浅析研发人员激励机制

张镜文

知识经济时代，知识资本取代货币资本成为企业最核心的资本，人才也就成为了企业之间竞争的关键。在科研型企业中，进行科学理论和技术研究是其核心创值活动，而研发人员作为研发知识和技能的载体，是科研型企业的核心大脑，是企业所开展研发项目的决定性因素和实现价值创造的最核心资产。因此拥有一支具备扎实的专业理论知识和较高的专业技术水平的研发队伍，是科研型企业的立足之本，而如何激励研发人员，充分发掘和发展其创造性与潜能是科研型企业用好人才、留住人才的关键。对于以科学技术研发创新为核心的能源研究院来说，如何充分激发研发人员，调动他们的工作积极性和创造性产出科研成果，是研究院发展壮大的必经之路。本文通过分析研发人员自身特点及心理需求，基于能源研究院研发人员激励工作的现状，结合人员激励相关理论和方法，通过物质保障、PI科研授权、OKR目标管理、成长赋能等多维度、多方法探讨研发人员全面激励方法，对建立合理有效的研发人员激励机制提出了建议。

激励是最大限度地驱动人的积极性和创造性，使每个人感到在组织内能够“共担、共创、共享”，自觉努力工作。美国哈佛大学行为科学教授詹姆士通过调查发现，人在没有激励的条件下，一般只发挥个人能力的20%-30%，如果有良好的内、外部激励条件，可发挥个人潜力的80%-90%。说明激励对人性潜能发挥的重要作用。对研究院而言，因研发工作难度大、风险高、周期长等特点，建立一套行之有效的能够充分調动研发人员的积极性和创造性、稳定研发队伍、增强研究院综合研发实力的人才激励机制尤为重要。

研发人员特点

1.技能水平高，综合素质能力强

研发人员具有丰富的专业知识、实践经验和较高的学历层次水平，能够熟练掌握自己所从事领域范围内的科研工作，具有非常强的求知欲望和自主学习能力，善于探索、发现、创新未知事物，综合素质能力强。

2.期望值高，注重自我价值的实现

研发人员心理期望值要高于其他员工，具有较强的钻研、探索精神，期望在所钻研的领域获得成功，并希望自己的科研能力能够与自身所获得的回报相对应。研发人员追求的不仅仅是物质回报，还包括事业发展、自我价值实现等，需求呈现出个性化和多元化特点。

3.自尊心强，希望获得认可与尊重

研发人员能够不断发挥创造性思维获得研发创新成果对社会和企业的发展产生至关重要的作用，使其成为社会和企业追逐的对象，因此相对于其他员工而言，研发人员具有较强的自主意识和自尊心，希望能够获得社会及行业的尊重和认可。

4.个性突出，崇尚权威而非权力

研发人员比较有个性，尊重知识、信奉科学，对于事物有自己独到的见解，对管理人员所做出的决定也会用自己的知识进行分析和解读，不会一味地遵从与执行。同时，由于研发人员掌握企业发展所需的知识和技能，因此有较强的话语权，企业也较为重视研发人员的意见与建议。

5.流动性强，忠于自己而非企业

相对于忠诚于企业而言，研发人员更忠诚于自己的专业。如果预期回报、工作环境和氛围、发展空间等无法达到其预期目标，就会有流动的意向。同时，研发人员作为企业最重要的资源，高水平的研发人员是企业核心竞争力，也是企业间彼此竞相争夺的战略性资源。在此环境背景下，与其他员工相比，研发人员获取了更多的流动机会，也加剧了流动意愿。

需求分析

根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到有五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当人们低层次的需求得到满足后，才会追求更高层次的需求，低层次需求是保障。相比一般员工来说，研发人员需求有两个明显的特征，即高层次性和多样性。

高层次性——生理、安全需求是每个人最低的追求标准，一般员工会投入更多的时间、精力去满足他们的生理需求和安全需求。而研发人员的特殊性在于，他们的知识结构和能力可以帮助他们轻松实现生理、安全需求，激励他们努力工作的是尊重需求和自我实现需求。

多样性——研发人员的高层次性决定了其心理需求的多样性，进而促成了其行为的多样性和复杂性。具体表现为除了对薪酬需求外，还有学习成长、自我价值实现等方面的需求。

同时不同职业发展阶段的研发人员的需求也呈现出不同的特点，研发人员职业发展阶段可划分为四个阶段：探索阶段、成长阶段、成熟阶段、稳定阶段，不同阶段职业需求如下：

在探索阶段，研发人员初入职场，属于基础人才，专业知识及工作经验储备不足、物质资本积累不足。该阶段的需求主要包含：清晰明确的工作任务、专业全面的成长体系、高水平保障性薪酬福利。

在成长阶段，研发人员有一定的经验积累，成为研发骨干，希望通过自身努力获得工作产出。该阶段的需求主要包括：挑战性的工作任务、持续成长的空间、工作与家庭生活的平衡。

在成熟阶段，研发人员有持续的工作成果产出、获得行业的认可，成长为核心人才。此阶段的需求主要包括：承担更大的工作职责、获得工作的自主权，获得与其价值相匹配的激励性薪酬福利。

在稳定阶段，研发人员已成为专业领域的领军人才。该阶段的需求主要包括：成功完成职业生涯，获取行业及企业的高度认可与尊重，知识及经验的传承与分享。

物质激励方式相对单一

研究院主要开展前瞻性技术探索，研发技术周期长，需适当开展中产期激励以牵引研发技术快速突破和实现产业化。而当前研究院价值分享结构主要为关注当期的基线创值分享，缺少过程中激励及中长期激励，对标外部研发型企业可发现，激励方式相对单一，缺乏长期牵引性。

缺少差异化和个性化激励机制

研发人员需求层级及需求程度在不同阶段展现出不同的形式。每位研发人员都是独立的个体，所处环境、家庭背景、个人需求均有差异，采用统一的激励方式会影响激励效果的达成。如对于注重当期物质需求的研发人员采取长周期激励或对关注个人价值实现的研发人员采取物质激励等，便达不到激励效果，导致事半功倍。目前，研究院研发人员激励机制采取统一方式，缺乏基于研发人员个体需求的差异化和多元化特点。

绩效管理缺乏反馈体系

研发人员有强烈的事业追求，希望不断提升自身专业技能，实现研发成果产出。他们希望能够得到正式的绩效反馈，以评估自身工作结果，明确努力方向。基于研发工作特点，研究院目前采用OKR绩效管理工具，年初员工自提战略性目标和挑战性目标，年终进行回顾总结，缺少过程中的绩效结果跟进及结果反馈环节，绩效管理的及时性和成长性不足。

基于研发人员特点及在不同职业发展阶段呈现出的差异化需求，结合研究院激励工作现状，建议从物质保障、授权、目标管理、成长发展和工作氛围等方面进行研发人员激励机制构建。

物质保障构建有竞争力的价值分享体系

对研发人员而言，价值分享不仅仅是最直接的劳动报酬所得，在一定程度上还代表着自身的价值，代表着对其工作的认同。价值分享能够从多角度激发研发人员的工作欲望，是研发人员激励的基础。所以，激励研发人员首先要给予研发人员有竞争力的价值分享。同时，在实施价值分享过程中，不仅要关注价值分享总额，更要关注价值分享支付形式，通过设计和实施价值分享架构，做到价值分享效能最大化。

1.基线创值分享

基线创值分享是一种以个人角色价值贡献为基础的价值分享。研发人员人力资本投入较高，需要给予高水平的基线创值分享，以解决其生活后顾之忧，以便其能够全身心投入科研项目。

2.里程碑创值分享

基于研究院研发项目投资回报周期长，短期内缺少经营性收益的特点，设置里程碑创值分享，以鼓励研发人员自主挖掘、实现基于研发技术主线的过程中研发技术成果转化，获取额外收益。如通过产品出售、技术专利外部转让、提供技术服务等形式获取经济价值收益增量，提取收益增量的10%-30%作为分享来源，奖励里程碑创值贡献者。

3.中长期创值分享

实施股权激励，能够将企业和研发人员的利益捆绑在一起，增强研发人员的价值感与归属感，促进研发工作突破、有效降低人员流动。因此，可设置中长期创值分享，即研发技术实现产业化收益后，研发人员可通过技术入股获取其技术成果的永久性股权收益。如研发成果实现产业化后，可根据研究院技术入股所占股份比例，提取研究院所获得净收益的10%-30%作为分享来源，对项目团队成员和其他赋能支持贡献者给予奖励。

4.个性化福利产品

基于研发人员多样化需求特点，应在创值分享基础上，提供形式多样的差异化自助福利产品，最大范围内和最大化程度满足研发人员的需求。如针对老专家就医需求，提供定期全面健康检查和就诊服务；
针对核心研发人员子女教育、家庭养老等需求，提供教育资源、养老资源等。

充分授权实施PI制科研组织形式

近年来PI制科研组织形式在国内外高校和科研院所得到广泛运用。PI制是按照一定的研究方向自主构建科研团队和进行资源配置，围绕科研项目而开展研发活动的科研管理体系。PI作为研发课题项目负责人，在承担相应责任的同时，对研发课题的研究进程、方向具有主导权和指挥权，可以有效调配研发资源。实施PI制可以极大调动研发人员的积极性，激发其事业共担共创意识。

当前，研究院开展无碳能源技术探索研究，其中的紧凑型聚变、深层地热等技术属于前瞻性尖端技术，技术路线复杂度高、研发周期长、难度大，对研发人员依赖度极高。实施PI制，弱化行政组织对科研活动的限制，让掌握研发知识与技能、了解研发方向的研发人员参与研发决策和实施，可充分表达企业对其的信任与尊重，打造事业共担共创平台。

目标管理以OKR牵引研发创新突破

OKR即目标与关键成果法，是一套明确跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。相比于传统的KPI方式，OKR将工作重心从“考核”回归到“管理”。针对研究院，实施OKR鼓励挑战与试错，能够充分激发企业和研发人员的潜能。

定期回顾与沟通反馈是OKR实施的关键。开展回顾、沟通能够共识研发目标，明确研发方法，提升研发效率。基于目前研究院OKR推行情况，可加强过程中定期回顾与沟通反馈，并在回顾复盘结束后与研发人员进行正式反馈沟通，共识绩效结果，制定个人改进提升计划，明确改进提升事项和周期。OKR回顾会可以季度为周期召开，沟通反馈频次可根据研发人员自身特点灵活设置，如领军、核心人员半年度/季度反馈，骨干及基础人员季度/月度反馈。

鼓励成长提供持续有效的赋能产品

研发人员关注个人成长，希望个人能力在工作中得到不断提升。研究院应建立完善能力提升体系，提供持续有效的赋能产品。

1.开展针对性培养项目

研发人员对知识具有强烈的渴望，希望能够得到培训机会。因此，可开展培训需求调研，了解研发人员培训需求，开展针对性的培训项目。如针对探索期基础人员实施导师制，通过导师言传身教的方式帮助其树立研发工作理念和传授基本工作方法；
针对发展期研发骨干设置研发业务突击班，帮助其实现专业技能的快速提升与突破；
针对成熟期核心人才实施继任者计划，明确其向上发展的差距及提升内容，系统性帮助其提升和发展。

2.完善知识分享机制

建立知识分享平台、固化研发知识，有利于研发成果的固化沉淀，形成企业的核心资产。目前研究院已建立EDMS知識管理系统，初步搭建知识分享机制，后续可通过分享积分激励、经验PK等形式完善分享机制，充分调动研发人员分享、学习的热情与积极性。

3.设置项目管理通道

研发人员职业发展通道主要包括专业技术通道和项目管理通道，即专业研发岗位和项目管理岗位。目前研究院已建立角色核定体系，明确研发技术T序列1-8级角色核定标准，有效搭建、延长了研发人员职业发展通道，但在T序列内部没有进一步区分技术研发路径和项目管理路径。设置项目管理通道，明确项目管理通道评价标准，有利于培养具备专业技术能力和综合管理能力的项目经理，带动研发项目运转实施。

研发人员对企业的发展起到核心推动作用，在进行研发人员激励机制设计时，需根据研发人员的特点及阶段性需求进行全方位、差异化构建，才能更好的激发研发人员，调动其工作积极性和创造性，促进研发成果产出，从而实现企业事业的稳定发展。

（和芯星通科技（北京）有限公司）

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