企业的多元化战略现象

兰昕雪薇

中国农业大学

多元化经营战略又被称之多样化战略。该战略属于一种积极性战略，是企业发展多样化经营的一种长期发展战略[1]。纵观全球大型企业的发展历程，许多企业都采取了多样化的经营策略，但能够成功的企业并不多。许多开展多元化经营的公司，经营状况不仅没有得到改善，反倒因为不恰当的多元化加速了公司的衰败，甚至破产。但这并不代表多元化战略不是一个好的选择。

多元化战略是一把双刃剑，并没有好坏之分。成功与否取决于企业是否能够正确地结合自身环境、掌握资源、把握机遇，并结合自身的实际情况，实现战略管理与实践的有机结合。国内的企业往往过于关注多元化带来的规模效益和竞争优势，想要提升利润水平，但却没有深入研究多元化成功需要的因素，不够重视企业内在结构的调整。从根本上来说，国内很多公司的多元化战略是浮于表面的，没有结合企业实情进行研究和应用。例如，巨人集团只是为了改变企业颓势而盲目仓促地进行多元化，是不符合企业实际的。如果将多元化战略应用得好，企业可以开拓市场、扩大产业范围，也可以避免单一经营的风险。特别是多元化战略所带来的协同效应，其综合效应要比单一产业效应的叠加要大得多。同时，企业的多元化经营策略能够有效地分散企业的投资风险，减少员工的工作风险，进而推动企业的长远发展。当然，如果只一味追求多元化战略带来的财富和规模，忽视企业的实际情况和市场环境，冲动地使用多元化战略，最终只会以失败告终。

（一）企业外部原因

1.技术优势的扩张。多元化战略能够把一个公司的生产能力和技术从一种生产转移到另一种生产中，从而逐步实现从一个产品技术到一个新的行业的扩张。对于企业家来说，选择多元化战略，能够帮助他们在原产业以外的新领域发展，打入增长快、收益率更高的新市场。例如汽车制造业大厂本田的产品：汽车、摩托车、发电机、扫雪机、播种机，这些产品都有一个共同的核心——汽车引擎，这能使它利用技术优势得到巨大的收益。

2.分散风险。随着市场规模的扩大，市场竞争日趋激烈，处在单一市场、生产单一产品的企业将承担更多的风险。一体化的公司很容易受到行业波动的影响，而且会面临市场潜力不足的问题，没有什么发展空间。在行业低迷时期，一体化的公司很有可能会陷入危险之中。采用多元化的策略，可以把企业的命运与产品的命运分开，通过开发出不同的市场、不同的特点的产品，提高企业的生存能力、减少企业的风险、促进企业的发展，以此提高企业的竞争地位。

（二）企业内部原因

1.降低运营成本。在进行多元化经营时，针对企业发展所处的各个阶段，对有形、无形资源作出科学优化配置，能有效降低成本，提高经济利润[2]。即使实现了产业多元化，但企业的各个产业在生产经营上总有重合之处，如果几个生产部门一起运作，就可以减少人力资源上的浪费，也可以减少一些成本。例如在采购原材料时，大量购货将会更有砍价能力。如果一个公司的营销网络，只能为客户提供一种商品，这样的销售成本会很高，但如果能提供多种不同的商品，那么企业就会有更多的优势，也会有更多的利润空间。

2.有利于发挥剩余资源的优势。企业的多元化能够使企业的无形资产得到最大程度的发挥，从而提高企业的竞争优势。在企业的经营过程往往有很多富余的资源，例如资金、人力、技术、设备、材料、还有一些可利用的废料。采用多元化战略既可以减少资源浪费，又可以对其进行很好的利用与调动，为公司创造更多的价值。另外，企业良好的信誉、形象、商标、专利权等资源更对公司实施多元化战略有推进作用。企业的剩余资源越富余，越适合采用多元化战略，因为剩余资源在原有市场可能少有收益，但在新的市场，回报就会大不一样。

3.缓解当前问题。如果企业的核心产品已进入成熟阶段，发展速度较慢；
或在原有的经营范围内，经营效益不佳，在这种情况下，有实力的公司可以通过实施多样化的策略，开发新的市场和新的产品，从而促进公司的发展。由于不同的行业处于不同的发展阶段，其投资回报和市场的波动性也是不同的，因此，企业在产业上的增减与补充可以弥补目前的发展速度放缓的局面，为公司带来相对稳定的收益，对公司的发展是非常有利的。

4.更大程度发挥管理层面的优势。如果公司有一支强有力的管理和技术团队，就可以把这个潜力扩展到其他的产业中去。多样化策略的优点就在于此。强大的管理团队和技术队伍是企业发展壮大的强大动力。在向其他领域进军时，企业将比其他对手拥有更多优势，更能优先发展起来占据市场的有利地位。这些都是管理人员的能力和先进的技术带来的，能够大大提高企业的竞争能力和盈利能力。

（一）削减主业核心竞争力

在实施多元化战略的情况下，由于涉及资源分配问题，主业和副业之间势必会发生一定程度的冲突，如果不能很好地处理这类冲突，公司的资源配置之间得不到协调，那么发展多元化很可能出现本末倒置的问题。企业行业跨度大、产品多，势必造成资源分散，会影响原有主导产业的发展，削弱了原有优势产业的竞争力，削弱企业的核心竞争力[3]。

（二）时机选择错误导致危机

任何战略选择成功的要素都包括时机的选择，多元化战略也不例外。一般来说，当企业在竞争威胁较小，富有余力且资源充沛的时候，采取多元化战略能够获得更丰富的收益。一些企业盲目推进多元化，在资金、材料、管理能力都不足的时候，即使目标市场前景光明，不合时宜的多元化也极可能造成业务链、资金链断裂等问题。

（三）增大决策难度

企业实行多元化战略，会使原有的人员、财务、资源发生分流，在从事不同的业务活动时，可能会产生内部矛盾。这些矛盾一旦产生，必定分散企业力量，严重地会导致企业发展方向混乱。企业的多元化也是进入新市场的一个过程，在这个过程中可能出现很多陌生的情况，企业内部需要为此进行一定的调整，此时不仅增大了经营难度，在管理上也会造成不小的负担。经营的复杂化也会加大企业决策的不确定性，增大了决策的难度。

（一）选择正确的多元化方向

企业要了解多元化战略与企业当前所做的核心业务是否相适应，如果适应度较高，那么就能对目前的业务起到一个资源整合、互相促进的作用。企业明确了多元化发展的方向后，还要进行SWOT分析，找到企业目前发展的优势和劣势，以及在市场上面临的威胁和机会。从这四个角度进行分析以后，企业就可以找到一个相对合适的多元化战略方向。以澳柯玛集团为例，不适当的多样化经营策略给它带来了巨大的损害。澳柯玛集团所筹集到的资金以及大量的银行贷款都在短时间内无法实现盈利，导致入不敷出，无法维持收支平衡，最终只能进行企业重组。

（二）提高自己的核心竞争力

多元化的公司犹如一株参天大树，可以以树根代表它的核心竞争力，以树干代表它的主要产业，以树枝代表它的其他分支产业分支，以果实代表它的产品。由此我们可以说，核心竞争力对任何一个企业来说都是至关重要的，是企业立足于市场、赢得消费者青睐的基础，也是开拓新领域、开发新产品、挖掘新市场机遇的重要基础。就像海尔集团，它因多元化而兴起，但不忘初心，仍然坚持将自己的主业做大做好，这就是核心竞争力重要性的佐证。巨人集团之所以会输给他人，就是因为他们还没有建立起自己的核心能力，一经竞争对手打压就仓促多元化，最终功亏一篑。

（三）领导人有驾驭多元化战略的管理能力

多元化的策略需要领导者有足够的精力和能力来经营和管理。这就要求调整和整合各个产业的管理模式和文化理念，以形成一个适合多元化经营的运作系统。实践证明，许多领导者是缺乏这种能力和思想的，管理与实施不匹配，最终导致失败。巨人集团曾经的企业领导就认为他在公司管理上的失误就是他们失败的原因之一，巨人集团的货款管理混乱、权力责任分散导致资金链断裂。由此可以总结出，一味追求全面发展，不知取舍的管理是不切实际的。所以，企业在实施多元化战略之前，一定要具有把控全局、调整实施、推动协调能力的领导小组。

（四）善于抓住多元化时机

在公司的核心业务中，只有在公司的核心业务基础上建立了牢固的竞争优势，并且拥有足够的资金来谋求更大的投资回报，才能实现多元化经营。如果选择不恰当，过早地进行多元化，不但会降低公司的竞争优势，还会因为新的业务还没有发展起来就遭到打击而腹背受敌。像巨人集团在其资产较为薄弱的时候，贸然进军陌生的生物工程和房地产领域，错误的时机选择以及多元化的盲目发展为企业埋下了巨大的隐患。

（一）正确判断竞争环境

许多公司在面对市场竞争时，往往会忽略或者误解了竞争环境的变化，出现一些错误的判断，从而导致决策失误。企业在实施多元化战略遭遇困境后，应及时审时度势，对自身战略和环境进行审查。此时可以利用SWOT分析的方法分析自身的优势与劣势、考虑外部挑战与机遇；
也可以利用波特五力模型分析，展开中高层的头脑风暴。阿里巴巴用仅仅12年的时间，就从名不见经传的小型企业发展到如今中国最大的电商集团，这一成就的取得与其善于判断竞争环境、选择正确道路息息相关。

（二）不断调整纠错

有些企业的战略可能一开始就存在问题，继续坚持只会错上加错。企业要从这个困境中走出来，就得先检查一些他们认为理所当然的观念，而这些观念往往会被忽略。想要脱离多元化战略的困境，要分析市场状态，结合政府政策，规划选定企业未来的发展方向。然后再根据市场的发展趋势来调整战略目标，以此实现产业结构的升级。在这一过程中，企业可能难以快速地摆脱困境，甚至屡遭打击。但可以确定的是，只有坚持不断根据市场的反馈找到最适合自己的发展策略，才能取得最终胜利。

（三）保证自己的核心竞争优势

首先，应该注重差异化策略，通过选取客户所看重的特点，并将其不断放大化，使得顾客愿意以更高的价格选购所生产的商品或服务，以此帮助企业重新赢得市场；
其次从成本控制的角度，对行业价值链进行再界定，使公司能够更高效地进行设计、生产和销售。企业还要通过创新的方法，使自己在市场上拥有独一无二的价值。只有这样，我们才能增强企业的核心能力，夯实企业的基础，从而摆脱困境、赢得市场。

（四）拒绝盲目多元化

要使多元化经营有所建树，要始终抓住企业发展的重心，重视主业的发展。从单一产业发展到多元化的企业，往往要经营多个行业。在实际操作中，我们发现许多公司的多元化方向都是不相关的，这种方式的风险比较大，需要企业有坚实的财力、物力与人力，否则很可能影响到主业的发展。华为是在此方面做得很好的典型企业，它从云计算、通讯、电子设备、网络终端业务多方面横向发展，各个产业之间是有联系的、相互促进的。如果企业的多元化战略已陷入困境，那就应该学会适当放手，砍掉与企业经营毫无关系的，会影响企业核心形象的业务领域的；
对于分散企业资源，影响企业主业的产业也要弃掉。

（五）高效完备的组织管理结构有助于企业战略的实施

当多元化战略使企业陷入危机时，企业的组织机构需要立刻做出反应进行调整。这要求企业成员间的沟通畅通有效，可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。不能因部门分工杂乱、管理范围划分不当、管理层次过多导致企业信息传递缓慢或缺失，这样会耽误企业制定决策、进行战略的调整。严重的信息缺失甚至会导致企业发生重大错误，使情况更加糟糕。

（六）重视管理团队的作用

在企业多元化战略中，如何实施人力资源管理模式建设，合理地调动员工主动性、创造性来促进多元化战略的实施是企业的关键[4]。对于企业家而言，没有必要去追求绝对的人才，而是要重视人员的配置。管理者要注重培养和观察那些有成就导向、有清晰认知、有行动能力的优秀人才。此外，在管理岗位上，领导者要有独当一面的能力，带领一个团队绝对不能刚愎自用。企业领导在面对市场环境的变化时，要能果断地采取行动，调动员工；
另外，还要善于反思总结战略实施过程中的得失，及时纠正错误，保持自身优势。只有这样，才能帮助企业上下齐心，共渡难关。