西安项目责任成本管理检查报告,(1)

　5 2015 年二季度西安项目责任成本管理检查情况

　2015 年 7 月上旬，公司组织了相关责任部门对公司在建的 8 个项目第二季度的经济责任成本分析进行考核，同时，对各部门的内控、内业资料、管理方式进行了检查和指导，并提出了意见和建议。

　综合情况看，目前在建项目的经济运行情况比较正常，没有预亏现象发生，项目部对责任成本的认知度有所提高，并对项目成本按照责任成本进行了控制，但控制还不够细致，下面对西安项目的情况进行逐一分析：

　一、项目工程情况：

　1、按图算量：截止 2015 年 6 月 31 日，本项目已完成下述主要工程量：车站主体围护结构 100%完工；车站主体 95%完工；区间大管棚完成 21%。

　车站附属工程一张图纸未到，未施工，其余已到图纸均已计算了图纸数量，已形成工程量 0 号台帐。目前已与第三方咨询机构核对完车站主体及围护的工程数量，区间的数量暂未安排核对。

　2、变更台帐：本项目目前无变更，但施工图量与项相对与投标工程清单来说有所变化。

　3、方案优化：本项目无方案优化。

　二、项目部经济活动分析实际情况：

　本项目中标价 14079.7118 万元，责任成本综合利润率 6.5%，

　1 1 、对上验工计价情况：累计计价金额 5600 万元，已完工未计价金额 0万元。已支付 4572 万元（含预付款 620 万）。

　2 2 、对下劳务队伍选择、合同签订及验工计价情况：

　2.1 江西城际公司未签大包合同，劳务合同已签。该劳务公司已计价817 万元，已支付 629 万元。

　2.2 陕西龙途（土方外运）合同已签。该劳务公司已计价 438 万元，已支付 332 万元。

　2.3 江西城际、陕西龙途（土方外运）、西安嘉易电气（防雷接地）、陕西九龙鸿达（钢支撑）、西安西科产业发展（监测）、广州隧道（防水工程）

　等招投标程序已在 2015 年 6 月底前完成履行。

　3 3 、项目管理费 支出情况：项目管理费已开支 180 万元，责任成本约定可开支 110 万元，目前已超支，主要是由于职工人员工资、人员社保等项目超支。但详细的分析未到位，此分析报告计划在 2015 年 7 月底前完成。

　4 4 、应上缴公司管理费：按业主已支付工程款为基数计，应上缴公司管理费 297 万元，目前仅上缴 228 万元。因过程管理有变化，原来暂按批准计量的 5%上缴公司管理费，计划在 2015 年 9 月底前补缴齐。

　5 5 、履约保证金缴纳情况：江西城际缴纳 250 万元人员、安全保证金转为履约保证金，其他分包方因分包金额小，申请免交履约保证金，申请报告已审批。

　三、物资材料管理

　1、物资总需求计划只有不准确的需求总量，没有材料明细、型号规格、数量。

　2、有月度物资需求计划、采购计划，明细、型号规格、数量都很详细，但只局限在钢筋、混凝土主材上，其他物资不全。

　3、采购能按物资管理规定，前期进行了市场调查，采用邀请招标方式，采购的价格都是市场的最低价。

　4、节超分析进行了应耗数量和实耗数量、实际采购价格和市场平均价的对比分析，只反映了数量的节超和采购的价格高低；没有实际采购价格和投标的合同单价的对比分析，不能反映项目的投标报价和项目的盈亏。

　5、作业队没有按月实际消耗的钢筋量提供发票，每次提供的发票数量很大。以后计价时要按实际消耗量提供发票。

　6、项目部物资的消耗量所占比率基本都没超过规定。

　四、财务管理

　该项目由于是分包管理，在财务核算上相对比较简单，而且由于项目部的监控，对分包的成本组成都控制得比较合理，手续也比较完备，整体情况比较良好。上个季度检查提出的问题，基本已开始整改，整改质量比较满意。

　五、项目部注意事项：

　1、项目部应抓紧时间将未签订的大包签订好。

　2、项目部应及时作好对上及对下计价，月底做对上计价，次月初做对下计价，对上计价要求想方设法超计，对下计价要严格按实计量。不管有没有钱支付，项目部每月都必须及时对作业队所施工的工程量进行验工计价。

　3、项目部要建立好 0 号台帐并及时更新，拿到图纸 1-2 周内就得算完，建立 0 号台帐并报公司工程部、核算部存档。0 号台帐主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门负责。核算部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

　4、项目在采用分包以后，对物资的管控比较弱。采用分包管理的项目，对分包部分的物资无计划、无约定，甚至对分包拿来的物资合同也没认真看过，对里面的条款、内容都不是很清楚，造成一些条款对我们不利。同时，项目部对分包的物资没有约定材料发票开立的品名、数量以及单价，导致分包随意拿发票来抵账，造成项目物资管理的风险。

　5、限制分包随意更改劳务公司。很多项目部的劳务分包从开工变更了三、四个单位，项目部为此要重新做招投标手续、重新签订合同，原来的计价也得重新更改，给项目部的管理带来很多不必要的麻烦，建议公司在项目分包合同上要约定分包单位不得随意更改劳务公司，并采取罚款等措施予以制约。

　6、对于项目部成本构成，如项目部土石方分包未入劳务成本而入机械使用费问题，财务要和核算达成一致，针对项目部各类报销款项请项目部领导严格把控，误造成项目部间接费用超标。

　请项目部及时对存在的问题进行整改完善，对内部控制存在的问题的整改，并将整改情况及时反馈公司检查组。

　成本检查小组

　 2015 年 7 月 15 日