提升科学管理能力是高职院校提高核心竞争力的动力和保障

麦永豪

（汕尾职业技术学院，广东 汕尾 516600）

管理能力是高职院校利用、挖掘、整合现有或潜在的办学资源实现教育发展目标的能力，优秀的人力资源是管理能力得以顺利实现的保证。高职院校人力资源主要包括管理团队和师资队伍。只有两个队伍指向共同目标，形成合力，才能形成高职院校管理和创新能力。党的十九大报告和国家“十四五”规划对职业教育和人才培养非常重视，着重指出：要“完善职业教育和培训体系，深化产教融合、校企合作”[1]；
“创新办学模式，深化产教融合、校企合作，鼓励企业举办高质量职业技术教育，实施现代职业技术教育质量提升计划，建设一批高水平职业技术院校和专业，稳步发展职业本科教育”[2]；
“落实和扩大学校办学自主权，完善学校内部治理结构，有序引导社会参与学校治理”[2]；
“深化新时代教育评价改革，建立健全教育评价制度和机制，发展素质教育”[2]。通过职业院校科学管理能力的提升，提升职业院校的核心竞争能力，进而提高毕业生的技术技能和就业能力。

（一）高职院校的管理团队

1.校级领导者。从高职院校核心竞争力的角度看，决策层的战略眼光、对战略方向的把握、对战略目标的理解、对战略资源的聚集和动员、对战略规划的制定和部署、对战略机制的塑造，都对核心竞争力的形成起着主导作用。

2.中层管理者。中层管理者的主要职责是贯彻决策者高层管理者制定的政策、方针、战略规划和目标，并指挥和指导基层管理者的办学活动，其工作重心是日常管理事务。中层管理者是高职院校各项工作的实施者和指挥者，起着重要的承上启下的作用。校级领导者和中层管理人员只有形成合力，才能真正把管理工作做好，才能对核心竞争力的形成起到重要的推动作用。反之，如果两部分管理人员形成的是“离心力”，那么即使院校级管理者制定的发展规划、发展战略再好，不能创造性地运用，也只是纸上谈兵，并无任何意义，更谈不上核心竞争力的形成。

3.普通管理人员。他们是高职院校各项管理活动的基层实施者，主要职责是按部门领导的指示，具体实施办学的各项日常管理事务，是各项事务的具体操作者。高职院校管理能力的强大，除了取决于决策者高层管理者高瞻远瞩的战略眼光和中层管理者承上启下的沟通能力，也取决于基层管理者脚踏实地的真抓实干精神。只有高层、中层及基层各级管理者通力配合、相互促进，各层次管理者的作用才能得到最大限度的发挥，才能形成高职院校的核心竞争力。

（二）高职院校的师资队伍

1.师资队伍直接面向学生服务，教师是体现高职院校的教学能力、科研能力和整体形象的主体。师资队伍的学术水平、教学技能和人格情操是决定培育人才综合素质的关键因素，也是铸就高职院校品牌、形成独特竞争优势的核心条件。高职院校的师资队伍主要由三部分组成：即文化课教师、专任专业教师和企业兼职教师。高职院校的专业结构与普通高校不同，其专业门类十分庞杂细化，并且随着产业结构的变化专业设置不断调整，教师整体的专业结构必须不断调整和教师自身的知识与技能结构。高职教育的关键是对学生应用能力和实际操作技能的培养，这要求教师特别是专业课教师不仅必须具备较高的专业理论水平，还要具备很强的专业技能，具有丰富的岗位实践经验，组成教师工程师合一的“双师型”教学团队。教师是高职学院教育教学的直接实施者，体现自我的管理和对学生的管理。

2.师资队伍是高职院校管理者人力资源的储备库，具有较强的管理人才的可开发潜力。教师在提高自身的知识技能和教书育人的过程中，不仅熟悉了学校，也熟练掌握了业务，学会了教书、育人，同时还培养了管理学校、发展学校的能力。学校很多管理者来自于教师，他们在学校教学、熟悉学生，能以专业的视角、专家的眼光来管理学校，确定学校的发展战略，制定学校的各项制度和目标。他们是学校管理者的后备人力资源，其素质的高低决定学校教学质量的高低，也决定着未来学校发展后劲的强弱。优秀的师资队伍对院校核心竞争力的提升有关键的作用。

决策层、管理层应树立“构建职业院校核心竞争力”的意识，体现学校决策层、管理层在教育、管理、服务活动中的价值关系，体现了对教育理念的追求。决策层、管理层没有塑造和提升核心竞争力意识，而是使核心竞争力在一种无意识的形态下自我变化，是难以发挥高职专科院校核心竞争力应有作用的。因此，决策层、管理层对学校所处的环境、学校自身的地位、状况、实力、资源等要进行认真分析，塑造学校办学理念，通过灌输教化、文化影响、制度强化等方式和手段，不断把办学理念和树立核心竞争力理念固化到每一个成员的头脑中，带领全体员工全身心在教学、科研、工作中巩固核心竞争力成果。

在战略管理理念的引导下，要通过对学校发展的外部环境和内部实力进行全面评估，制定战略规划，组织战略实施，确定战略方向，明确教育价值观，弄清高职专科教育要履行哪些职责、承担哪些义务、占领哪些市场领域。战略策略是“特色取胜”，以特色赢得学生和企业。要善于取经，权衡利弊做出决策。要弄清发展什么、不发展什么，不可面面俱到。战略规划也要有时间进度，确立实施模式，选取适合的方式，形成办学模式。实现发展目标，应从以下策略入手。

（一）坚持高职院校差异化战略策略

高职专科院校教育特殊的生存背景，其核心竞争力培育必须关注差异化战略策略。通过“差异”追求寻找有别于其他院校的东西，并把这样的差异转化为竞争优势。这是社会需求的差异性使然。可以从发展目标、人才培养目标从院校的差异入手，形成“错位”的发展战略，以专业方向和人才特色不同于同类院校，形成优势发展。

1.“错位”定位策略。在高职服务领域上与本科、中职学校、成人学校的实施“错位”，占领本科院校不愿意涉足的、中职学校吃不掉的服务领域；
改革高职专科院校人才培养的模式，打造具有鲜明特色的技术技能型人才，去占领高职院校的市场领域。

2.“错落”布局的策略。在专业设置上防止出现同质化趋势。目前每个学校设置的专业都大同小异，不仅专业雷同，培养的方案、模式也都大同小异，造成学生进入市场参与竞争时难以有取胜的法宝。所以，在专业布局上一定要认真分析市场、行业、产业，还要分析教育市场，错开热点高峰，防止挤独木桥；
要立足优势特色专业，着力打造优势专业，长短专业结合，优势互补，以重点专业辐射、带动专业群的发展，增强抵御和驾驭市场的能力。

（二）坚持高职院校优先发展战略

优先发展战略必须做好规划，确定重点，扭住重点专业、特色资源、竞争优势，作为优先发展的领域，并在人、财、物等方面给予优先投入，扶持高职院校发展。高职院校发展规划应有战略思维，它能使决策者、管理者摆脱日常管理事务，制定有效应对内、外部环境变化的策略。高职院校发展规划是一种动态开放的过程，要关注规划的实施评价过程。

（三）坚持科学管理战略

学校在业务建设上要讲科学精神，要有一股创新创造的实力和勇气；
学校办一切事都要讲“科学”。从科学精神来讲，职业院校也要学术治校、专家治校，要形成一种尊重科学、讲科学、讲学问、讲研究的精神。无论使用模块教学还是课题教学，都要实事求是，以学到本领为目的，推进专业建设和学校的课程建设。从办事科学来讲，就是要求学校的一切工作都要按照科学发展观高质量发展，要以科学、高质、全面发展推进各项工作，不搞急功近利、劳民伤财的蠢事。做任何事都要考虑这样做科学与否。

（四）坚持民主管理战略

学校的民主要落实在学校建设工作中、落实在行动上、落实在学校校级领导班子的建设中。无论实行党委领导下的校长负责制，还是实行校长负责制，都必须讲民主。学校领导应该是全心全意为教职工服务的，而不是来学校“做官”的。班子建设可以由上级党委任命，也可把行政负责人——校长由学校教职工“直选”，真正走向民主。从中层干部队伍的建设来讲，要采用群众票决和党委票决的方式，要倾听员工的意见，把业务强、热心为大家服务的教师推到领导岗位。教工要为学校各方面建设出谋划策，或从不同的层面对学校的各项工作实行监督。民主是全方位的，如教学民主、科研民主、专业建设民主、学校特色建设民主，让教职工成为学校的主人。

（五）坚持创造创新管理战略

创造是指在职业教育中想出新方法、建立新理论、做出新东西。创新是指抛开旧的，创造新的管理方法和途径。严格讲，创造已包括了创新的含义。创造、创新是一个民族进步的灵魂，同样也是学校进步的灵魂。高职院校要建立鼓励和支持创造创新，构建创造创新的机制，让创造创新在高职院校的不同层面充分涌现，用执著的精神推动和支持高职院校的创造创新。

（一）权责对等的内部管理模式，授权明确

分权是以学术权力下放为主、政治权力下放为辅。如专业建设、课程改革、科教研项目管理等权力尽可能下放到中层管理；
而资源分配权、计划内经费支用权、人事聘用权等授权学校则要保留一定的决策权和审定权。

（二）建立专家主导的学术决策权

为适应管理模式的调整，必须打破现有的专业及发展等重大决策上，管理层和操作层不享有最终决策权的现状，健全完善学术委员会等学术管理制度，将专业、学术等方向发展建立在学者、专家团队的集体智慧上。同时，为了确保学术委员会的专业性必须建立高度竞争的遴选制度，保证专业水平符合要求。

（三）融合和借鉴企业管理理念和管理模式

作为与企业深度结合的高职院校，技能型人才培养的成本付出较高。企业的管理理念和模式也是管理创新。如企业的产品质量观、企业的过程管理精细化，企业的成本经营、成本核算理念、企业的品牌经营策略等也是现代高职院校必须借鉴和学习的。

1.树立起管理“经营”高职院校的意识，关注教育成本核算，争取人才培养社会各利益群体共担教育成本的实现，以利于人才培养质量的提高。

2.重视高职院校的品牌营销，培育学院的特色品牌，打造良好的社会形象，争取社会威望的提升和入学机会的增加。这是高职院校核心竞争力培育的重要资源。

3.运用良好的高职院校融资能力。在社会主义市场经济条件下，教育资源受价值规律的支配，使得资源向着最能发挥效益的领域流动，学校融资能力是多渠道筹措经费，也要多方面争取政策扶持，为职业院校生存和发展营造更为有利的竞争环境。但是，应吸引财力以培养人才，而不该以吸引人才获得财力。这两者的区别在于办学最终目的是为社会效益最大化还是办学经济利润最大化。

高职院校核心竞争力的培养途径是多元的，是系统整合、积累形成的过程。学校文化是核心竞争力培育的纽带，连接着核心竞争力的各要素文化发挥作用是隐形的、渗透的，但又是坚韧的。核心竞争力的要求是专业、师资、人才培养，直接展示核心竞争力的强弱；
在核心竞争力要素培养过程中，高职院校要进行管理机制改革和校企合作的深入推进，以支持、保障、推动核心竞争力的进一步增强。

（四）深化高职内部管理体制改革

在高职院校内部管理体制改革中，必须坚持从深化人事制度和分配制度改革入手，启动综合体制改革，包括政工、教务、财务、后勤、教学、科研等管理体制的改革。“深化高职院校人事制度、分配制度及后勤管理方面的改革，是院校内部管理体制改革的核心和难点。”[3]

“从深化人事制度和分配制度改革入手，建立办事高效、运转协调、行为规范的内部管理体制。”[3]通过人事制度的改革，解决管理人员和教师比例失衡问题、人员配置不合理问题、人事管理机制不活等不良状况。健全各类专业职称聘任制度，在定编、定岗、定职、定责的前提下，进行按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核。有效配置学校人才资源。通过内部分配制度的改革，克服平均主义、论资排辈倾向的不合理分配制度。改革现行的工资制度，使教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩直接挂钩，实现按劳分配、优劳优酬。改革高职院校的内部分配制度，精简管理机构设置。机构设置要精简，管理层次和幅度必须适当，不可因人设岗。对不必要的机构、取消职能交叉重复的机构。而精简机构并非越小、越少越好，机构设置要按照学校的规模、管理的功能确定。机构设置要适当，管理职权要对称。“要使学校的各类人员职责清晰，分工明确，各负其责，团结协作，使整个管理系统高效能发挥作用。”[3]“通过后勤部门的改革，促进学校后勤服务社会化，使后勤各服务部门从学校分离出来，成为自主经营、自负盈亏的经济实体。”[3]