企业文化在虚拟团队建设中的落地

撰文／蒋城颖 叶丽洁 编辑／田丽娜

随着信息通信业务向集约化、扁平化、专业化方向快速迈进，以及日益增长的项目建设需求，IT 项目管理人才队伍的结构性缺人、区域性分布不均、流动性较差、成才道路单一等问题日渐凸显，如何创新IT 人才管理模式，培养和造就一批既满足数量要求又符合素质需要的各类型IT 项目管理人才，成为信息通信领域面临的新问题。国网浙江省电力有限公司（下称“浙江电力公司”）在充分调研的基础上，成立了跨地域、跨组织的项目管理虚拟团队，并由该团队负责通信、信息系统工程项目建设和科技、管理创新等工作。浙江电力公司通过组建虚拟团队，整合IT人力资源，建立全省统一的IT 项目管理人才储备，创新人才队伍的培养和使用机制，为电力企业提供了坚强的信息通信支撑。

虚拟团队的高效运作离不开先进文化的引领和支撑，浙江电力公司在组建虚拟团队的过程中，坚持以人为本、注重实效的原则，把企业文化融入虚拟团队管理、制度制定和行为规范中，积极探索企业文化在虚拟团队中落地的路径和方法，推动企业文化落地方式的多样化，取得了明显的成效。

虚拟团队的企业文化建设主要包括四个步骤：问题诊断、路径确立、过程实施、完善提升。

问题诊断

虚拟团队与实体团队有所不同，它给企业文化建设带来了以下三个新问题。

（1）重技术、轻文化。项目管理虚拟团队的成员由浙江电力公司信息通信专业的技术人员和管理骨干组成，主要职责是负责全省信息通信系统的建设和运行维护，并开展科技攻关、技术改造、技术发明等科技创新活动。因此，其关注的重点主要集中在技术方面，而容易忽视团队管理，也就是文化建设，原因是虚拟团队既跨地域又跨组织，影响企业文化的传播和落地，从而导致了虚拟团队的文化“虚拟”。

（2）重任务、轻管理。成立项目管理虚拟团队的目的是完成某个项目任务，任务一旦完成，团队就地解散，并且与实体团队比较，虚拟团队成员不稳定，会随着项目进展、岗位变动、个人原因等随时增加或减少。所以，虚拟团队更多地侧重在短期目标的实现，而对团队的常态化管理往往会有所疏忽，如建立有效的沟通和激励机制、制定团队的发展战略等。

（3）重个性、轻共性。项目管理虚拟团队是一个知识密集型的团队，团队成员大多数具有较高的个人素质和实现自我价值的强烈愿望，富有个性和创新精神。他们的追求来自工作本身的满足，在工作中强调自我引导、自我管理、自我激励。这些价值理念和行为习惯的差异给团队成员之间的有效沟通及完成团队的共同目标带来了很大的挑战。

路径确立

结合虚拟团队的组成三要素——目标、成员和联结，浙江电力公司确立了企业文化在虚拟团队建设中的落地路径：以团队目标为导向，统一价值理念和发展战略；
以团队成员为核心，统一行为规范，加强团队建设和执行力建设；
以联结为平台，统一工作标准和流程，推进品牌建设。同时，虚拟团队还遵循“显性导入，内化于心；
隐性渗透，固化于制；
刚性指引，外化于行”的工作思路。其中，显性导入，要求提升虚拟团队成员对企业文化的认识水平，实现从不知到认知，再从认知到认同的思想转变；
隐性渗透，要求抓好制度建设，将文化与制度、流程有机结合，实现文化是无形的制度、制度是有形的文化的目标；
刚性指引，要求将企业文化融入虚拟团队成员的日常行为规范中，实现文化落地生根，增强企业软实力。浙江电力公司的企业文化落地路径，如图1 所示。

图1 浙江电力公司企业文化落地路径

过程实施

超声软指标是产前诊断工作中不可忽视的一部分，但不应过分夸大其临床价值，造成患者及家属的过分恐惧，导致一些不必要的引产。当发现胎儿存在软指标异常时，应进一步遗传咨询，并结合其他筛查项目综合判断，必要时行染色体检查以排除染色体数目或结构异常具有十分重要的意义。

浙江电力公司以“四个同步”将企业文化落地有机融入虚拟团队建设中：一是工作部署同步，印发《项目管理虚拟团队文化建设工作方案》文件，与《项目管理虚拟团队建设方案》文件共同部署；
二是工作机制同步，成立虚拟团队文化建设领导小组及工作机构，与虚拟团队建设工作机制保持同步；
三是考核激励同步，构建项目管理虚拟团队的企业文化关键指标体系，与完成项目任务的考核激励同步；
四是示范推进同步，以标杆示范带动虚拟团队建设。

虚拟团队以目标为导向的特征，要求团队成员形成共同的目标与愿景，而企业文化则为虚拟团队明确了统一的价值理念和发展战略。浙江电力公司通过创新开设“云讲堂”，既可远程授课，又可召开视频会议，还可以在考试中进行监控，由此搭建了企业文化传播平台，把核心价值体系导入虚拟团队成员的思想理念中，实现从认知到认同的转变。针对IT 团队的特征，浙江电力公司以“创新”为着力点，通过制定《虚拟团队科技创新管理办法》，建立团队创新、创效激励机制，把创新的核心价值观落实到虚拟团队的日常管理中，实现了核心价值体系在虚拟团队建设中的落地。

（1）统一行为规范，培养良好职业道德。浙江电力公司全面落实各项守则、规范和规章制度，培养虚拟团队成员遵纪守法和言行一致的行为习惯，使其自觉维护好企业利益。

（2）发挥劳模引领作用，培育科技创新人才。浙江电力公司以劳模为标杆，聚集虚拟团队中的优秀人才创建劳模工作室，开展科技攻关、技术改造、技术发明等科技创新活动。此外，浙江电力公司以“立足岗位、传承精神、搭建平台、放大效应、争创一流”为宗旨，坚持“高、实、亮、沉”四个基本原则（高——起点高、标准高，实——内容实、措施实，亮——亮出IT 专业特点、特色，沉——沉到生产一线班组），发挥劳模的示范引领和帮、扶、带、教作用，对团队工作中遇到和解决的各类疑难问题进行总结，形成各种标准化操作手册，将个人的先进经验转化为群体的技能优势，带动虚拟团队整体业务素质和创新能力提升，使虚拟团队成为提高企业创新能力的“加速器”。

（3）组织技能比武，搭建岗位成才平台。浙江电力公司通过组织各类专业技能比武，使优秀人才脱颖而出，搭建“岗位建功、岗位成才”的平台，助推公司四个（管理、技术、技能、劳模）人才通道的建设，使虚拟团队成为塑造爱岗敬业文化的“充电站”。

由于虚拟团队属于分散的组织形态，具有追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体特征，因此不同于一般实体团队的管理，需要采取更灵活的方式、方法来激发团队成员的能动性，搭建更开放、互动的沟通平台来促进团队成员的协作。

开展主题活动。浙江电力公司通过让虚拟团队成员积极参与企业的各类主题活动，促进企业价值与个人价值的共同提升，实现员工与企业共同进步。通过发放《这是你的船》等励志书籍，就如何打造最优秀的团队，公司组织团队成员展开大讨论。通过“青春书写公司美好未来”励志签名活动，激发团队青年表达对公司发展的美好愿景和个人成长的真诚企盼，以及个人在电力信息通信事业发展中发挥作用的思考。

建设阳光心灵家园。浙江电力公司把虚拟团队成员的心理健康与思想政治工作结合起来，把现代项目管理理念与企业文化建设结合起来，从心理学、社会学、管理学中借鉴科学的方法，在虚拟团队中注重人文关怀和心理疏导，促进团队融合，营造和谐氛围的新思路、新方法。同时，浙江电力公司开展“云沙龙”论坛等集体活动，使虚拟团队成员在沟通和交流的过程中增长知识、开阔视野，打造具有阳光心态、魅力人格、责任人生、健康体魄的团队。

浙江电力公司开展“项目管理虚拟团队企业文化示范点”建设工作，以点带面推动企业文化建设，具体工作包括：制定《项目管理虚拟团队企业文化示范点管理办法》；
成立相关领导小组和工作小组，明确日常工作内容；
确立多个“企业文化示范点”，通过对创建工作的归纳，形成企业文化建设的经验，组织经验交流和现场观摩，达到以点带面，全面提升虚拟团队管理水平的效果。

完善提升

浙江电力公司构建项目管理虚拟团队的企业文化关键指标体系，尝试采取测评指标来引导和促进各个虚拟团队参与企业文化建设，持续改善企业文化的环境。同时，浙江电力公司通过采用网上问卷调查和邀请外部专家咨询等方式，最终形成的指标体系，从虚拟团队成员幸福感、敬业度及责任心等三个维度和以人为本、团队建设、成长环境及企业文化等四个类别入手，设计了20项可量化、可测评的指标，内容包括管理制度、团队建设和成长环境等，并把此指标作为一种导向，在项目管理虚拟团队建设中加强人文环境的营造，做到方向明确、有的放矢，同时作为一种测评标准，为公司管理层提供决策参考，推动项目管理虚拟团队的建设步入良性循环。

融入中心

通过企业文化落地工程的建设，浙江电力公司把各项要求落实到项目管理虚拟团队建设的各项工作中。以集约化、扁平化、专业化为方向，以统一调度运行、统一信息平台、统一支撑服务、统一管理标准为主要特征，重组整合公司内部资源，优化完善组织架构，创新虚拟团队管理模式，形成职责清晰、协调高效、与项目管理发展要求相匹配的横向协同、纵向贯通的机制，实现人员最精化、效益最大化、服务最优化，为电网建设提供了坚强的信息通信支撑和保障。

融入管理

浙江电力公司通过组建项目管理虚拟团队，有效解决了IT 人力资源紧缺，人才队伍素质参差不齐等问题，实现了人力资源共享。以虚拟团队成员为主导进行信息通信项目的建设与运维，与依赖外部厂商建设和运维相比较，优势明显，不仅人员相对稳定，而且对电网业务比较熟悉，减少了中间环节，提高了工作效率，降低了工作成本，同时也减少了项目外包诱发的信息安全隐患，降低了项目管控风险。

融入制度

浙江电力公司组织制定《项目管理虚拟团队工作规则》《项目管理虚拟团队科技创新管理办法》《项目管理虚拟团队岗位工作标准》《项目管理虚拟团队的企业文化关键指标体系》《项目管理虚拟团队企业文化示范点管理办法》等各项管理制度和工作标准，统一IT 服务标准和流程，具体包括：事件管理、问题管理、配置管理、发布管理、需求管理、开发管理、业务数据处理、业务数据工程处理等流程的设计和再造，通过流程导入、宣贯、固化与培训，形成了省地县三级联动的信息通信项目管理机制。此外，公司还搭建了知识共享平台，在项目管理虚拟团队内部实现“两化”，即隐性知识显性化，显性知识标准化。同时，公司通过业务培训、信息交流、知识传递等形式，挖掘每位虚拟团队成员的隐性知识，使看不见、摸不到、只可意会不可言传的隐性知识成为团队中的显性知识，并且通过《配置型项目文档管理办法》《信息系统上下线管理规定》及《项目各阶段需提交的文档清单》等相关制度的制定，使团队中零碎的显性知识进一步标准化，从而使个人知识上升为团队知识，为团队创造更多价值。

融入行为

浙江电力公司通过企业文化建设，使虚拟团队成员的行为有规范、工作有动力、奋斗有目标，贯彻落实公司各项决策部署的执行力明显增强，事业心、责任心和使命感得到进一步加强。同时，浙江电力公司还通过管理、技术、技能、劳模四个人才通道的建设，以及“双师型”人才的培养，为项目管理虚拟团队成员的职业生涯发展搭建平台。该平台的作用表现在两个方面：一方面，通过专业培训、项目实践和科技创新，培养多名各层次的劳模和专家；
另一方面，优先安排项目管理虚拟团队成员参加相关培训，优先予以职称评定和专家选拔，并将虚拟团队成员的工作业绩纳入单位和个人绩效考核指标体系等，从而进一步激发和调动了基层IT人才的积极性和创造性。

针对虚拟团队的特征和存在问题，浙江电力公司遵循“显性导入，内化于心；
隐性渗透，固化于制；
刚性指引，外化于行”的工作思路，积极探索企业文化在虚拟团队中落地的方法，确立了企业文化在虚拟团队建设中以团队目标为导向、以成员为核心和以联结为平台的落地路径，有效把企业文化融入团队管理、制度建设和行为规范中，在企业文化的落地方面做了积极有益的尝试。所以，企业文化对促进虚拟团队建设具有重要的指导和引领作用，不仅使虚拟团队更具活力、行为更加规范，而且保证项目任务不会偏离正确的方向。