探究国有企业物业管理现状及走向市场对策

高王颖

嘉兴市城市资产经营有限公司

物业管理是市场经济快速发展进程中兴起的服务型行业，其运行和管理也必须与群众日益提高的服务需求相匹配，满足社会化环境和市场的需要。然而，国有企业物业管理公司，很大程度上尚未与原有国有企业脱轨，从管理模式、人员配置、运行机制包括投入等方面仍归属于国有企业，尚未进入市场化运作。在国有企业深化改革的新形势下，国有企业物业管理也必将与市场接轨，成为独立与国有企业、减轻国企负担的服务单位，为国有企业的转型改制提供良好的助力与支持。

(一)国有企业的市场特征

国有企业作为国民经济的重要支柱，是以国有资产占主导地位的企业形态，承担着在国家不同领域推动技术进步与革新、保障人民生活的重要社会责任，起到满足社会需要、管理与调节国家经济的职能。与此同时，国有企业也要在市场经济中参与竞争，因此也必须按照市场规律运行，成为自主经营、自负盈亏的独立市场主体身份，其发展在一定程度上能起到推动行业发展和进步的示范作用。同时，如经营不善，也将承担资不抵债的风险。

(二)国有企业的物业管理方式

物业管理从根本上讲是以服务获取收益的经营性管理方式，是按照物业所有者的委托提供一系列有偿服务的委托管理形式。国有企业物业管理区别于普通物业管理公司的最大表现在于国有企业管理的对象是国有企业提供的物业设施，而非市场经济下独立的私人财产。国有企业的物业管理方式脱胎于政策性的“三供一业”，而目前大多数国企物业公司，包括物业公司原归属的国有企业，普遍缺乏国企与物业公司在行政、财政、业务管理上的分割认识，人员的观念意识相对滞后，仍停留在物业公司作为国有企业的从属而沿用国有企业旧有的管理体制。

(三)国有企业物业管理影响因素

国企物业作为从国企分离出来的服务型公司，其运行管理与国有企业存在不可分割的联系，容易受到原归属的各种因素制约，概括起来主要分为三个方面：

一是思想因素。思想因素首先表现在国企物业员工的思维相对僵化保守，他们从思想上以国有企业旧有的管理模式作为工作指导，角色定位上仍然以“公房”管理者自居，短时间内很难完成从管理者向服务者的转变。其次表现在缺乏主动适应市场，提高科学化物业管理的意识和进取精神。

二是人员因素。人员因素主要表现在人员的来源和人员专业素质两个方面。国企物业公司的团队人员，大多是从国有企业后勤部门里分离出来，因此总体上不能称为比较合格的物业管理人才，普遍不具备专业物业公司所需的各种水、电、暖等专业人才的施工技术和能力。

三是费用和设施因素。原有国有企业的房屋管理和服务多是以福利形式体现，原有的物业服务费用的缴纳多由国企“公家”包干，而房产使用者很少承担应尽的维修、管理、服务费用，导致国企物业管理无法成为独立经营的实体。而费用的缺乏则直接影响物业服务专用设备设施的补充，使国企物业公司管理只能停留在基础的收费与保安保洁工作。

(一)我国国有企业物业管理的管理体制

国有企业的物业管理基本是从国有企业的后勤行政部门脱离出来，无论人、财、物都极大地依赖于国有企业，尚未完全成为一个独立的市场主体，而更像是一个国有企业内部的二级部门。因此，国企物业管理公司从管理体制上看没有完全进入市场化运行，无法做到与国有企业的主辅有效分离，从管理形式和管理内容上来讲，仍然是国有企业的后勤辅助部门。具体表现上，从物业的基础来看，依赖于国有企业现成的房产管理，物业公司没有参与到前期小区的规划过程；
从服务形式来讲，主要以国企要求，福利性无偿性为特点。

(二)我国国有企业物业管理运行环境

受管理体制的约束，国企物业管理仅限服务于国企特定的房产，缺乏面对市场的运行自主权，服务内容和范畴由国有企业指定，处于封闭的对内福利型的运行环境。

(三)国有企业物业管理的人员素质

国有企业物业管理人员基本由国有企业后勤服务部门转制而来，绝大多数处于年龄偏大的员工，文化素质不高，思想上相对保守僵化，对物业管理工作缺乏进取心，只能从事简单的保洁、收费等低端业务。

(四)国有企业的资金来源

国企物业公司由于未面向市场化运行，物业服务多属于福利型性质，因此其资金绝大部分来源于国有企业的资金划拨，由国有企业支付物业管理公司员工薪酬及必要的设备设施支出，导致国企物业管理只能处于从属的被管理地位。

(一)企业与政府之间缺乏沟通合作机制

长期以来，国有企业对于企业员工的衣、食、住、行都承担了较多的责任，导致无论是国有企业的物业管理人员还是国企物业的使用者，长久以来的观念中都认为物业管理是国有企业的一种对内的福利性服务部门，国企物业使用者按照物业管理条例应承担的各种房产及周边环境的维护费用都转让给国有企业来承担，这部分费用采用划拨方式由物业管理公司代替国有企业进行物业管理。这种思维使得物业管理公司员工自认为是国有企业管理者的一份子，没有通过自身市场化运营获得物业管理收入的意识，同时国企物业使用者也很难按照物业管理条例来转变观念提交应付出的物业管理费用。在这种情况下，国企物业管理公司的市场化运行由国有企业自身推动难度巨大，必须由政府相关部门的介入和支持。国有企业缺乏与政府之间的沟通合作，将难以做好物业管理公司自负盈亏的顶层设计和推动，维修基金收支管理体系将无法顺畅的建立。在物业管理公司独立运行之初遇到的各种矛盾与问题的解决，都离不开政府的支持、协调与指导。

(二)国有大中型企业物业缺乏服务意识

国有大中型企业物业人员多为企业原有职工，原来的岗位是站在国有企业管理者的角度，对园区从事管理工作。这部分员工转岗到物业公司后，这种惯性思维作用下导致仍以管理者自居，物业服务意识缺失。

(三)国有房地产企业内部管理水平低下

房地产企业属于劳动密集型的建造企业，大量的工程建造不需要比较精密的技术，因而科技化程度低，企业内部服务和管理水平总体不高，这也就造就了从国有房地产企业后勤部门分离出来的物业管理人员总体管理水平低下，初始的工作范畴仅限于基本的物业维护，原始的工作方式和管理意识无法适应市场经济条件下对物业管理公司的要求，不具备先进的管理理念。

(四)缺乏完善配套设施及设备投入不足

国有企业住宅园区大多年久远，园区内线路、管道老化现象频出。在国有企业托底投入的情况下，缺少必要的维护导致各种能耗巨大。而国有企业在资金投入有限的情况下，园区生产生活配套设施和设备投入远达不到当代物业使用条件。

(一)完善国有企业组织机构

首先，国有企业管理者要转变思想，从国有企业组织机构体系的设立上对物业管理公司进行明确清晰的定位。即物业管理公司不再是国有企业中隶属的一个部门或二级单位，而是独立于国有企业之外的一个独立的业务单位。其次，在国有企业组织机构的管理上，也要划清国有企业与物业公司之间的业务和行政关系，逐步切实的将国有企业物业管理推向市场化，形成现代市场经济环境下独立运行发展的物业管理服务公司，从服务内容上，不再受原国有企业的要求和管辖，而是以满足国企物业使用者的物业需求为导向。向标准化、规模化发展。国有企业物业管理公司必须转变观念，改变从国有企业要资金、要扶持、吃大锅饭的思想，逐步从原国有企业分离出来，使全体物业员工认识到物业管理的重要性和建立自主经营自负盈亏的紧迫感，提高忧患意识，通过企业自身优质的服务来创造效益。

(二)提高国有企业物业管理运营水平

国有企业物业管理运营水平的提高，主要从提升服务规模与服务水平、建立规范高效的智能服务体系；
树立品牌意识、改善物业基础条件等几个方面入手。

首先，确保物业服务能力的稳步提高。这离不开物业基础条件的改善。工欲善其事必先利其器，物业服务能力依赖于物业服务设备设施。为了给物业使用者提供更好的服务，物业公司必须首先能满足园区基础设施的定期维护和日常维护工作，保障所有设备设施处于正常运转状态。尤其在老旧小区的房屋修缮工作方面，如房屋老化造成的电梯故障、漏水、管道堵塞，以及供电、供暖等方面存在的历史遗留问题等。在条件允许的范围内自行使用工具进行维护修理，疑难问题交由专业的修缮公司解决。其次是加强物业设备设施的补充与更新，定期盘点物业提供的各项服务措施及配套设备设施的补充情况，及时配备及更新服务使用的工具设备，并做好维护，确保园区设施的正常运转以及及时提供服务与维修到位。

其次，提升服务规模与服务水平，是国企物业公司发展的核心内容。这要求国企物业公司着眼点向外，和市场上的物业公司进行横向对比，以国有企业自身的规模优势，跟上群众对物业服务的需求和时代要求，从各个角度提高物业服务能力与水平。第一，强化规模化、标准化服务理念。国有企业物业管理有别于其他物业管理公司的一个重大优势在于，国有企业物业管理可以充分利用国有企业自身的丰富资源，将物业管理的服务覆盖范畴和规模提升到一个新的水平。例如通过兼并等方式，提高国有企业物业管理的服务区域，同时积极借鉴兼并物业公司的专业和标准化服务方式，引导企业物业管理向规模化、标准化发展。第二，借鉴先进的物业公司服务内容和服务方式，不断丰富物业服务的内容。信息时代科技是助力物业管理的重要方式。充分运用科技手段，建立起智能化服务管理体系。例如智能化电梯运行及消防报警系统、全天候自动的园区监测、24 小时园区异动警报系统等等。改变原始传统的人工保洁、水电计费等基础工作，增加多种服务项目，从基础的水电暖故障报修维护到房屋维修、小区智能终端、社区环境改造等增值性服务。物业使用者一个电话物业即可立即上门解决，解决物业使用者后顾之忧，提高服务认可度。

再次，建立品牌意识，打造精品物业。从品牌建设方面，国企物业公司本来就附带着原国有企业的品牌光环，带着大众对国有企业的信赖度来认识和接纳国有物业公司。在这种情况下，国有企业物业管理更应结合企业、用户实际需求，不断探索适合企业服务对象的发展之路，建立完善的物业服务体系和流程，使各种客户需求的解决都形成闭环过程。在经营中通过规范、标准、高效的服务方式和严谨的服务态度，切实解决业务需求，为业户提供打造质优价廉的物业服务，为企业在市场竞争打下良好的基础，赢得更多的市场美誉度。

(三)优化物业管理企业人力资源

物业管理公司作为独立运营主体，要充分发挥人力资源的效能，克服传统观念中的物业人员都是老弱基础服务人群的观念。在提高智能化、机械化服务作业的同时，不仅要达到物业服务的基本人员配置和各项操作的持证服务技能，更要强调人效，重点吸纳具有物业各专业岗位职称和工作经验的高技术人才，体力劳动岗位重点吸收具有较高劳动效率的人群。制定各类规定标准注明各岗位日常工作内容与工作频率，通过绩效激励做好定编定岗定工作指标，提高各岗位人员的工作积极性和自觉性，保证物业公司每名工作人员的工作负荷符合公司运转及高效服务的要求。

(四)建立健全企业的物业管理人才队伍

国企物业公司要结合现代物业管理市场需求，不断提高内部管理人员的知识范畴，以服务为宗旨，以专业为要求，业绩为导向，学习和掌握现代化物业管理的方法。鼓励企业员工参与各项外部物业技能培训，给员工创造提高技能培训的机会。同时要注重内、外双向人才选拔，将通过技能培训的优秀员工纳入管理岗位。对外聘任具有良好职业道德和高超技术水平的物业管理人才，不断进行技术和服务培训，提高企业员工综合素质，达到岗位与人才使用相匹配。

国有企业物业管理要想走向市场，必须克服目前传统观念及服务水平、技能落后等历史遗留问题，以当下大众对物业服务的需求出发，和市场物业管理需求接轨，从改变国有企业组织结构入手，不断提高物业服务能力、提升服务规模与服务水平、树立品牌意识，优化人力资源管理、加强人才队伍建设，以提高国有企业物业管理水平。