国有企业资金管理的创新策略分析

刘衡政

（青岛少海发展集团有限公司，山东 青岛 266300）

随着市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争也更加激烈。国企虽然在市场竞争中生存及发展优势较为明显，但要想长期占据优势地位，实现可持续发展目标，应不断拓展业务领域，强化资金管理，并提升资金统筹水平，顺利推进企业内部的资金活动。

国企内部组织系统繁杂，经济活动形式多样，充足的资金支持是开展经济活动的必然条件。为合理配置企业内部资金，国企需要结合自身特点及经济活动要求，开展资金管理工作，适当收紧资金，从根本上避免不必要的开支。目前，在各类因素的影响下，国企资金集中管理依旧面临许多问题，若各类问题无法得到及时解决，企业极其容易遭遇资金风险。

（一）降低资金风险率

集中管理内部资金，有利于高效整合国企下属单位的资金，促使财务人员深入分析资金使用状态并及时发现问题，挖掘潜在危险因素，避免资金管理不到位对企业发展造成负面影响。采取适合国企的资金管理模式，能够完善内部监督机制，改善企业不良风气。

（二）增强企业实力

资金集中管理是企业管理的关键，因此，要协同开展工作，在工作中相互监督，为提高企业的经济效益提供意见及决策支持，确保企业经营项目顺利推进，打破部门之间的壁垒，同时也要提升国企信用等级，拓展企业的资金规模，增强企业综合实力。

（三）提升资金利用率

若企业内部资金较为分散，财务管理人员难以分析各类资金动向，容易导致资金闲置及浪费问题。集中管理企业内部资金可促使闲置资金的高效利用，并产生比较可观的效益。若企业资金冗余，则可再次调配资金，将资金投入经济活动中产生更高的收益，避免发生大量资金闲置的问题。

（一）旧机制影响及编制计划问题

在我国的市场经济体制下，各个企业均要遵循市场发展规律，部分国企在发展中仍采取传统的经营模式，导致企业发展面临巨大的阻碍，部分国企甚至负债巨大。值得注意的是，不仅国企发展思路单一，其职工的工作理念也存在滞后性。国企职工一般认为自己端的是“铁饭碗”，进入国企后逐渐丧失了工作积极性，奋斗理念也逐渐磨灭，企业内部工作活力不强，不利于企业的运营发展。同时，国企资金管理及使用控制制度较为陈旧，制度未进行更新，在既往的制度指导下开展工作，国企的发展进步必然受阻。此类问题是多数国企的常见问题，因此，如何积极推进制度创新，合理管控资金，提升工作人员的工作积极性，是国企亟须解决的重要问题。

资金计划是资金管理的基础，要根据计划开展各项工作。而实际工作中，企业的资金计划常常编制不到位，各个分公司财务管理部门承担了较大的责任，但其实企业部门及职工的参与度不高，在这种情况下无法第一时间把握业务活动的要点，也无法制订切实可行的资金管理计划。此外，部分国企只关注资金收益，对其他方面管控不严格，所以制订的计划也并不符合企业战略方针，企业无法结合实际经营情况预测资金流量。

（二）监督不到位及管理不规范

现阶段，国企并未建立完善的资金管理制度，仅结合上级领导要求展开资金管理，并未根据企业实际情况及资金情况完善相关的业务体系，导致资金管理混乱，无法合理配置和使用企业内部资金，资金使用价值也无法提升。部分国企虽然制定了严格的资金管理制度，但实际操作过程与制度不匹配，无法及时回收账款，随着时间的推移，坏账大幅度增加，企业实际资金与统计资金出现差异，资金的使用安全难以保障，对企业健康发展产生了较大的影响。

国企在资金管理方面存在较多的问题，同时难以溯源。部分国企领导认为企业资金充足，企业亏损或者盈利对自身影响较小，这种落后的观念导致国企在运营中暴露出大量的问题。比如部门内部认为资金不足，便向企业的财务部门申报更多的资金，并向上级领导申报更多的项目，导致企业内部资金无法实现合理配置，部门工作效率低下，长此以往不利于国企的健康发展。此外，国企决策层对自身定位不准确，在难以作出科学合理的管理决策的情况下，企业人员又并未提出针对性的建议，也无人总结相关问题，导致国企资金管理长期处于滞后状态，最终影响资金使用安全。

（三）资金管理及使用脱节

国企财务部门是资金管理的关键部门，财务部门的资金管理应当以其发展战略为基础。但国企领导对企业内部事宜拥有较大的话语权和主动性，职工往往只能被动听从领导的指挥，以领导决策为基础开展工作，并未给予领导相关意见建议，导致下属部门与上级领导沟通不足，国企资金管理工作开展情况比较混乱，无法有效控制资金的支出与收益。

同时，部分国企内部控制制度比较落后，缺乏内部岗位管理及财务管理机制，一旦发生资金运转风险，业务部门及财务部门就相互推诿，难以承担起相应的责任，在资金管理上陷入僵局，没有形成对危机负责的意识，进而使得企业资金链也面临风险。立足企业发展的角度进行分析，资金管理应当以总公司为出发点，全面管理下属公司，评估上报项目的资金风险，审核通过后再统一配置资金，集中下放，完成资金的统一监督。

资金风险往往具有集中性，但企业总部承担了更大的风险，各个分公司无法随意调配资金。在各种因素的影响下，暴露了企业在资金管理方面存在风险控制不足的问题。部分国企总部资金配置的可行性不强，也无法了解下属单位的资金配置情况，导致下属单位无法满足实际发展要求，面对总公司的相关目标会出现谎报收支的情况，企业内部的资金风险也会随之增多。

（四）资金管理信息化程度低

目前，信息技术已经在企业管理层面得到了广泛应用，国企已经完成信息化改革，内部均实现了软件及硬件等技术支撑。国企若想落实资金管理目标，需要基于信息化技术，构建全面的信息化管理系统，通过信息系统把握资金使用情况。部分企业在资金管理过程中的信息化建设程度不高，并非因为硬件设备不足，而是软件与硬件的配合度不高。达到电算化基本水平后，企业并没有结合先进的大数据技术开展资金管理，全面预算管理系统及OA系统在内部也没有得到合理使用，资金信息传递速度慢，或者存在信息不对称的问题。由此可见，国企总公司及下属单位应当积极沟通，若沟通不足，便无法凸显信息技术的优势。

在此背景下，国企无法动态管理内部资金，也难以提升资金管理的安全性，对上级部门发布的资金无法进行入账管理，出现对账错误等情况，企业资金依旧面临较大风险。

（一）建设预算管理制度，创新管理思维

资金预算管理对企业资金控制工作产生了较大的影响，国企需要构建合理的资金管理机制，根据企业实际的经营情况来搭建完善的资金预算管理体系。企业可设置财务管理部门，合理分配每个部门的工作，使企业保持健康运行的状态，最终达到高效管理目标。由于国企工作涉及范围较广、内部工作系统性强，且资金预算分配面对的难点较多，因此，需要建立资金预算体系分析下属子公司的情况，以实际情况为基础进行资金配置，这也是企业资金管理的重点。只有每个部门及职工均认识到资金预算的重要性，才能在工作中有意识地控制支出，一旦发现问题及时找到责任人，解决相关的资金问题。

国企领导组织及财务部门需要明白资金管控的意义，结合企业单位的资金需求，严格管理资金，避免随意分发资金的情况，提高国企的资金管理水平。创新是企业管理的重点，而传统的管理模式依然会影响国企资金管理。因此，国企应当及时转变经营思路，在市场经济环境中寻求更好的发展机会。比如，在企业运营中，要转变单一追求经济效益的观念，在获得相关收益后，以市场为导向合理管控资金。如今，多元化经营是市场经济下国企的发展趋势，国企可创新管理目标及经营手段，在开展企业管理的过程中，应当形成与时俱进的管理思路，保证企业资金管理工作的顺利推进，加快企业的发展步伐。

（二）加强资金监管，实施预算管理

目前，国企内部管理流程更加复杂，若内部资金监管不到位，容易发生大量的风险性问题，对企业资金安全造成巨大的影响。新时期，国企领导及财务管理人员应当意识到资金管控的价值。首先，结合企业目前的资金管理制度，全面开展制度改革，提升内部监督管理水平，达到集约化管理效果及严谨的管理目标。其次，在工作中需明确资金监督管理的工作要点，消除其中的重复性内容，减少交叉工作内容，明确每个职工的岗位职责，以制度规范职工行为，使职工按照规章制度开展各项工作。

企业也要强化职工的责任意识，构建完善的监督管理系统，凸显国企内部审计工作的价值。应监督、管理各项资金活动，各个部门定期汇总资金，反馈资金管理的各类问题并调整资金预算方案。同时，由于在企业的各项经济活动中会出现现金支出收款或者应收账款，因此需根据不同的款项制定相关的内部控制制度，合理配置企业内部现金，集中管理所有现金，让现金收支由专人负责，填写报表后送入银行，并落实严格的内控制度，实现权责对接，严格把控管理质量。此外，企业应对资金管理内容进行分类，构建经营数据管理库房，并由管理人员检查数据库记录是否准确并分析各项账款记录，及时回收应收账款。

新形势下，国企关注预算管理应当立足整体，集中管理资金，分析企业的资金管理要求，采取动态管理模式，评估企业资金运营情况。在开展资金预算编制前，需做好准备工作，全方位分析企业内外部环境，通过多样化的编制方法，提升编制方案的可行性及针对性。随后，要确立相关的预算目标，将预算目标层层分解，最终下发到各个组织部门，实施全过程跟踪及监控，评估企业收支是否平衡，发现误差时要及时上报并积极解决问题，为资金活动的顺利推进奠定基础，并降低相关风险。通过资金预算管理，有利于企业完成动态性管理目标，对其中的各个环节进行把控，从而保证资金使用安全合理。

（三）重视风险管理，加强风险防范

资金管理过程中面临较多的风险，若无法有效降低资金使用风险，势必影响企业的运营安全。在新形势下，国企要关注资金风险管理，掌握资金管理中容易诱发风险的因素，确定其中的风险点。基于此，应积极完善资金管理系统。比如，企业职工要树立风险控制意识，打造团结协作局面，立足实际情况深入分析，从点到面完成多元化风险预测管控。要关注风险控制的良性循环，企业内部管理人员要扩大核查范围，分析可能发生的资金管理风险，聚焦并巩固薄弱的管理环节。

同时，企业也要关注事前、事中及事后三个环节的控制。通过内部控制强化风险管理，做好事前调查、事中监督、事后总结，落实全范围的监督及控制方案，在事后根据实际情况优化资金管理模式，确保资金管理制度落到实处，并在第一时间发现问题，以合理的模式规避风险，有效解决问题，确保资金管理满足发展要求。

此外，在国企资金向项目或者下属单位流通时，在管理方面存在漏洞，无法有效集中管理资金。鉴于此，应增强企业的资金风险防范意识，加强内部自查。国企可设置资金管理小组用于评估风险，制订风险管理计划，提出风险管理预案，全面推进风险管理，有效管理和预防资金风险。

（四）运用信息化技术，强化内部控制

国企在开展资金管理的过程中应当积极使用先进的信息化技术，监督管理企业资金，提升企业的资金管理水平，确保资金流动的稳定性及安全性。企业应设置专门的监督管理部门，有效监督管理内部流动资金，及时填补资金使用漏洞。另外，在国企资金管理中融入信息化技术也能提升企业管理水平，降低内部运营的失误率，全面掌握企业的资金流向，确保资金安全。

调查显示，我国部分国企沿用法人管理制度，在新的时代背景下该管理制度的弊端凸显，子公司资金及财务管理能力差，与总公司管理模式不统一，管理模式没有与时俱进，这使得国企面对巨大的财务风险。针对这种情况，各级子公司并未加以改进，总公司也没有加强管理，导致风险系数不断提高，最终导致子公司倒闭。对此，国企应当建立信息化管理体系，通过信息化资金管理技术达到内部控制的目标，为内部资金管理工作的高效开展奠定坚实的基础。

新形势下，国企资金管理过程中依旧面临较多的问题，而集中管理是企业资金管理的发展方向，它有利于解决资金零散问题，提高资金利用率。基于此，企业在资金管理中应当树立全面管理意识，从多个角度出发，探索完善资金管理模式的方法，确保企业资金利用的合理性及安全性。同时，企业应当构建信息化管理系统，监督总公司及子公司的内部运营情况，确保各项资金落到实处，达到既定的国企管理目标，推动国企的可持续发展。