术与管理2条渠道。技术晋升依照航天科技集团职称评审标准的要求开展，与员工学历、工作时间、技术成果挂钩；
管理晋升即员工进入企业管理岗位并获得事业单位领导干部职务，是对员工综合能力的考评。

延续事业单位论资排辈的晋升风格，部分航天企业在考虑晋升时，往往偏向选择工作年限较长的员工。同时，各基层单位在选拨干部时，一般选择内部晋升，不会从其他同级基层单位“外聘”，所以，同一个企业员工，身处不同部门，获得晋升的机会也不相同。这种状况使得一些表现优秀却无法获得晋升的员工产生失落感，进而产生消极怠工的情绪。

3.员工自主工作权不足

员工都希望入职后可以有一定自主工作权利，合理安排工作与生活，将自己的所学尽情发挥，创新工作方法与途径，在确保目标的情况下灵活安排工作进度。

航天企业对产品及服务的质量、安全及保密要求尤为严格。在开展具体工作时，改变意味着风险，而风险可能是巨大的成功隐患，因此，航天企业各个岗位都有固化的操作规定和实施要求，以保证产品和服务“万无一失”。技术状态的变化必须经过严苛的风险分析与验证。所以即使员工有很好的建议和意见，也不可以直接用在实践中，员工的创新需求无法及时满足。

航天企业绝大部分的产品和服务是和其他航天企业密切合作的，对时间节点的要求比较严格，必须在规定的时间内圆满完成相关工作。以上原因累加，决定了员工一方面不能按照自己的想法开展工作，必须按部就班完成各项工作任务；
另一方面不能按照自己的时间安排工作，不论是周末还是节假日，只要有任务，必须白天晚上连轴转，中间不可以间断，这两点就使得很多员工感觉工作比较被动。

4.员工参与管理认同度低

质量及其他管理体系原来越强调“全员积极参与”的重要性。而在实际管理中，由于缺乏执行手段，很多航天企业在制度编制、目标计划制定、质量安全管理等方面远未实现全员参与。尤其是管理制度制修订方面，很多企业的制度一些是依据上级相关制度而来，另外一些则完全由相关机关编写，简单邮件群发征询基层员工意见，提交领导层会议讨论确定。邮件群发存在征询意见范围覆盖不足的问题；
另一方面存在员工因为反馈机制不通畅或不愿实名提交意见而放弃发表看法的情况，使意见征询流于形式。同时，企业的发展规划等重大决策很少公开征求员工意见，使企业员工感觉企业不尊重自己的看法，员工参与感较低。

心理契约包含了组织与员工之间对相互义务与权力的理解，通过作用于员工的组织行为而影响企业整体资源能力的发挥，也会对企业的员工满意度管理带来诸多影响。航天企业可以从以下5方面努力，改善与员工心理契约关系，提高企业员工满意度管理水平。

1.合理的薪酬福利体系

（1）拉开绩效工资差距

公平性、合理性是薪酬制度制定的前提与基础，只有公平合理的薪酬才能体现员工的工作价值，进而实现其激励作用。公平不等于无差别。在企业中，员工进行相互间横向比较时，应根据工作业绩体现公平性。在行业内，岗位工作大致相同的情况下，员工的薪酬在同行业内应具有竞争力。

企业应根据现有业岗位说明书，在岗位评估的基础上，明确岗位职责、薪酬考核指标与要求、薪酬等级，区分岗位价值，在基本工资固定的情况下，根据工作性质与工作量，体现出岗位工作的区别，合理拉开岗位间绩效工作差距，强调按劳分配的薪酬准则，建立工作绩效与薪酬间的对应关系，使所得能够最大程度上反映工作付出与成果，充分有效地发挥薪酬的调节作用，以保证企业和员工的可长期、快速发展。同时，定期根据企业岗位调整、盈利情况、物价水平等对岗位绩效进行调整，使薪酬制度保持合理性。

（2）创新福利政策

80后、90后员工逐渐成为企业的中流砥柱，作为新时代员工，他们在关注绝对报酬的同时也关注相对报酬，在看重工资收入的同时更加注重休假、医疗保障、培训、团队活动等福利。以往福利制度更倾向于直观的薪酬，而忽略了较为隐性的福利待遇。但新时代员工文化程度较高，价值观念复杂，对工作和生活有着不同以往的认知，对工作报酬有着多元化的诉求。他们越来越多地将目光移向劳动综合所得，而不是仅仅聚焦于工资数字的大小。除法定的企业一般化福利外，企业还可以通过完善食堂、健身休闲、图书馆、班车，或是为员工提供更多提供培训进修机会、职业发展指导和心理健康咨询，亦可以包括组织公司各类球赛、运动会、节日庆祝等活动，丰富新时代员工对综合所得的感知与需要。

2.强化职业生涯发展管理

（1）职业生涯规划与指导

职业生涯是人生历程的重要组成部分，在个体的生涯中占据核心与关键的位置，人生理想、远大抱负均根植于职业生涯发展之中。职业生涯的成败，一方面取决于员工个人对职业的探索精神，另一方面也受到其所在企业制度的影响。高的薪酬福利无疑可以留住一部分员工，但对很多人来说，职业发展与提升的机会，更能使员工感到满意，从而留住优秀员工为企业工作。

员工初入职场时可能对自己的职业发展并没有明确清晰的规划。针对这种情况，企业应充分利用团体培训和“师带徒”的形式，对具有不同特点和特长的员工，提供针对性的指导与建议，使员工形成职业生涯规划的意识，帮助其合理规划职业发展的方向与目标，使其少走弯路，尽快达到职业目标。通过职业发展指导，能够使员工形成与企业发展前景一致的前进方向，同时提高员工对企业的整体满意度。在员工初入职时，详细讲解公司职业发展通道与要求，使员工将自己的发展方向与企业发展目标契合，与企业一起努力，实现共同成长。在员工正式进行工作状态后，人力资源部门应根据每年员工考核情况，对员工的个人成长与职业能力变化进行评估，并将结果告知员工，使员工可以有机会根据岗位工作情况与个人能力的提升，对自己的规划进行适当修正，使发展愿望合理可行，不会因职业生涯受挫而影响对企业满意度的感知与评价。

（2）增加职业晋升渠道

除技术、管理2个晋升渠道外，航天企业应逐步完善“技术指挥线”制度，为在岗位技术工作取得一定成就又无法在管理职务上实现晋升的员工创造另一条“技术+管理”上升渠道。技术指挥线和管理指挥线对应，是在行政指挥管理岗之外，为技术人员量身打造的另一条管理线，根据不同的工程职称要求，设置不同技术领域的主任工程师、副主任工程师，并给予相关职务补贴。航天企业可以结合现阶段质量、安全管理的需要，在工艺、产品保证、标准化、安全等多个方面设置技术管理岗，为技术人员提供更多平等的晋升路径，有效解决技术人员发展前景太短、缺乏晋升渠道的问题，调动技术人才的积极性的同时提高工作满意度。

3.实行员工参与式管理

员工参与企业管理，体现了企业对员工的尊重与信任，尤其是对思想活跃、追求成功的新生代员工而言，能够充分参加企业管理，可使他们发自内心地感知自己是企业的一部分，从而主动积极地投入工作，自觉履行与企业的心理契约，保持长期稳定的忠诚度。企业要不断完善现有制度，制订员工参与管理的依据，使员工“名正言顺”地参与管理；
同时，积极搭建员工参与管理的平台，创造员工参与管理的机会，使员工更多地参与到企业的经营与管理中来，从而提高其工作满意度。

（1）建立鼓励员工参与的制度

员工长期奋战在企业第一线，对如何开展工作以及工作中存在的问题有着深刻的认识，往往能提出很多有用的意见。企业通过合理化建议、管理创新等活动，积极采纳员工提出的意见和建议，可以取得良好的效果。同时，企业根据解决问题的情况，提高针对性建议的奖励额度，扩大奖励的范围，一方面使员工本人保持继续提意见的积极性，另一方面也提高其他员工提出意见和建议的主动性，鼓励员工愿意对管理中的问题进行思考，从而积极地参与管理。

（2）搭建员工参与管理的平台

开放平等的沟通渠道可以有效提升企业内部的沟通协调水平，促进建立友善、和谐的上下级及同事关系，增强员工对心理契约发展维度的满意度。企业应在巩固现有沟通平台的同时，摆脱邮件征集意见的束缚，合理利用各种内部沟通机制，利用好党员民主生活会、工会职代会、合理化建议等现有方法，以所长接待日、所领导干部民主生活会等方式实现与企业核心管理团队的对话，集中各机关力量，逐步解决员工反应的突出问题，让员工真正感受到自己在参与企业的管理与发展，形成一种“规矩大家定，制度大家守”的企业家庭氛围。

同时，借助微信、微博等新型沟通渠道，以轻松、平等的方式获取员工的意见和建议，将外部工具转化为企业内部实现平行沟通、提高员工管理话语权案的平台，为员工参与管理提供便利，让员工直观体验到企业对他们的关注与支持。开放平等的沟通方式体现了领导对下属的关怀，是实现程序公平的重要保障之一，可以使员工与企业靠得更近，强化员工与企业间的感情沟通与联系，这对员工心理契约的维护与满意度的提升都有着积极的促进作用。

4.提供自主创新机会

（1）提供技术创新基金

员工在实际工作开展中会对如生产工艺调整、工装改进、流程优化产生等有各种想法，而往往这些方面在以往的工作中已经固化为技术指标，形成制度性要求，出于质量与安全的要求，不能轻易变更。随着技术的发展和认知的提高，一些固化的指标会过时，阻碍现有工作水平的提高。企业可以设立创新基金，提供小额资金支持，让员工有机会在工作之余运用企业资源，把工作中小发明、小革新的想法放到实验室里进行验证，从而将其变为现实。而员工一旦将所想变为所见，一方面可以改进企业现有工作模式与方法，另一方面也可以充分实现自身创新的需求与愿望，激发其产生更多积极创新思维的同时，实现员工满意度提升的目标。

（2）提高工作安排的自主权

企业在制定年度重点工作计划时，应逐级确认，由所有实施部门共同对工作任务进行分解，尊重基层部门的时间安排意见，照顾基层单位的实施需求，在保证按节点完成工作任务的同时，提高基层单位员工工作安排的自主与灵活性，而非由机关直接一锤定音。并及时将确认后的工作内容和要求逐级向下传递，使各级人员提前知晓具体节点和安排，提高员工自主工作的满意度。

5.实施全程心理契约管理

企业应紧跟时代发展，在认真履行最初承诺的同时，也根据社会环境的变化与及企业自身的调整，逐步修正与员工间的心理契约内容，将心理契约的维护贯穿员工满意度提升全过程，使两者互为补充、互相促进，从而在心理契约不断达到平衡的同时，提高员工的整体满意度。

（1）招聘阶段，创建信守心理契约的基础

为了增强企业招聘竞争性，大多数企业都会设计制作专门的招聘材料，甚至会在介绍材料、招聘讲解中故意夸大企业的实力与待遇，或者对应聘者做出不负责任的承诺。应聘者会据此行成对企业最初的期望，并将其纳入到其与企业之间的心理契约中。同时，应聘者也会综合其以往经历、网络中搜集到的信息、亲朋好友的影响等诸多因素，进而对其即将进入的企业形成先入为主的个人主观印象。航天企业近十几年高速发展，吸引了大批的人才加入，是“高大上”的行业之一，因此，在应聘航天企业时，应聘者可能会将所有航天企业与“高科技、高收入、好前途……”等直接划等号，从而形成较高的期望值。

在招聘过程中，行业企业人力资源部门负责招聘的人员应该根据企业实际情况，制作清晰明白的招聘材料，如实介绍企业背景与工作方面的相关信息，明确解答应聘者针对个人期望提出的问题。避免求职者产生不切实际的期望，使其与企业建立合理的心理契约，确保其在工作中不会因感知到心理契约的破裂与违背，而影响其对员工满意度的评价。

（2）工作适应阶段，修正和加强心理契约

新员工进入航天企业后，不能一开始就承担有挑战性的重要工作，而是要给老职工做辅助性工作，通过一定时间的熟悉，才可以独立完成工作。对于心怀“航天报国”志向的高学历人才来说，可能会产生大材小用的心理，因而情绪低落。因此，为了帮助新员工快速融入并适应企业环境、顺利完成心理契约过度与调整，企业人力资源部门应统一安排管理与技术过硬的老员工，与新入职员工建立“师徒”关系，为员工选定固定的负责人，明确师傅对徒弟的义务与责任，对师傅进行适当的精神与工资奖励，提高师傅的工作认真程度。同时，及时开展新员工的入职培训与新老员工交流，使员工更多地了解企业，及时对心理契约内容进行补充与修正。

（3）工作阶段，维护和调整心理契约

新员工从走上工作岗位到全身心适应岗位工作，再到感知到心理契约的不完全履行，称为心理契约的调整与稳定期。为了稳定员工的心理契约，使其不断达到平衡，企业可以采取一些措施，在心理契约的稳定期及时开展员工心理契约维护工作。一旦有员工出现特长与工作岗位不匹配、员工积极性不高的情况，企业不能用“都是为企业做贡献”的大道理，拒绝员工换岗，而应在充分沟通与评估的基础上，采取谈心、培训、调岗等方式，帮助员工与岗位适配，实现双赢。

（4）“离职”阶段，检查与修复心理契约

“离职”两个字加引号，指的是员工因遭受心理契约的违背，产生离职的想法，但未真正离职离开企业的这段时期。企业应在察觉到员工有离职倾向，或者接到员工离职请求时，派出专人与其进行交流。因为对企业来说，员工离职直接敲响了员工满意度管理的“警钟”，说明企业相关管理中出现了问题。在与即将离职者进行沟通时，企业不能视对方为“背叛者”，言语或行为中产生不耐烦或敌视心理，而应该继续视其为平常同事，心平气和地询问其离开的原因，征询其对企业员工满意度的意见与建议，掌握员工满意度管理的真实信息，发现可能存在的问题，为员工满意度改进与提升提供切入点。如果能对症下药，积极诚恳地解释员工遭遇的问题与困惑，员工可能会觉得自己心理契约破裂的主要问题已经解决，就此打消了辞职的打算，企业就可以避免员工流失，同时获得提升员工满意度的机会。