M医药公司责任感文化建设研究,Y2054566125444935

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　 你要理清全文的逻辑思路！！！

　M 医药公司责任感文化建设的研究 --- 以 变革企业中的 销售团队 为例

　 专业：工商管理

　硕 士 生：徐文婧

　指导教师：张秀娟

　 摘要 互联网时代不仅带来了技术变革，也带来了管理变革。对于处在变革期的企业，需要全体员工上下一心 ，认同并支持企业战略转型，企业应加强培训，重视新文化建设，激发员工在企业变革中的参与感和责任感。正确地激发员工的责任感并创造责任感文化，将会提高透明度和开放性，增进团队合作和相互信任，从而实现企业目标计划的执行和跟进，最终达成战略目标。

　本文主要是关于责任感文化在变革企业中应用方面的研究。本研究通过激励理论，目标管理，奥兹法则，成效金字塔等相关理论和案例分析，分析变革中的 M 公司销售管理中的现状和存在的问题，使用问卷调研和个人访谈方法，分析责任感文化在 M 公司销售经理中的贯彻和实施情况，总结实施过程中的闪光点，同时发现责任感文化建立中存在的问题和不足，结合责任感文化和激励的相关理论找出对策与建议，为 M 公司更好地建设责任感文化提供方法和思路，为 M 公司在变革时期的员工激励提供一些建议。研究结果同时也为变革中的医药行业，甚至是其他行业在责任感文化建设方面提供理论依据和实际案例有意义的借鉴作用。

　批注 [XJ1]: 本文的研究背景主要是国家医药采购政策发生 变化 ，互联网有关但不是最主要的。你的全文跟互联网没啥关系。

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　关键词: :

　 企业文化，变革企业，责任感， 激励， 销售经理

　Research on the construction of responsibility culture of M company --- Take the sales team in the transformation enterprise as an example

　Major:

　Business Administration Name:

　Xu Wen Jing Supervisor: Zhang Xiu Juan

　 ABSTRACT

　 The Internet era has brought not only technological changes, but also management changes. For enterprises in the transformation period, all employees need to work together to identify with and support the strategic transformation of enterprises. Enterprises should strengthen training, attach importance to the construction of new culture, and stimulate employees" sense of participation and responsibility in the enterprise transformation. To stimulate employees" sense of responsibility and create a sense of responsibility culture will improve transparency

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　 and openness, enhance team cooperation and mutual trust, so as to achieve the implementation and follow-up of the enterprise"s goal plan and finally achieve the strategic goal. This paper is mainly about the application of responsibility culture in the transformation of enterprises. This study analyzes the current situation and existing problems of M company"s sales management in the transformation through incentive theory, goal management, oz rule, effect pyramid and other related theories and case analysis, uses questionnaire survey and personal interview to analyze the implementation and implementation of responsibility culture in M company"s sales manager, summarizes the flash points in the implementation process, and finds the responsibility culture at the same time The existing problems and deficiencies in the establishment, combined with the relevant theories of responsibility culture and motivation, find out countermeasures and suggestions, provide methods and ideas for M company to better build responsibility culture, and provide some suggestions for M company"s staff motivation in the transformation period. At the same time, it also provides theoretical basis and practical cases for the transformation of the pharmaceutical industry, and even other industries in the construction of a sense of responsibility culture.

　 Key words: corporate culture, enterprise transformation, sense of responsibility, motivation, sales managers

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　 目 录 摘要 ........................................................................................................................ 1

　ABSTRACT ........................................................................................................... 2

　第 1 章 绪论 .......................................................................................................... 5

　1.1 研究背景和研究意义 .............................................................................. 5

　1.2 研究目的 .................................................................................................. 6

　1.3 研究方法 .................................................................................................. 6

　第 2 章 文献综述 .................................................................................................. 6

　2.1 国内、外相关文献综述掌握情况 ........................................................ 76

　2.2 企业文化 ................................................................................................ 76

　2.3 责任感文化 ............................................................................................ 11

　2.4 激励理论 ............................................................................................ 1615

　2.5

　 目标管理 .......................................................................................... 1716

　2.6

　 知识型员工的定义和特点 .............................................................. 1918

　第 3 章 M公司的概况和行业现状 ................................................................ 2019

　3.1 医药行业的政策趋势和展望 ............................................................ 2019

　3.2 M 公司的概况和管理现状 ............................................................... 2423

　第 4 章 案例分析--M公司责任感文化建设的实践 .......................................... 27

　4.1 责任感文化建设的背景和意义 ............................................................ 27

　4.2 责任感文化建设的理论和方法 ........................................................ 2928

　4.3 责任感文化建设的实施现状 ............................................................ 3332

　第 5 章 M公司责任感文化建设的现状与存在问题 .................................... 3534

　 1

　 5.1 访谈分析—责任感回顾分析 ............................................................ 3534

　5.2 问卷调研分析 .................................................................................... 4442

　5.3 责任感文化建设的问题分析 ............................................................ 5653

　5.4 对策和建议 ........................................................................................ 5855

　第 6 章 结论及展望 ......................................................................................... 6057

　6.1 结论 .................................................................................................... 6057

　6.2 展望 .................................................................................................... 6259

　参考文献 .......................................................................................................... 6259

　致谢 .................................................................................................................. 6461

　 第 1 章 绪论 1 1.1 研究 背景 和 研究 意义

　本文将以医药行业的一线销售管理人员为研究对象，分析 M公司责任感文化的建立，贯彻和实施。

　在如今的“互联网+”时代，互联网时代不仅带来了技术变革，也带来了管理变革。随着科学技术和信息化的快速发展，创新与变革是企业 立于不败之地的动力。尤其在医药行业，与互联网巨头的合作，利用“互联网+”更好地为患者服务。同时开发组织内的关键领域，产品上不断创新，为患者提供更多优质的治疗方案。随着人口结构的变化和国家医保政策的更新，业务变革是企业发展中非常重要的战略举措。对于处在巨大变革期的企业而言，需要全体员工上下一心 ，认同并支持企业战略转型，企业应想办法消除使员工感到不安全感和危机感的因素，加强培训，重视新文化建设，激发员工在企业变革中的参与感、使命感和责任感。正确地激发员工责任感并营造责任感文化，将会提高透明度和开放性，增进团队合作和互相信任，促进有效地沟通和对话，实现企业目标计划的彻底执行和全程跟进。

　批注 [XJ2]: 研究背景还是没写清楚。太空洞。M公司改革及建立责任感文化的主要背景是国家的医药采购政策发生变化。把第 3章的行业背景放在这一章。

　批注 [XJ3]: 这一段讲医疗行业的变化，是什么样的变化，要有所交待。医疗行业范围很广，也应侧重在 M公司的行业及具体特点。

　批注 [XJ4]: 主语呢？

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　 M 公司是处在变革期的企业，正在进行战略转型，这也给员工带来了不安全感和危机感。为了正确激发员工在企业变革中的参与感和责任感，M 公司也开始尝试建设责任感文化，2019 年 M 公司针对业务的一线经理设计和开展了“责任感文化建设”项目。通过年初的培训帮助经理们制定明确的团队目标，运用责任感工具表帮助经理们进行责任感回顾和调整，从建立责任感的四步法找到解决问题的思路，从而提升个人和团队的责任感，建立责任感文化。

　目前责任感文化建立方面的案例和研究在国内还很少。本文主要是关于责任感文化在变革企业中应用方面的研究。

　2 1.2 研究目的

　本研究通过梳理相关文献和案例分析，分析 M 公司销售管理中的现状和存在的问题，分析责任感文化在 M公司销售经理中的贯彻和实施情况，总结实施过程中的闪光点，同时发现责任感文化建立中存在的问题和不足，找出对策与建议，为 M 公司更好地提升员工的责任感，建立责任感文化提供一些方法和思路，为 M 公司在变革时期的销售管理提供一些建议。同时也为变革中的医药行业，甚至是其他行业在责任感文化的建立方面提供理论依据和实际案例。

　1.3 研究方法

　本文的研究方法采用了文献研究法和个案分析法。

　（1）文献研究法中，查阅国内外责任感文化，成效金字塔，工作绩效的相关文献，了解研究现状和案例资料，对文献资料和研究成果进行筛选、归纳和总结，为实际案例的研究找到依据。

　（2）在个案分析法中，通过案例分析，总结责任感文化的建设和销售管理中好的方面和存在的问题，提出对策和建议。

　 第 2 章 文献综述 批注 [XJ5]: 什么战略转型，为什么要进行战略转型，要有所交待。对责任感文化建设的必要性也要交待。

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　 1 2.1 国内、外相关文献综述掌握情况

　目前已阅读 20 多篇相关文献。通过国内外文献查找，了解本章对企业文化，责任感文化，激励理论，目标管理等相关理论和研究成果进行梳理，包含定义、特点、涉及的理论、研究现状等。根据已查的文献，做以下综述：为后续论文分析提供理论依据。

　2.2 2

　企业文化

　2.2 21 .1 企业文化定义

　长久以来，有不少专家、学者热心于企业文化的研究和实践，并立言立论。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 种，比较有影响的有以下几种定义。如：

　迪尔和肯尼迪认为：的“企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

　威廉·大内认为的“企业文化是确定活动意见和行为模式的价值观”。

　荷兰企业文化专家霍夫斯塔德的认为“文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式”。

　以上专家、学者对文化的论述虽词句不同、侧重不同、范围不同，但有一点达成共识，即文化的核心是共有的价值观。历数人类几千年发展的模式，无论是改朝换代的权力利更迭、光宗耀祖的血脉相传，还是日常的礼尚往来，影响决定这些行为的本质，无非是人的价值观。

　《孟子》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙子兵法》开篇谈到，如何去权衡战争的胜负，主要看这五个方面：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”什么是“人和”？什么是“道”？就是企业成员要认同企业的价值观。

　Chatman 和 Cha 认为，企业文化是组织成员在同一环境的长期影响作用下形成的有别于其他企业的共同价值观念 、组织信仰和工作中表现出的组织特有的行为方式和工作方式。Featherstone 指出，企业文化是企业中诸如价值观念、组织信仰、行为准则等多种因素的整合。

　这些由企业员工共有的思想和行为体批注 [XJ6]: 指出本文采用哪种定义。或者你如何定义企业文化。

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　 系贯穿于员工的日常工作实践和行为方式之中，并不断受到企业标准 和原则的评判。王跃飞和王彦长认为，企业文化是指企业在一定的社会历史条件下，在企业生产经营及管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质资源 。

　企业文化是在企业长期发展中形成的,内化到企业全体成员思想和行为中的价值观、 行为准则和一整套的思维程序，凝聚着企业文化精髓的价值理念和企业精神,对组织员工具有激励和凝聚作用。罗杰.康纳斯和汤姆.史密斯认为:企业文化是指企业内部人们思考和行为的方式。

　企业的本质是盈利，企业文化从本质上属于经济学范畴，具有管理学属性。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，它是建立在市场经济的基础上，并与之有机结合的一种人性化的管理方式。通过文化管理来促进企业的发展，当然，促成绩效的实现也是企业文化本应具有的重要功能。

　2.2 22 .2 企业文化功能

　文化管理作为一种管理方法，和其他管理方法比较，在企业整体经营管理中有着独特的功能。文化管理解决的是企业持续经营和成长问题，百年老店莫不是靠文化传承实现的；而计划管理解决的是目标与资源匹配的问题，即完成一项工作目标，需要合理配置多少人、时、财、物；流程管理解决的是运营效率与成本问题，即如何简化关节点，提升工作效率；组织管理解决的是权力与责任匹配的问题，即如何实现权责对等；战略管理解决的是企业核心能力问题，即企业靠什么立足于市场。实现企业持续经营和成长是企业文化的隐性功能，平时人们感觉到的是企业文化的显性功能，主要有以下几点：

　（1）企业文化对内统一思想，提升生产力；对外塑造品牌，增强影响力。企业运营表现出来的是生产，销售，服务等各个环节，影响运营的是人，影响人的是价值理念。这些价值理念会产生感召力、驱动力和统合力。把一家企业比作一辆车，100 名员工在做什么？有非常卖力，使劲拉着车前行的；有算着工资干活，不愿吃亏的；有心情好多干，不好少干的；有领导踢一脚，往前推一步的；有让车拉着前行的；有拽着车阻碍其前行的。企业 80%的业绩是由 20%的员工创造的。企业文化建设与管理的目的除了要肯定和奖励优秀员工，还要批注 [XJ7]: 这说法不正确。企业文化是一种管理方式？ 批注 [XJ8]: 哪里有这个词？请加标注。企业文化与文化管理不是一样的。

　批注 [XJ9]: 以下这些功能要注明资料来源或者引用。

　批注 [XJ10]: 这是想说明什么？

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　 用愿景感召、使命驱动、价值观统合一般员工，辞退阻碍企业发展的员工，让企业这辆车安全高效前行。另外，企业文化是品牌形成的根本，品牌界定了企业区别于其他企业的角色。如麦当劳和肯德基，同样是快餐连锁，但在消费者心中，它们的文化理念和形象都有明显的区别。

　（2）企业文化会传递给组织成员一种身份的感觉，促进成员对组织的认同感大于个人。这种身份和认同感会提升员工的自豪感，进而转化为员工的生产力。好的企业文化必然会产生良好的社会美誉度，这会给每位员工带来许多无形的益处。如华为，你一旦成为其中一员，首先便会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实的，同时社会也对你另眼相看。当你选择流动，华为背景又是一个非常有竞争力的砝码。华为员工是自豪的，反之，三鹿是所有三鹿人的耻辱。华为的员工都会说我是华为人，曾经三鹿的员工却都不愿意让人知道其从业的经历。

　（3）企业文化决定了组织的经营模式。大家都有个印象，欧洲的奢侈品多，美国精品不少，日本产品价不高却质量好。为什么会有这些印象？因为文化价值理念对经营模式和产品有直接的影响。

　（4）企业文化是企业实施战略、提升企业盈利的保证。美的集团为实现“世界美的”战略目标，进行了一系列文化变革：一直说粤语的美的创始人何享健强迫自己说普通话，事业部全员学英语，并引进全球化人才，激励新技术等。战略的调整必须进行企业文化的革新，让企业文化为战略调整提供前提条件。一般在企业文化变革之初，因为新旧文化冲突，会对企业盈利短时间内有负面影响。比如，芳子集团打破美容行业长期以来以盈利为核心的营销文化，将其变革为以顾客为核心的服务文化，在变革期间盈利大幅减少，但是当新文化产生力量之后，盈利快速上升并反超。当然，优秀的文化也可直接提升企业的盈利。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了 11 年时间，对企业文化和企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：拥有卓越企业文化的公司比普通的公司，营业收入增长比例高出 4 倍，股票市值增长率高出12 倍。

　表 2-1

　重视与不重视企业文化的公司有关指标的对比表 内容 重视文化的企业 不重视文化的企业 总收入平均增长率 682% 166% 批注 [XJ11]: 这个表希望补充一些数据。谁收的研究，两类企业共有多少？

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　 员工人数增长率 282% 36% 公司股票价格增长率 901% 74% 公司净收入增长率 756% 1%

　 资料来源：王明胤《企业文化定位.落地一本通》 2.2 23 .3 企业文化落地的方法

　（1）理念标杆化——标杆代表理念 标杆学习是企业快速提升经营管理能力的有效方法。标杆学习的标的即一般企业所说的榜样、先进、模范、优秀员工，我们可以统称为标兵。标兵是组织文化理念的人格化，是理念最生动、最真实的体现，标兵的评选、重奖、公告和宣传是聚焦企业文化理念的常用方法。

　美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔曾经评价的英雄人物也是标兵，他们认为：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情刺手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和包容天下的风度，他们干一些别人想干却又不敢尝试的事情，英雄人物是一种象征性的形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”企业文化理念最终只有靠员工去实践，才能转化为生产力。标兵的评选虽然是个老办法，但实用性很强。

　（2）理念培训化——培训理清理念 企业定位了企业文化理念、原则、制度和规范之后，全员培训是文化落地的重要一步。大多数企业，花了大力气完成文化定位，印刷成各类手册，摆在柜子里或者发给员工，误以为员工会自学，自觉遵照执行，但事实情况是不会有一位员工主动自学这类知识。很多企业重视业务类、技能类培训，但对真正影响到企业长期稳定发展的企业文化培训却不重视。

　企业文化管理是一个战略化、系统化的管理方式，需要企业的每个人都参与其中。作为文化缔造的一分子，因为组织分工不同，职责不同，每个人在文化建设和管理中的角色和作用也不同，但每个人贡献的力量方向是一致的。高层领导在于把握企业文化的本质与战略的关系、发动文化变革等；中层管理者在于如何管理下属、遵从制度，在团队建设中体现企业文化理念，即企业文化与管理技能的结合。

　批注 [XJ12]: 给个定义

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　 基层员工在于理解本公司的企业文化理念，以及如何在工作行为中体现出理念；新员工在于认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范、管理制度等。

　每个职能部门、业务单元，也有相对应的文化建设和管理职责。如人力资源部门需要了解企业文化所倡导的价值理念与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的关联，并如何将之有机结合；生产部门需要了解企业文化所倡导的理念和制度如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门需要了解企业文化在投资融资、预算决算管理、成本控制等方面的应用等；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等业务间的关系。

　企业文化培训的效果不见得像技术技能培训一样有明显的效果。文化需要长期的、反复的培训内化，才能深入思想，养成行为习惯。

　2.3 责任 感文化

　2 2. .3 3 .1

　责任感的概念及其研究

　“责任感是一个人对自己、自然界和人类社会，包括国家、社会、集体、家庭和他人，主动施以积极有益作用的精神。“责任”和“责任感”有着本质的区别，责任是人分内应做之事，还需要一定的组织、制度或者机制促使人尽力做好，故“责任”有被动的属性；而责任感是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。把责任感定义为一种精神是恰当的，精神指人的意识、思维活动和一般心理状态，其范围要比表示情绪和感情状态的“心情”一词广泛得多，能够涵盖“责任感”的丰富内涵。作为心理学概念，责任感与一般的心理情感所不同的是，它属于社会道德心理的范畴，是思想道德素质的重要内容。人责任感的形成和增强除受意识形态和社会文化环境的影响外，主要靠教育，包括自我教育。

　奥兹法则中责任感的定义：一种个人选择，旨在超越自己所属环境，并证明实现业绩目标所需的责任归属；以及通过这种方式正视问题、承担责任、解决问题并着手实施。本文案例研究中的责任感采用的是奥兹法则中的责任感。

　批注 [XJ13]: 与基层员工对应的应该是企业管理人员。他们应该怎样做？批注 [XJ14]: 说明企业文化有多个维度，比如安全文化、质量文化等、责任感文化等。责任感文化是企业文化的一个子维度。

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　 在我国关于责任感的研究，一些学者主要是研究承诺升级与职业责任感的辩证关系，责任感的提升策略，责任感作为中间变量与工作绩效的关系等。在本文中，笔者主要是探讨责任感文化在 XX 公司的应用研究。

　2.3 3 .2

　奥兹法则

　奥兹法则也叫作当责。“只有当你对你自己的思想，感情，行动和结果负起全部责任时，你才能决定自己的命运；否则，某人或其他东西就会决定你的命运”。我们不能让情境决定我是谁，我应该做什么。这种想法只能带来负面的效果，降低我们进行快速，清晰，创造力思考的能力。我们需要为了掌控自我和塑造自我承担起责任。敢于承担责任，完成正面积极的事情，将会扭转局面。

　（1）当你不能控制环境时，不要让环境控制你。每次变革都需要“突破”。勇担责任是一种将做出的最有力量的选择。

　(2) 责任是你的自我担当。待在成功线之下不是一个错误，但是一直待在那里是无效的。站在成功线之上思考。你必须为你的思考和行为方式负责。

　(3) 成功线之下不会发生任何有意义的事情。玩“指责游戏”从来没有带来过更好地结果，而且永远不会。

　(4) 看到事物的本质。检查你的盲点，正视现实需要多听少看。负责任的人寻求反馈。反馈塑造勇担责任的人。

　(5) 只有行动才会产生结果，即使你不知道你正在做什么。

　通过问自己正确的问题来释放个人责任的力量。只有释放出个人责任的积极力量，才能战胜你所面对的障碍和实现你想要的结果。

　2.3 3 .3

　责任感文化 的内涵

　企业文化决定了企业绩效，企业想要的绩效很大程度上决定了它所需要的文化。领导者应该围绕着想要的成效，例如销售量的达成与增长，产品的市场准入，市场占有率的提高，技术领先等构建企业文化。如果明确了目标，就必须即可构建一种可以带来正确经历，理念和行为的文化，从而实现绩效，这就是责任感文化。

　批注 [XJ15]: ？ 批注 [XJ16]: 这样的说法很武断。这个法则是哪本书写的，要注明来源。批注 [XJ17]: 那么像成功学的东西。每一句都是不容置疑的论断，这不是学术文章应有的风格。如果你后面不是要用到这些内容，删去。

　批注 [XJ18]: 两者互相决定？ 批注 [XJ19]: 主语？这是责任感文化的定义？

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　 奥兹法则让人们意识到，提升责任感，可以创造出更强大的责任感文化，从而改善公司的财务状况。奥兹法则中讲到创建责任感的步骤，其中有一条明确的界线，区分开了负责任和不负责任的行为和思维。在界线上面，是实现责任感的四个步骤--正视问题，承担责任，解决问题和着手实施。在界线下面，是推卸责任的情况。实现责任感的步骤是我们讲的“界线上的思维和行动”。我们发现，那些有责任感的人总是以一种负责任的方式思考和行动。那些没有责任感的人总是深陷于推卸责任的局面，感到被无法控制的环境所害，所以他们也无法为了达成目标而前进。责任感文化意味着人人都要为了实现组织成效做出承诺。在责任感文化中，人们感到有责任用一种实现成效所需的方式进行思考和行动。人们坚持这样做，不断地问自己，作为一个组织，为了文化变革，达成成效，我还能够做些什么。

　2.4 3.4 责任感文化 建设 的方法

　(1) 成效金子字塔 成效金字塔展示了企业文化的三个必要组成部分, 即经历,理念和行为如何相互协调一致地发挥作用以实现成效。经历形促成理念，理念影响行为，行为产生绩效。员工的经历，理念和行为构成了企业文化。正如成效金子塔所展示的，企业文化产生企业成效。

　不管管理层是否意识到，他们每天都在创造经历。，这些经历形成了企业文化。从某个人的提升到采取某项新策略，再到例会上的沟通和分享。，这些经历形成了公司行事惯例的理念，。这些理念又会指导人们的行为。，而人们大部分的行为，共同产生了公司的成效。当人们用知识，决心和能够促使转变，产生成效的方法来管理文化时，就正是形成了以取得成效为目标的富有责任感的文化。而成效金字塔会加速现有文化向责任感文化的转变。

　批注 [XJ20]: 要加文献引用。从文化到财务状况中间有很多黑匣子，学术论文不能轻易地把两者联系起来。带 格式 的: 突出显示

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　图 2-1 成效金字塔 (2) 建立责任感 的思路

　有效实现责任感就像其他技能一样，是一种能够培养的技能。但他确实需要一种高度自觉的努力。当你运用正确的方式培养员工的责任感时，你将会发现这是提高士气的最快方式。

　第一正视问题：当新的挑战出现时，行进到界线之上或一直保持在界线之上。当你正视问题时，你将会不断地得到其他人的想法，坦诚地与他人交流，寻求反馈，有助于认清现实中的障碍。这些做法可以用于组织的上上下下，直线经理和下属，跨部门地沟通。

　第二承担责任：当你承担责任时，你将自己和公司的首要任务合为一体，把这些事情看成是自己的事情。当你将你所处的情境和你所做的事情相连接，将你要达到的目标和计划的行动相连接时，你便会勇于承担，将公司的目标视为己任。这一步是建立责任感的核心。

　第三解决问题：在获得成效的路上，面对挑战，需要付出持之以恒的努力。当实施这一步时，为了获得成效，战胜挑战，取得进步，经常会问自己：我还能做些什么事情？解决问题包括跨越部门间的界线，创造性地处理挑战，承担必要的风险，它是非常必要的一步。

　第四着手实施：一旦正式问题，承担责任，解决问题，你就必须继续下去，着手实施。着手实施意味着关注核心任务，履行承诺，因为不指责他人而保持在界线之上，维持一个充满信任的环境。如果你能够实施前面的三个步骤，但批注 [XJ21]: 注明来源。

　批注 [XJ22]: 建立责任感、实现责任感，都不是合适的搭配。强化责任感 ？提高责任感？ 带 格式 的: 突出显示

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　 是你想维持在界线之上并实现成效，就必须采取非常关键的一步--着手实施。

　这正是实现责任感的步骤，如果每个人都能采取这样的步骤，那整个企业就会远离那种做错事就会被惩罚的错误思想，而转向更积极的方法，这将激励大家主动解决问题。

　图 2-2 建设责任感的步骤 2. 3.5

　责任感文化建设的国外实践

　增强个人和组织的责任感,对提高经验效果和公司士气的影响很大。责任感能带来让人惊叹的成效。如何建设富有责任感的企业文化，,美国的 罗杰.康纳斯和汤姆.史密斯是公认的权威。20 多年来,他们通过自己创办的领导力伙伴顾问公司为遍布全球 56 个国家的 700 多家企业提供管理咨询服务。通过他们咨询和培训的案例，证说明了一个事实，提升责任感能够产生改变全局的效果。

　美国 CareFusion 公司总裁戴夫认为：引爆责任感的方法让我见证了公司业绩的大幅提升，成效金字塔为加速文化变革的方法，为管理者在企业内部建设责任感提供了一条清晰的路径，这种责任感文化能够帮助企业实现那哪些具有挑战的目标，并且能用合乎常理的方式调动起全体员工的积极性。

　美国 Synecor 公司责任有限公司的副总裁弗雷德认为：借助文化变革实现企业目标，这是最佳的领导方式。我们在美国境内外的子公司内运用这种责任感文化。如果很清楚公司需要实现什么样的目标，那么文化变革之旅是帮助公带 格式 的: 突出显示批注 [XJ23]: 一般人的习惯是从上到下阅读。请在这个图上加个箭头。

　批注 [XJ24]: 这个什么人？谁公认？加引用文献。

　带 格式 的: 突出显示批注 [XJ25]: 这是什么文字？ 带 格式 的: 突出显示

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　 司实现这一目标的最佳途径。

　4 2.4 激励理论

　激励保健理论是美国的心理学家弗雷德里·赫茨伯格在上个世纪 50年代提出来的。这一理论是通过对个人与工作关系的研究，发现那些能够真正激励人的因素。赫茨伯格对 200 名工程师和会计师进行了调查访问，以了解“人们希望从工作中得到什么”。他发现，人们对于工作感到满意和不满意的因素是完全不相同的。在个人与工作的关系方面，存在两组不同的需要，一组是与工作不满意有关的因素，如组织政策、管理监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业保障等；另一组是与工作满意有关的因素，如成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展等。赫茨伯格把与工作不满意有关的因素称为保健因素，认为它们的存在不起激励作用，但非有不可，否则便会引起不满。他认为，满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也并不是满意。即使组织的管理者努力克服了这些与工作不满意有关的因素，也只能够带来工作的稳定和平和，却不能够对员工产生激励作用。赫茨伯格将第二类因素称为工作因素，由于能够产生工作满意感，因而是真正的激励因素。

　现在越来越多的学者和专家倾向于薪酬是重要的激励因素，经济学家大体上比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激励因素。而且在经济学家创建的模型中，在假定其他条件不变的条件下，工资是唯一的刺激物。在现实生活中，金钱的激励作用确实非常明显，当我们中的大多数人还在为按揭买房、买车、甚至购买日用家电设备时，很难说工资或薪酬不是重要的激励手段。

　尽管如此，这一理论对组织激励机制的建立仍然有着积极的意义。首先，该理论提出并总结了诸多可能影响工作效果和效率的因素，这为组织建立和完善科学合理的薪酬结构提供了解决问题的思路。其次，虽然工资或薪酬是重要的激励因素，但并非万能，高工资水平在吸引和留住员工方面的效果并不是万能的。因此，除了对薪酬的重视外，成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展也应引起管理者足够的关注，并将其纳入组织整体的激励体系。第三，这一理论对于工作和职务的丰富化起到了积极的推动作用，由于职务的丰富，员工们具有更大的自主权、责任感来管理和控制自己的工作，这不仅提批注 [XJ26]: 一般叫双因素理论。

　批注 [XJ27]: 哪个理论？

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　 高了员工对工作和组织的承诺，而且提高了工作效率。

　2.5

　目标管理

　2.5 .1

　目标管理的核心和动力

　人本原理告诉我们，人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性、发挥人的创造性和主动性是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发，目标管理需要强调目标的激励作用，理论研究和实践经验都表明，一个单位如果没有明确的目标，它是不可能激励集体及其成员去积极工作的。

　2.52 .2 目标管理的核心思想

　目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。目标管理的主要特点是十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，并成为管理的主动者。这个特点贯穿于整个目标管理过程之中。

　目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。

　2.5 .3

　目标管理实施的必要条件

　（1）组织要有明确的战略 目标管理建立在战略管理基础之上。目标管理强调的不是短期目标而是长期目标，注重目标与企业的战略相结合。企业首先应根据自身的经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规划。很多企业实行目标管理时只注重结果，从而直接导致员工只注重短期行为，给企业发展带来弊端。以目标管理来衡量员工绩效并不意味着用一种强制性的方式来考核，

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　 而是要不断提升员工自身素质，发现其不足之处，从而对员工进行针对性的培训，增加企业核心竞争力。

　（2）组织要具有团队精神 目标管理的有效实施基于具有团队精神的企业文化。目标管理要能帮助员工提高效率，从而增加其满意度。目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结、共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中的主要困难是员工各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制，以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和各员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。

　（3）要有开放式的组织结构 开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，员工认为目标是有价值的，而组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视，造成这个差距的原因是领导者未能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有一些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以，组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但这绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理。

　（4）要有有效的反馈机制 工作的反馈是绝对必要的。首先，成就导向的管理者会对工作反馈进行明确要求；其次，在过程中，管理者根据工作反馈对工作进行临时决定或修正，使自己始终朝向预定的目标工作。

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　 2.6

　知识 型员工的定义和特点

　2.61 .1 知识型员工的定义

　“知识型员工”( knowledge worker) 这一概念是由彼得·德鲁克( Peter F. Drtucker) 于 1959 年在《Landmarks of Tomor- row》中最早提出的, 他将知识型员工的内涵界定为那些掌握和运用符号与概念, 利用知识或者信息工作的人。德鲁克( 2003) 认为, 提高知识工作者的生产率, 是 21 世纪管理学最大的挑战。他发现, 6 个主要因素决定知识工作者的生产率, 认为知识工作者具有讲究效能、注重实效、自我承诺、追求个人和他人发展等特征。陆晓露（2019）认为：知识型员工是指企业中运用知识与发挥知识的人，在工作中运用脑力创造价值，这点不同于体力工作者的用双手创造价值。此类员工在工作中向他人贡献知识和信息，本身具备很强的学历能力，创新性强，能为企业带来价值增长。

　2.6 .2 知识型员工的特点

　(1) 重视工作的自主性 知识型员工重视工作中的自由度和自主权, 看重管理者的支持和指导。他们需要在自己的工作中进行自主决策, 也希望他们的管理者对自己的工作干涉和控制较少, 期望管理者更多地提供支持和帮助，更多的让他们参与到重要事项的讨论中，更多地授权。

　（2）重视进步和发展 知识型员工在工作中通常肩负着一定的责任。他们在多变的环境中工作,尤其是在行业变革时期，会应对各种可能出现的情况, 因此知识型员工必须善于创新。当下的知识经济时代, 旧的知识和技术不断地被淘汰, 新的知识和技术不断地涌现。这说明知识型员工目前的知识和技能并不能满足日益更新的工作和社会的需要，知识型员工需要不断地学习和成长。而企业需要帮助他们提高和成长，以便让他们适应职业发展的需求。

　 批注 [XJ28]: 这一章都是讲理论，把这个定义并列在这里不合适。你只需要在用到这个概念时解释一下就可以了。

　批注 [XJ29]: 这些名字不要弄错了。

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　 第 3 章 M公司的概况和行业现状 3 3. .1 1

　中国 医药行业的政策 趋势 变革与 和 展望

　2018 年以来，在一致性评价全面推进、化药注册新分类改革方案初步实施、药物临床试验数据核查流程化等因素影响下，大部分医药企业受到冲击，生产动能有所下降。而医药行业主营业务收入保持较快增长，主要是由于药品企业部分产品招标放量以及新进医保放量，药品营销模式转变带来表观收入提升，部分产品涨价等。1～12 月，医药制造业工业增加值增速为 10.3%，比上年同期下降 1.5 个百分点；实现主营业务收入 18203.7 亿元，同比增长 13.6%，增速较上年同期提高 1.5 个百分点。

　2018 年以来，受控费/控药占

　比、创新药研发投入加大、部分增值税增加等影响影响，医药行业利润增速呈下降走势，且低于主营业务收入增速。1～12月，医药行业实现利润总额 2305.9 亿元，同比增长 11.5%，较上年同期下降 6.9个百分点。

　在一致性评价，带量采购，医保目录调整，创新力度加大，成本控制加强等一系列政策交织下，中国医药行业出现了新变化。无论药品还是医疗器械，无论是生产还是流通终端，均是变局丛生。

　改革推进，工业增加值增速下降；需求端旺盛， 主营收入增速上升供给端，受一致性评价工作、药品上市许可持有人制度、加强质量监管等因素影响， 医药行业将控制现有药品品种乃至现有药品生产厂家的数量，从优化存量品种以及优化存 量厂家的角度净化行业，优化竞争环境，实现减少医药领域低端供给和无效供给，实现去产能；同时充实评审力量，加强对企业研发的指导，加快审评审批，优化政策环境鼓励创 新。需求端，随着我国社会老龄化程度的提高、人们保健意识的增强以及疾病谱的改变， 行业需求持续向上。预计 2019 年，医药制造业工业增加值增速将达到 8%左右；主营业务收入将达到 27830 亿元左右，同比增长约 15%。

　医药行业充满了机遇和挑战。未来的政策趋势和展望如何：

　一、 一致性评价、带量采购将加快进口替代，医药品进口额增速将下行 批注 [XJ30]: 第 3章和第 4章合并起来，用第 4章的题目。3.1 节介绍公司概况 批注 [XJ31]: 你把医药行业的政策变革情况以及医药企业面临的改革需要作为本文的研究背景，放在绪论一章。这一章只讲 M公司的概况。

　批注 [XJ32]: 这一节重写。完全没有逻辑。先讲清楚各个概念，再介绍行业情况。

　这一节你要讲清楚：一是哪些政策变了，二是今后的展望。

　批注 [XJ33]: 这话通顺吗？哪个部门在哪个领域推行了什么政策，要有介绍。写句子一般用陈述句，不要用倒装句。

　批注 [XJ34]: 一般读者不了解这些信息，要用陈述方式介绍清楚。

　批注 [XJ35]: 这些都要解释。

　批注 [XJ36]: 怎么变法？ 批注 [XJ37]: 什么话？写论文要让外行人看得懂，内行 人看得有道理有深度。

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　 药品带量采购，在国外称为 GPO或 GPOs（全称为 Group Purchasing Organizations），即我们熟知的“集中采购组织”。GPO 和上游供应商（药企或者经销商）谈判，以集中大规模的采购方式，获得较低的采购价格，帮助下游（医疗机构等）节约成本，提高效率，达到控费的效果。

　 在以价换量、带量采购在药品品质确定的背景下，有利于药价下降。一方面带量采购 在招标的时候就承诺药品的销量，有别于以往只招标价格而没有数量的药品招标，保证在 8～15 个月内用完，带量采购中标后的企业将不需要像以往一样进医院“做工作”。真正实现“招采合一”，消除医院的“二次议价”空间。另一方面，该 11 用药市场价格确定后，对其他地区具有参考作用，将进一步降低其他地区的用药价格水平。从短期来看，带量采购将会对行业产生负面冲击；但长期来看，这将推动产业升级，由仿制向创新转型。

　自 2016 年 3 月，食药总局发布《国务院办公厅关于开展仿制

　药质量和疗效一致性评价 的意见》，正式拉开仿制药一致性评价工作的序幕，意见要求 289 个基药目录品种，除需开展临床有效性试验和存在特殊情形外，应在 2018 年底前完成一致性评价，逾期未完成的，不予再注册。距离“289”目录中药品 2018 年底完成一致性评价的大限仅剩一个月，部分 企业正加快申请，以赶上末班车。开展仿制药质量疗效一致性评价是促进医药产业供给侧 结构性的改革，目的就是要使生产的仿制药能够在临床上与原研药相互替代，可以提高我 国药品企业的国际竞争力。

　2018 年 11 月 15 日，《4+7 城市药品集中采购文件》正式公布，将在 11 个城市组织开展试点品种的集中招标采购。此次集采最终的中标价很可能成为制定医保支付价的基础。

　医保支付价将带来医生处方动力根本的变化，医疗机构将成为压低药价的力量，从而带来 整个医药市场，尤其是仿制药市场深层次结构性的改变。质量高、成本能够有效控制的治 疗性品种在今后将长期受益。

　随着一致性评价工作的推进和带量采购的启动，新药审评审批加速，药品市场将形成 创新药和优质仿制药并重的格局。因此，未来国产创新优质药品对国外药品的进口替代效应将更加明显。预计 2019 年医药品进口额将达到 324 亿美元左右，同比增长约 8%，增速趋缓。

　二、医药行业投资增速将继续上升

　批注 [XJ38]: 就用大家都知道的名字，不要用字母。。

　批注 [XJ39]: 谁承诺？又是没有主语

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　 展望 2019 年，一是受医药行业改革政策驱动，医药并购活动将继续保持活跃，二是上市药企将持续加大研发投入，以求抢占更大市场份额金额；三是我国将加快对医疗领域的 开放，外资投资信心增强。...