某建筑业上市公司后备人才培养方案

　x xx 有限公司

　后备 人才 培养方案

　 一、目的

　 结合集团战略发展，迅速培养内部人才，满足企业人员需求。建立梯队化后备干部培养计划。在规定时间内，培养企业内部有能力和发展潜力的人才晋升相应岗位，合理的课程和实际业务培养，科学的考核模式，力求培养出符合企业要求，稳定性高，年富力强、忠诚度高的关键岗位后备干部，为集团业务发展做好人才储备工作。在 xx 战略规划实施期间，开展“2510 赛马计划”（即：花 2-3年时间，培养 2 名集团层面的经营管理后备经理人才，5 名部门或二级公司经理后备人才，10 名二级公司下属部门的经理后备人才）。

　 二、培养周期

　高层后备干部（总经理、总监等）培养为期 2 年，中层后备干部（经理、主管等）培养为期 1 年，基层核心后备干部（领班等）培养为期 0.5 年，培养期满经考核评定分数达到 95 分及以上的，进入“赛马计划”人才储备库。

　 三、培养方向

　坚持“内部培养为主、外部引进为辅”，根据组织架构和业务发展，选拔高层、中层、基层职级的梯队人才，培养“德勤能绩”全方面的核心骨干，打造能打胜仗、打硬仗的团队干部。

　 四、甄选标准：

　 认同 xx 企业的价值观，在德、勤、能、绩方面做到以下几点：

　1、德：用高尚的道德完成本职岗位工作，包括职业上的原则性、事业心、责任感等。

　2、勤：工作尽力尽责，勤奋不怠，甘于奉献，能够主动配合领导工作，服从安排和调动。

　 3、能：必须本科及以上学历，具备才识和业务专业技术水平，有承担某项工作任务的工作能力或潜能。

　4、绩：本职工作业务能力表现优秀，最近 3 次双月考核评分 95 分及以上。

　 5、企业忠诚度：入职满一年以上。

　* 人才非常优秀可适当放低以上选拔要求

　五、后备干部选拔流程 1、 选拔方式：自荐、部门推荐 2、 候选人填写《关键岗位人才提名表》，部门审核。

　3、 人事行政服务中心初审（学历、考评结果、过往经验）。

　4、 评审委员会（由总裁办公会及人事行政服务中心构成）进行评选。

　5、 总裁签批。

　6、 名单公示。

　六、实施方式：

　方式 说明 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

　交流研讨 1.发掘内外部资源，展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

　工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合

　内部教练 直接领导在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲、ppt 等能力

　 七、培养管理：

　1、构建目标岗位胜任素质模型，为储备干部量身订制匹配职业发展规划的培养方案和计划。

　2、安排专业类课程培训，有条件的后备干部安排内部转岗，提升综合素质和专业技能。

　3、直属领导安排后备干部不少于六个月的带教工作，比如主持会议、团队工作安排、有效授权、工作辅导等，本人完成带教学习后，由直接领导与本人填写《带教工作情况表》；分管领导、人事行政服务中心、总裁办公会逐级评定考核结果

　《关键岗位人才考核评定》。

　4、当岗位出现空缺时，后备干部成为岗位代理人，根据职级设立不同的见习期（高层岗位为 3 个月，中层岗位为 2 个月，基层核心岗位为 1 个月）。见习期结束后，后备干部填写《职务见习期评定》，并完成述职报告，由总裁办公会（中高层岗位）、部门分管副总裁（基层核心岗位）面试，评定考核成绩。考核达到90 分及以上的，后备干部转为岗位正式负责人，并张榜公示和调职调薪。

　八、后备干部后续管理: 1、后备干部每年有晋职、薪酬调整优先权。

　2、后备干部的管理由集团统一安排。

　3、后备干部库内的干部员工，双月考核结果低于优秀者，无特殊原因退出后备干部库。

　九、附件 1、《关键岗位人才提名表》 2、《培训情况表》 3、《带教工作情况表》 4、《关键岗位人才考核评定》 5、《职务见习期评定》 6、《述职报告及评价报告》