知识经济时代企业的管理创新策略研究

朱姝

(北京洛斯达科技发展有限公司 北京 100120)

知识经济时代，知识已成为最重要的生产要素。创新是知识时代的灵魂，更是推动企业健康稳定可持续发展的不竭动力。近年来我国大力推进创新驱动发展战略，2019年，我国PCT申请跃居全球首位，在注册商标、专利技术等知识产权领域，我国也仅次于美国、德国，位列全球第三位。知识经济时代下的企业管理工作，要紧紧抓住创新这个关键要素，围绕创新创造、知识管理、资源配置、知识产权保护、人才管理激励等方面作文章，充分激发企业创业活力，促进企业高质量发展。

知识经济是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济，典型的知识经济包括教育、文化、高新技术产业等。知识经济改变了传统意义上以资源、劳动力为主要要素的发展模式，科学技术、专业知识在企业生产中发挥更加重要的作用。因此，在知识经济时代，企业管理的重心也要由传统的资源、劳动力管理转为知识、技术与人才的管理。

知识经济与传统的农业、工业经济模式相比，具有许多新特点。

一是知识要素在生产活动中的地位大幅提高，对于技术密集型企业来说，知识技术将发挥决定性作用，知识要素全面取代资本成为企业生产经营第一要素。

二是推动企业生产要素重新整合。知识时代，传统的组织机构和生产方式已经不适合企业发展，各类生产要素和资源都将在知识技术的指导下重新整合。

三是创新将成为企业发展的新动机。没有创新的企业在知识时代是没有前途的。企业要通过技术创新、管理创新、营销创新，提高企业全要素生产效率，不断推陈出新，提供更适合市场和社会的产品，才能在市场竞争中立于不败之地。

四是人才的重要性更加凸显。技术创新、生产管理，一切都要靠人来做，因此如何进一步加强人力资源管理，吸引、留住、用好人才，通过制度机制、氛围营造、合理激励手段，充分发挥人才创新创造的积极性，为企业创新发展注入不竭动力，是企业管理中十分重要的课题。

知识经济对企业管理工作带来了一定影响，主要体现在以下几点：

一是企业战略调整。知识经济条件下，企业整体发展战略要紧跟知识技术发展而变化，创新驱动、知识驱动已逐渐成为共识，多样化、小批量、个性化逐渐成为生产主导策略。

二是组织结构调整。知识经济条件下，企业管理工作都要服务于创新、服务于知识管理，因此企业组织结构也多向扁平化方向发展，部门之间边界更加模糊，小型化任务团队，跨部门协调组织越来越多，组织灵活性越来越强，工作流程梳理、再造全面加速。

三是知识管理在企业管理中的地位更加凸显，特别是在当前信息化社会大背景下，知识、技术、信息传播、更新速度大大加快，企业如何开发好、利用好、管理好知识，已经成为企业管理的中心工作。

四是管理全面信息化。随着各类办公OA平台、线上办公模式的全面普及，同时伴随近几年新冠疫情的持续反复及各类知识管理的平台化，信息化管理具有无可比拟的迅捷性、真实性、同步性优势，已全面融入企业生产、调配、决策、实施、监控、反馈、纠偏、总结等管理全过程。

五是竞争模式的变革。传统的竞争方式已经全面淘汰，竞争链合作规模持续扩大，利益共享、风险同担、合作共赢成为竞争主流。

3.1 明确把创新作为企业管理的第一要务

知识经济条件下，创新是企业发展的第一动力，也是企业发展的核心竞争力。企业管理一切工作都要围绕创新转，服务于创新创造。推动企业创新管理，本文主要从四个视角来看，并总结为十二个字：定战略、建框架、配资源、重运行。

3.1.1 创新管理的战略视角

明确创新发展的战略规划，是企业成功的第一步。企业要从商业模式和技术能力两个方向考量，结合外部环境与企业内在技术条件，制定符合发展需求的战略。本文结合世界知名企业，介绍四种创新战略，仅供参考。

一是开放性创新战略。这种创新战略，企业更多需要模式上的创新，但不需要很大技术性突破。如日本丰田汽车公司，在2019年4月，开放混合动力汽车领域2.3万余项专利技术，涉及发动机、电池、混合动力系统等，并实行专利无偿、技术支持有偿的战略。通过这一战略，达到扩大市场、阻击对手，扩大技术路线的目的。一直以来，在混动汽车领域，丰田多年处于垄断地位，一家独大。在这一模式下，许多竞争对手，比如国内企业采取换道超车的做法，走纯电动车路线，规避与丰田的市场竞争，一举占据了大量市场份额，给混动汽车行业造成巨大冲击。丰田通过开放专利，降低产业链门槛，吸引更多企业参与，提高混合动力车型在市场中的占比，以此冲击国内纯电动汽车路线。同时，丰田开放20多年来的研发成果，也有利于赢得信誉，刷足存在感。此外，丰田开放的专利更多是即将过期的专利，而其他企业从使用到落地投产还需要遇到很多具体问题，都需要丰田的有偿服务。

二是跟随式创新战略。原创性创新必然能引发产业变革，导致原有市场重新洗牌，如珍妮纺织机的出现、个人PC的全面普及、内燃机全面取代蒸汽机等，但并不是所有的创新都是从0到1，并不一定所有行业突破性、原创性产品都能获得竞争优势，实践中很多第一代产品都会有各种问题，但一定获得了市场与消费者的青睐，获得很好的销量。我们看到的很多原创性成功的例子，都是花费难以统计的失败代价才形成的。跟随者虽然没有先发优势，但通过自身研发和技术优势，产品技术改进，反而能够得到市场。美国强生公司chux品牌是最早的一次性尿布品牌，但由于成本高、价格贵，市场占有率仅有1%，导致这种民用品被戏谑为贵族奢侈品。但保洁公司采取跟随战略，不断技术创新，缩减原材料成本，提高制造规格，最终赢得了市场青睐，“帮宝适”品牌也走向全世界，1996年市值就已经达到5.7亿元。

三是常规创新战略。常规创新战略是指企业在现有技术条件、商业模式和客户群体基础上进行的创新。例如intel公司每年不断技术积累，推出性能更强的处理器，保持几十年的增长和较高的盈利水平。微软Windows操作系统升级与iphone苹果系统升级，不断提升用户体验，也属于该种模式。

四是激进创新战略。这种战略通过大量的投入，目的是为了实现技术方面的突破和改变个性创新，以此获得竞争优势。例如辉瑞、葛兰素史克、诺华等成熟药物企业，将现有产品高额利润投入研发，基因工程、生物技术进行药物研发，开发具有划时代意义的产品，始终保持行业领先地位。

以上四种是目前最常见的创新战略，但企业的创新策略并不是一成不变的，在同一时期，企业也可以搭配使用，部分使用常规创新，部分使用激进创新，例如巴斯夫集团，旗下拥有有机物、化工等十几个领域产业，对不同产业企业都有不同的创新策略，重点在于合理分配资源，实现战略平衡与组合。

3.1.2 创新管理的组织与文化视角

创新工作是一个系统复杂过程，需要团队协作、多方位的资源支持才能完成，因此必须建立有效的创新组织保障体系，本文主要以有“创新的永动机”谷歌公司为例进行分析。谷歌在创新组织和文化氛围营造上，有着独特的体系。在组织结构与管理体系方面，谷歌采取全面扁平化结构，同时将有激情、善于创新的员工3～5人形成一个创新小组，公司有多个这样小组，形成零活高效的创新体系。谷歌明确将创新任务写进岗位职责之中，技术人员80%的时间用于工作任务，20%的时间鼓励员工针对个人兴趣爱好技术创新，这样的八二比重已成为行业标杆。在架构和文化方面，谷歌坚持平等授权，自下而上打破特权阶级，而且强调公平、公正、公开，努力为员工创新创造营造良好平台环境，架构新型实用的创新工具，打造员工创新的孵化器。

谷歌还特别强调战略耐心，善于利用失败和混乱营造轻松愉快的创新环境，支持和鼓励员工大胆创新、大胆试错，保护激发员工创新创造激情。谷歌还拥有强大的激励手段，对于创新成果，给与员工在物质与精神两个层次的丰厚回报。谷歌的创新组织文化概括为“完善架构-制度设计-文化培植-绩效管理-人员激励”，这些都值得我们参考并借鉴。

3.1.3 创新管理的资源视角

创新资源无外乎人力、财力与知识、信息资源三个主要方面。资金是创新的最基础也是最重要的资源，企业创新投入要服从于企业发展战略，按不同产业、不同发展阶段、不同项目类别与周期进行考量。比如作为技术密集型的华为公司，每年都将销售收入的10%用于研发创新。而德国拜耳公司，拥有聚合物、医药等六大产业，创新投入也是不同的，比如医药创新投入占比46%，而传统有机行业仅占6.6%。人才是支持企业创新的最重要资源，这一点已成为全球共识。企业应确定并配备创新所需人员，同时注重人才素质与能力的培养，如管理创新活动的能力、识别见解和机会的能力、创造概念的能力、开发和验证概念的能力、开发和部署解决方案以实现价值的能力等。知识、信息资源是企业创新最重要的软资源，做好这个工作，可以减少很多重复研发工作，实现事半功倍的效果，主要工作包括收集战略情报、内部知识/信息、外部知识信息(内化到支持创新活动中)、知识产权(管理、保护)等。

3.1.4 创新管理的运营视角

创新工作不能一劳永逸，否则只会被竞争对手超越。整体战略、组织机构、管理体系建立后，持续稳定运行，源源不断创新创造，就成为企业创新管理最重要的工作。企业在运行和执行相应创新战略，执行创新管理决策过程中，要进一步加强过程管理，检查其是否与企业生产经营更好地融合，是否存在脱离实际的问题，特别是随着内外部环境变化，企业创新战略、管理模式是否需要调整。创新运行管理是一个持续管控过程，建议企业建立专门机构进行持续监控，定期输出监控，总结分析，提出改进措施，并督促贯彻落实，确保企业创新工作始终保持良好状态，为组织带来更大效益。

3.2 坚持把知识管理作为企业管理的核心工作

知识经济社会，谁掌握最新的技术、知识、谁就具有更强的竞争力。华为的5G技术标准、沃尔玛的零售知识系统、美国的芯片垄断等就是最好的例证。因此，如何创造好、使用好、管理好知识就成为企业管理的重要工作之一。知识管理强调把知识、信息、人力资源、市场与经营过程等协调统一起来，充分发挥知识对企业全链条的促进作用。

3.2.1 促进知识创造与知识获取

企业知识的获得主要包括两种方式，一是企业原创，二是外部获取，两种途径同样重要。从原创角度来看，知识资源与土地、劳动力和资本这些传统生产要素不同，它发源于人的头脑，产生与分享都发生在无形间，无法监控也无法强迫，只有充分调动员工积极性、主动性，激发内生动力，促进团队合作，才能更好地激发创意，促进灵感，推动知识创造。同时要积极通过学习、引进等多种方式，获取外部知识，始终保持知识饥渴状态，不断提高企业知识储备与知识水平。例如美国通用电气公司在20世纪90年代推出“群策群力”计划，打造一个更加开放、自由、自信的创新环境，全面改善组织流程，降低工作负荷，意在调动企业从上到下、从里到外各方积极性，集思广益、开拓进取，促进员工创造、分享知识。美国通用电气公司还组织实施了“创建学习型组织”计划，要求企业每个雇员都要积极学习，向书本学习、向外部学习，并取其精华，应用实践到企业中，比如学习本田资产管理、丰田精益管理，“窃取”摩托罗拉的“六西格玛”等。企业还组织了自上而下、层次严密的培训体系，并积极组织产业聚会、向客户取经甚至向封面杂志获取灵感等，并容忍错误和失败，建立良好学习文化等，通过一系列活动，推动企业实现迅速发展。

3.2.2 全面加强企业知识管理

员工获取知识后，如何管理好、使用好知识就成为最重要的工作。企业知识包括各类知识产权(专利、实用新型、版权、商标等)、商业秘密、客户名单、各类数据以及规章制度、工作流程、工作手册、方案设计、经验交流、总结汇报等，载体形式包括纸质载体、存储介质以及互联网云存储等。企业知识可分为显性知识与隐性知识。显性知识，就是落实到书面、易于转播的知识，涵盖上述所有类型。而隐性知识则包含行业共识、内部流程、潜规则以及存在于员工头脑内的知识。

在知识经济条件中，企业对待知识管理，要像资本或资产一样进行高效经营管理，做好知识分类、评估、投资、利用以及新知识存档、知识保护等各项工作，特别是当前各类新知识不断涌现，新陈代谢速度越来越快，很多知识可能刚产生不久就会被淘汰。企业要建立专门知识管理部门，建立知识管理系统(采取开源项目自己设计)或应用成熟管理工具(如钉钉、企业微信、飞书、入流等)，以及知识管理系统(如PingCode Wiki、Baklib、语雀、知识管家等)，加强各类知识载体的管理、传输和储存工作，做好隐性知识管理，加快知识创造、引用、评估、更新速度，特别是要主动更新淘汰知识，走在变革前面，力争自己建立“游戏规则”，领导新潮流。本文以KM生物公司推动隐性知识向显性知识转化为例。日本KM生物公司应用SECI模型，通过严密的程序，将企业隐形知识通过可视化工作程序和技巧转化为语言化的显性知识，并在企业内部共享，从而创造新的知识和创新。这一过程不仅是一个知识管理的过程，更是一个知识创造的过程。

3.2.3 加强知识产权管理

知识产权管理，严格意义上属于知识管理一部分，但由于其重要性和特殊性，本文进行独立研究。在知识经济条件下，知识产权在企业发展中作用愈发凸显，特别是对于大批出口或外向型企业及科技密集型企业来说，知识产权对于企业将发挥决定性作用，模仿和复制别人，不仅面临大量知识产权诉讼，还只能永远替别人打工，受制于人。这一点从美国在芯片相关行业对中国卡脖子、中美贸易摩擦中已经表现得淋漓尽致。加强知识产权的管理，是知识经济对企业管理的新要求，更是推动企业高质量发展的必由之路。企业要立足行业发展与自身实际，设立专门的知识产权管理机构，一是科学制定知识产权战略，统筹推进研发、申请、管理、利用、保护各项工作，确保有条不紊推进；
二是加强最新知识产权的分析研究工作，规避侵权行为，确保企业商标、技术、专利等的合法性；
三是加强企业本身专业、商业机密保护工作，符合条件及时申请专利，已有专利尽量扩大保护范围，同时进一步加强内部保密制度建设，严防泄密事件；
四是进一步加强宣传教育，普及知识产权相关知识，增强全员保护意识；
五是对于进出口企业，要注意海关知识产权保护备案、特许权使用费的申报等工作。

3.3 把加强人才管理作为打造企业核心竞争力的关键工作来抓

华为掌门任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。知识经济条件下，人才是第一资源，创新是第一动力。如何更好的引进人才、发现人才、培养人才，最大化人力资源的作用，是企业管理中心工作之一。

一是强化人才管理顶层设计。明确企业人才策略与人才观，制定关键岗位继任者和后备人才甄选计划，建立各行业领域人才储备库，形成“选、育、管、用”全流程人才培养使用机制，打造一支综合素质高、年龄结构合理、知识储备充盈、储备数量合理的人才队伍，特别是强化高端人才培养，发挥核心人才中坚力量作用。

二是加强人才梯队建设。坚持“内部培养为主和外部引进为辅”的总体思路，按照“选拔性使用和循环性更新”人才使用模式，坚持“专业性培养和复合型培养”的人才培养方针，千方百计吸纳外部高端人才，同时做好人才盘点工作，快速发现、准确识别高潜力人才，科学合理的挖掘、培养和使用后备人才，全面优化人才梯队，为企业可持续发展提供强有力的人才支撑和智力保障。

三是强化人才动机管理与激励措施。加强制度机制与企业文化建设，为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及继任者计划，打造员工短期职业发展与公司阶段目标相一致，员工长期职业发展与企业整体战略发展目标相一致的人才战略体系。尊重团队中的每一个人，了解每一个人，实现人尽其才、才尽其用，以推动个人进步与企业发展的“双赢”。建设多元化人才激励机制，优化物质奖励与精神激励相结合的激励模式，

四是注重高端人才与潜力人才培养。高精尖技术人才和高端复合型人才，是各个行业领域都稀缺的人才。企业要注重自身挖掘培养，对待潜力或现有高端人才，要像“家人”一样关心爱护，像“投资”一样的做培训，多元化、个性化培训，特别是要强化实际岗位历练，促进高端人才快速成长。要进一步加强储备潜力人才培养，确定培养周期，制定培养计划，进行跟踪培训，构建实施“以培训促人才、以人才促企业”的培训新格局。

五是建立完善干部管理使用机制。建立健全“管理+培养+考评+流动”机制，按照“培养一批、储备一批、使用一批、重用一批”的整体思路，推动梯队人才的使用与干部选用机制紧密结合，定期组织干部轮岗交流，实行考评末位淘汰，打造“能者上、平者让、劣者下”的选人用人机制与工作导向。