建筑企业成本管理存在的问题及对策探析

乔津莉

（通号工程局集团有限公司西安分公司，陕西 西安 710054）

随着现如今市场经济的不断发展和完善，建筑施工企业的市场竞争日趋激烈。在近两年全球经济下滑的影响下，企业往往在投标中采用低价中标的手段获取项目，这种情况就导致建筑企业的盈利能力大幅下降。在此背景下，要想在市场中站稳脚跟不被市场所淘汰，提高项目的盈利水平，建筑施工企业不但要通过精品工程奠定企业在行业内的地位，也要在项目成本管理上下功夫，通过提高自身的成本管理水平，合理控制项目成本，采用降本增效的方法提高企业的项目成本管控，提高企业经济效益，促进企业可持续健康发展。

成本管理贯穿于项目施工的全过程，从项目投标一直到项目保修期满为止，是对企业运营过程中所发生的成本进行一系列的动态管理过程。成本管理的好坏对于企业的盈利水平起着决定性的作用。所以企业加强成本管理对于企业的发展具有重要的意义。

第一，有利于企业降低项目成本。由于现在建筑企业的市场环境日益激烈，建筑企业为了能够拿到项目，在投标时往往会采用低价投标的方式参与竞争，这样就会缩小企业的利润空间。企业为了生存和发展，就必须找到有效降低项目成本的途径，从而使得企业达到理想的利润目标，促使企业能够长远发展。

第二，有利于增强企业的核心竞争力。企业通过加强成本管理能够使得企业的成本降低，在项目投标时取得更大的竞争力，从而在竞标中胜出，只有获得项目才能促使企业的可持续发展。

（一）成本控制和管理的意识不强

现阶段我国的项目管控模式还停留在项目经理负责制，即由项目经理对项目的工程质量、经济效益等事宜全权负责。但是对于现在的施工项目部来说，不论是项目经理、项目总工还是其他管理人员，基本都是工程技术人员。他们所关注的重点是如何按照合同的技术要求进行施工，并在规定的时间内完成项目取得业主的认可。这样的认识就使得项目管理人员的项目成本管控意识十分薄弱，或者可以说根本就不知道成本管理对于项目的意义。在他们的认知里，成本管理是公司财务部门或者责任成本部门的事情，与他们没有关系。但是不论是公司的财务部门或者责任成本部门都不直接参与工程的施工生产，在施工过程中没有话语权，成本管理缺乏针对性。同时，由于项目管理人员的成本管理意识淡薄，在日常的工作中也不能积极配合公司各个职能部门进行成本管控。这样导致财务部门或者责任成本部门很难通过简单的数据发现项目部成本管理的问题和漏洞，实施项目成本管理困难重重。

（二）成本预算形式化严重，与实际脱轨

项目中标后，建筑施工企业的工程技术部会根据施工图纸的材料及劳务需求，按照一定的定额编制材料及劳务费用的预算；
人事劳资部门会根据人员需求及工期编制人工预算；
项目部根据项目进度计划编制其他直接及间接费用预算。这些分类预算再报责任成本部，汇总形成项目部的总体预算成本。但是在后续的实际施工中，由于各种不确定因素，比如施工图纸的变化会造成材料数量的变化、原材料的价格变化会造成材料单价的变动、天气及环保等因素的影响会造成工期的延长，往往会使得项目的实际成本偏离之前的预算总成本。项目上由于工期紧张，为了在规定的工期完成施工任务，就会对于施工的质量把控不严，造成后期的返工，这样就会造成人工及差旅费用的增长。但是工程技术部门、项目部门、责任成本部门并未将实际发生的成本与项目预算进行对比，找出偏差并采取相应的措施进行纠偏，导致项目的预算总成本形同虚设，无法实现最初的项目预期利润值。

（三）缺乏与成本管理相关的绩效管理机制

系统可行的监督及评价机制的建立是作为成本管控工作得以有效实施的基本保证。在现如今的建筑施工企业中，大部分施工企业都制定了相对系统的成本管理制度。但是与之相呼应的监督及奖惩机制的建立情况不佳。由于企业的成本管理的监督及评价机制建立不完善，各项成本管理的规章制度的执行情况就参差不齐。比如由于没有相应的监督机制，如果发生了超预算成本的情况，相关部门也不会及时得到反馈，使得项目之前制定的预算总成本就形同虚设，起不到管控成本的作用。另外，由于缺乏评价机制，成本控制的好坏没有相对应的绩效考核措施，会使得员工觉得成本控制效果和自己没有什么切身的联系，从而不会主动地去参与项目的成本管理。

（四）成本管理方式较为落后

目前大部分建筑施工企业在进行项目成本管理，特别是项目财务管理所采用方式还是较为原始粗放的管理方式，企业财务的核算主要还是以算账、记账、报账这些基础的财务被动核算为主，很少主动运用管理软件进行信息数据分析。同时由于财务人员综合素质不高，对建筑施工企业的成本没有全面的认识，对于工程施工的直接费用和间接费用划分不清，在成本科目的选择上存在使用错误的情况，这样就会出现即使项目成本偏离预算，财务部门也不能及时发现并对相关部门或人员提出预警的情况。

（五）成本管理体系不够完善

成本管理不只是一个部门的事情，它必须由各个职能部门及项目部相互联系，共同建立起一个行之有效的管理体系。现今阶段，很多施工企业虽然建立了成本管理体系，但是在实际的工作中各部门之间还是各司其职，缺乏信息共享、沟通和配合，这样是无法使成本管理体系发挥应有效益。比如，市场部门负责项目的前期招标、合同签订及与业主进行工程结算、工程技术部门负责物资劳务的采购、项目部负责工程进度、工程质量、财务部门负责资金筹划等，但是在实际工作往往会出现市场部拿到合同后不及时针对合同和各业务部门进行合同交底，项目部对零星材料不经过物资部门直接采购、工程技术部门不了解施工进度等类似的情况，部门与部门之间的工作内容就没有很好的衔接配合，很有可能就会在人工、物资等方面增加额外的成本，从而提高企业的成本。

（一）提高全员的成本管控意识

一是要在员工的日常教育中强化一切成本皆可控的理念，开展全员、全要素、全过程的成本管控，树立“以人为本”的管理意识，激发每个人的成本意识，做到人人参与成本管理。比如，通过加强人员的培训，提高员工的工作热情及工作能力，减少无用及无效工时的工作，从而降低项目的人工成本。二是抓好成本管理主要岗位的带头作用，使该岗位人员能够自觉主动地参与成本管理过程中去。比如，在项目成本中占比最大的材料费用的控制层面，公司物资采购人员可以通过集中采购的方式通过数量来降低购入材料单价从而降低材料购入成本；
项目的物资人员可以通过现场的实际用量对材料出库进行把关，严格按照生产计划进行原材料的领用防止材料的浪费。三是建立节约的企业文化。由于近几年建筑施工企业的外部竞争环境日趋激烈，企业的项目利润空间在逐渐压缩。在这种情况下企业要想实现可持续健康发展，就必须在“降本增效”方面下功夫，将节约作为一种企业文化深入每一位员工的心里。

（二）加强成本预算的管控

科学合理的成本预算是施工企业成本管理的关键。因此在施工企业取得项目之后，首先，在编制成本预算之前，施工企业应当组织相关专业人员参照相关标杆企业的《企业标准化管理手册》和《项目标准化管理手册》的编制方法，针对不同项目的自有特性，根据项目所需要的人、材、机的需求量编制相应的成本预算并进行汇总，并在编制完成后对项目部各相关人员进行交底。其次，在实际操作中应当在全员及全过程进行预算的管控。其中全员控制是指需要全体人员了解成本预算的重要性，了解本岗位在成本预算中需要注意的相关问题。同时对标相关标杆企业的标准化手册及定额，制定相关规范文件，使得每个环节都有标准的操作流程，避免因流程不规范而导致超预算支出和费用的增加。再次，在施工竣工结算阶段，商务部门要根据合同变更的相关手续文件，和业主尽快确认变更条款签订变更合同。最后，财务部门在核算中也要对项目成本预算进行预警。在项目初始阶段，责任成本部门要把项目的预算总成本录入财务系统，财务部门每月要根据实际发生的成本支出与成本预算进行对比找出偏差，并及时反馈项目部领导层进行调整。在项目的收尾阶段，如果项目实际成本临近项目预算总成本财务系统将收到预警，财务部门将对项目部做出提示，项目部管理层收到提示后要尽早寻求对策，避免项目成本超预算的情况发生。在项目竣工后，财务部门要会同项目部及相关部门，根据项目的实际成本支出与项目的成本预算进行对比，找出两者的差距，并分析差距形成的原因。为以后的工作提供重要的参考依据，最终提高公司的成本管理水平。

（三）完善成本管理的绩效管理机制

完善的成本管理绩效管理机制的建立是十分重要的，在实际的管理工作中，许多的施工企业都有比较完善的项目成本管理制度，但是没有相对应的绩效管理机制。这样就使得成本预算管理浮于表面，不能发挥项目成本管理应有的功能。同时由于企业没有相应的绩效评价制度，成本管理的好坏没有相应的奖惩措施，会严重打击项目成本管理好的项目部的积极性。因此，施工企业要建立完善的绩效评价制度，对于成本管理好的项目部进行奖励，反之给予一定的惩罚，从而激发全体人员的成本管控积极性。

（四）改进成本管理方式

在现如今信息科技高速发展的环境下，企业应该采用业财一体的财务核算软件进行财务核算。例如，现在许多大型企业使用的ERP系统。这类核算系统在核算方面主要包含以下两个优势：一是将项目过程中的成本预算录入系统并保存用于成本核算及分析。财务部门在日常核算中如果发生即将超出系统录入限额的情况时系统会发出预警，财务部门可以根据预警及时提示相关部门或人员进行分析找出差距。二是ERP系统不但能对项目成本进行管控，对于企业的各项费用开支也可以进行管控，企业将各项费用的预算录入系统，在费用超出预算时系统发出预警，这样可以控制企业的非刚性支出，减低企业各类费用的支出从而提升企业的盈利水平。在使用现代化的软件进行核算的同时，财务部门也要提升本部门的管理水平，利用企业的各类培训使得财务人员对项目成本费用的分类进行一定的了解，并在企业内部统一施工项目成本费用的科目核算内容，这样既可以通过项目实际发生的成本与项目预算成本之间进行对比，也可以在企业同一类项目之间进行横向对比，找出实际与预算、同一类项目实际成本之间的差异并进行分析，提出解决方案，从而提高企业的成本管理水平。

（五）完善成本管理体系

企业的项目成本的管理不是一个阶段性的管理，它是一个持续的过程。从项目的投标报价开始一直到项目竣工结算完成。同时需要企业各部门、各个环节都涉及企业的成本管理。所以企业要建立一套科学有效的成本管理体系。例如，企业可以选择上文提到的ERP系统，这是一套将合同管理、人力资源、财务管理、材料采购、工程项目管理、库存管理等各个模块可以有机整合并实现无缝连接、信息共享的系统。在实际工作中，工程管理部门可以在SP模块中进行项目立项，并进行项目成本的录入；
市场部门可以在SD模块中进行合同额的录入；
人力资源部门可以在系统中核算人工成本并对项目的人工成本进行管控；
材料采购部门可以对材料的出入库及劳务费用进行管理，从而核算项目的材料费用及劳务费用；
财务部门在日常记账中根据工程管理部门对项目立项形成的项目号进行项目独立核算，防止项目成本之间的交叉，并在项目成本即将超出预算成本时进行成本预警。这样各个部门在项目实施过程中各司其职，通过ERP系统又可以形成一个完整的成本管理过程。这样的成本管控系统可以对项目成本进行事前预测、事中控制，以及事后评价。在项目竣工决算后，相关部门要把本项目在过程中遇到的问题逐一登记台账，并做好相应记录，找出解决方案，从而为项目施工积累经验。

综上所述，本文对于处于现行市场情况下的施工企业成本管理的重要意义及存在的成本管理意识不强、成本预算流于形式、缺乏相应的奖惩机制、成本管理方式落后、成本管理体系不完善等问题的形成原因进行深入分析，并针对不同的问题提出了提高全员的成本管控意识、加强成本预算的管控、完善成本管理的绩效管理机制、改进成本管理方式，以及完善成本管理体系等解决方法，希望可以提高建筑企业的经济效益，促进建筑企业的可持续健康发展。