商业银行全面预算管理的精细化策略研究

孟 骞

(华夏银行股份有限公司绍兴分行 计划财务部，浙江 绍兴 312000)

我国正处于经济增速下行周期，同时叠加疫情和国际局部战争等不确定因素的影响，在这一大背景下，商业银行服务实体经济、让利小微企业的社会责任功能进一步强化，息差收窄的同时规模增长也陷入瓶颈，这也倒逼银行千方百计发展非息收入业务和强化轻资本运行以应对。全面预算管理作为商业银行执行战略规划的重要手段，被提升到一个更重要的位置。如何将全面预算管理更精细化地应用，以提高商业银行的综合效益、提高风险防控能力，是值得不断探索和研究的问题。

商业银行全面预算管理是商业银行以长期战略目标、中期战略规划为导向，通过对未来一段时间(一般为一年)的业务活动以及对应的财务收入和支出进行预测，通过对可调配资源的配置，对执行过程进行分析、控制和调整，改善业务方向，最终推动中期战略规划和长期战略目标实现的重要管理活动。

商业银行全面预算管理体现了年度工作一系列重点管理要求，是统一预算管理目标、引导当年业务发展方向的关键，在商业银行整体、总行、分支机构三个层级具有不同的意义和作用。整体上，会影响该银行当年经营目标的实现与否。总行层面，要提出预算编制和执行的大方向，提高执行力、协同力和创新力，确保全行上下应准确把握发展方向。就分支机构而言，预算目标完成的好坏会影响该机构当年的绩效评价的优劣以及绩效奖金的多少，分支机构需要以本年度预算编制逻辑及管理重点为导向，结合自身实际，确定实现路径及相应措施。

2.1 管理层全面预算理念不强，全员参与度低，编制合理性不强

商业银行全面预算的理念并未深入人心，很多员工认为预算管理包括预算编制和预算执行，单单是财务部门的事情，只有很少的业务部门参与进财务预算编制中，并不是所有部门参与预算管理的全流程，即预算目标的确定、预算的编制、预算的执行以及对预算执行结果的承担。甚至有些中小商业银行的组织架构上没有专门的预算管理部门，上至最高负责人下至各个业务岗位上的员工，预算管理意识淡薄。由于业务部门基本不进行或很少进行业务细分层面的预算编制，导致编制最终结果缺乏合理性和科学性，或者出现预算管理的权利和义务不对等、不匹配，各个项目预算间缺乏协调，导致全面预算看似全面，实则分裂。

2.2 预算编制业务覆盖不够全面、不够精细

预算编制人员在编制预算时，业务覆盖做到了形式上的全面，实质上分类并不精细，参数设置较为粗糙，目标估计依据不足有时甚至是简单地做决定，导致预算目标与当地市场情况、经营目标脱离。对具体业务预算编制数据不够细分，由于基础不准确导致预算整体准确率大大下降。预算指标体系不完整或不科学，导致在绩效评价和资源配置方面的作用无法有效发挥。预算编制上横向和纵向信息传导链条不通畅，信息不对称导致预算目标缺乏合理性，甚至不可行。

2.3 预算执行力度弱，控制和权变性不足

很多商业银行对预算指标分解不够详细和具体，缺乏可操作性，导致预算责任主体缺失，预算缺乏刚性。对预算执行的差异分析不到位，且解决措施不合理，预算分析形同虚设。很多中小商业银行预算过程控制不足，管理控制没有重点，预算调整没有依据、调整方案没有合理性，审批程序过于简单，失去预算的刚性约束性。降低了下级机构预算执行的积极性。预算过于强调硬约束，将执行过程中的市场风险转嫁下级机构，有时候会导致上级机构完成经营任务，下级机构却没有完成经营计划，这种预算管理反而打击了下级机构的积极性。

3.1 全面预算应用环境的精细化

全面预算管理的应用环境是商业银行进行全面预算管理的重要基础，包括商业银行的中长期战略目标、短期经营目标、预算组织架构、预算相关管理制度和预算信息系统，预算应用环境精细化策略详见表1。

表1 预算应用环境精细化策略

3.2 全面预算编制的精细化

全面预算编制是全面预算管理实施的起点和重点，银行预算编制以净利润为核心，根据年度净利润目标开展预算编制。在充分考虑股东预期、实际经营情况、所处的内外部环境的基础上，确定年度净利润目标，再根据净利润目标来确定当年度的资产负债规模、各类收入，各类支出的预算目标。

3.2.1 规模预算编制的精细化

分为资产、负债和表外业务三类(详见表2)。一是在资产端，商业银行根据年度经营目标设定的贷款增速预算，对不同区域的分支机构结合当地经济发展情况，可以设定差异化增速；
二是在负债端，以确保流动性运行稳定为前提，合理确定存款总量与结构，有效支撑资产增长和贷款投放；
三是在表外业务端，实行分类管理，制定表外资产使用效率改善目标要求，目标完成率挂钩表外资产配置。

表2 规模预算编制精细化策略

3.2.2 利息净收入和非息净收入预算编制的精细化

随着贷款LPR的进一步走低，银行息差收窄已成定局，商业银行要进一步加强对存贷利差和市场化利差的管理。根据年度利润目标，结合资产负债规模总量，确定当年存贷利差总体预算目标，其中，存款付息率预算要结合存量存款形成日均对应的付息率，加上新吸收存款日均对应的付息率来测算，对新吸收存款日均付息率重点设置预算要求。贷款收益率区分对公贷款收益率和个人贷款收益率分别测算，其中存量贷款形成日均和收益率据实测算，对新投放贷款日均规模及结构重点设定预算要求。在息差收窄已成定局的形势下，要重点强化非息净收入对利润的贡献，提高非息净收入预算编制要求。非息净收入主要包括传统的手续费净收入和汇兑损益收益，再加上交易价差收入和一些其他收入。区分分支机构的非息净收入规模，设定差异化的增幅目标和占比目标。鼓励通过资产交易获取交易价差增加非息净收入。

3.2.3 费用支出预算编制的精细化

对刚性费用诸如固定资产折旧、装修摊销、网点租金等固定支出，应实行额度管理，提高低效资产使用效率、严控新建机构租赁面积和装修单价，降低网点刚性费用增幅；
对人力费用实行额度管理，年度工资总额增幅应与分支机构的经济效益增幅挂钩，职工三项经费的列支进度与控制基数的列支进度同步，公积金和社会保险应严格按照总行和当地政策执行；
对运营费用实行成本收入比管理，对于与开门相关的费用，原则上按照上年实际列支额度预算。对于与业务量相关的费用，如印刷费，按业务量核定增加。对于与人员相关的费用，按照人均标准结合分支机构利润贡献度，确定人员费用额度；
对营销费用的配置直接与该单位产生的拨备前利润和重点KPI指标完成率挂钩，同时根据存量和增量情况配置不同的费率。

3.2.4 拨备支出预算编制的精细化

资产质量对当年经营目标实现有很大影响，要在处置存量不良资产的同时加大新增逾欠贷款的防控力度，并对当期损益可能产生的影响进行估算。其中，贷款拨备支出在新会计准则下，应逐笔测算贷款拨备，根据五级分类和逾期天数孰严划分至三阶段，通过预期信用损失模型测算减值准备计提金额，同时结合自身经营情况和三阶段划分情况，根据模型测算贷款拨备余额，力求准确、客观反映资产质量状况；
表外业务拨备支出主要包括提供担保拨备支出、贷款承诺拨备支出。涉及信用证、保函、承兑汇票、贷款担保等业务，根据目前会计核算原则纳入第一阶段测算拨备，其中违约概率、违约损失率值参照信贷资产标准确定，违约风险暴露值为业务发生额，可转换系数值根据银行资本管理办法确定。

3.3 全面预算执行的精细化

商业银行全面预算执行是把预算目标变成行动贯彻落实的方式，重点在全面预算分析的精细化、全面预算控制的精细化和全面预算调整的精细化三部分。

3.3.1 全面预算分析的精细化

银行预算管理决策机构通过定期组织召开经营分析会，对比上一期预算目标与实际执行情况的基础上，深入分析差异情况、存在问题并总结经验。总结预算目标偏离时，重点包括：一是资产负债结构分析，重点对存款、贷款及投资增长结构进行拆解，查找变动原因，分析有利、不利因素。二是息差分析。区分各项生息资产、付息负债，查找各项指标预计实现情况与预算差距原因。三是非息净收入分析，按照收支结构、细分业务品种，查找差异原因。四是费用分析。按照刚性费用、人力费用、运营费用和营销费用分类，并细化至分类项下各科目，逐一分析差异原因。五是资产质量分析。分别对逾欠贷款、逾欠超60天贷款和不良贷款情况进行评估，查找变动原因。

3.3.2 全面预算控制的精细化

一是加强过程控制，严格执行资产负债规模预算、息差预算、非息收入预算、费用预算控制和拨备支出预算，将年度预算细分为每季度，甚至每月和每旬，层层确保年度经营目标的完成。二是突出重点管理工作。对金额大、重要性水平高的预算项目重点严格管理，对于KPI的完成情况，应每季度、每月、每旬、每周甚至实时跟踪进展，并要对业务趋势做出科学合理的研判。三是刚柔控制并行。对一些金额小、不具有重要性、影响不大的项目支出可以实行总额控制。对于金额大、重要性水平高、影响大的支出，应仔细审慎评估支出的合理性，实行单一的、刚性的控制。

3.3.3 全面预算调整的精细化

预算调整方案需要根据银行的发展战略、经营目标和实际经营情况制定，针对执行过程中的重要的、异常的关键事项，制定的预算调整方案应具备客观性和合理性，经济上具备最优性。预算调整应当审慎，严格控制频率，尽量减少次数。比如对同业投资和信用债投资，可以对超预算部分按照固定利差标准追加利润预算。对市场化业务超预算部分也可以按照固定利差标准追加利润预算。对人力费用根据经营业绩和实际列支情况，差异超预算容忍度部分，据实调整利润预算。对新建网点增加运营费用，按照开业时间和具体情况单独追加费用预算，但不调整利润预算。营业办公用房面积超规定标准部分，可以实施惩罚性追加预算。