战略规划流程

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　 企业战略筹划流程手册

　安达信（上海）企业咨询有限公司

　二 二 O OOO 年十月

　 2 目

　录

　第一章

　 企业战略筹划概览 3 第二章

　 诊断与阐发 5 第一节 外部阐发 5 第二节 内部因素阐发 21 第三章 形成战略 34 第一节 愿景、使命和代价观 34 第二节 企业战略目标与权衡指标 36 第三节 主要战略 38 第四章

　 战略实施筹划成文与执行 45 第一节

　制定实施筹划 45 第二节

　执行实施筹划 48 第五章

　 战略评估与改造 49 第一节 战略评估与控制 49 第 二节 战略改造 50

　主题

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　0 2000 年 年 1 11 月

　战略筹划部

　企业战略筹划

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　战略生长副总裁

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　第一章

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　 3 第一章

　企业战略筹划概览

　1. 企业经营战略界说 企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业筹划和实施，以增强企业的竞争职位的指导目标。

　2. 进行企业战略筹划的主要目的  剖析企业外部情况  了解企业内部优势和劣势  资助企业迎接未来的挑战  提供企业未来明确的目标及偏向  使企业每个成员明白企业的目标  拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的乐成机率

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　 4 3. 战略制定的根本框架 制定战略的通常步调是先进行企业外部阐发，了解企业所处的宏观情况和市场行业情况，包罗市场范围与潜力、行业生长趋势、客户和竞争者状况等；然后通过代价链阐发、业务组合阐发等模型阐发企业内部能力，结合与竞争敌手的标杆比力，得出自身的优劣势；在综合阐发内外部情况之后，明确企业生长的战略偏向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战略。通常为包管总体战略的实施，还需要制定出战略行动筹划，包管资源，并以一定的评估方法进行监控和调解。

　 战 略 形 成

　企 业 目 标

　愿 景 、 使 命 和 代 价 观

　评 估 和 控 制

　特 定 战 略

　执 行

　实 施 筹 划

　外 部 情 况 阐 发

　市 场/ / / / 行 业 阐 发

　全 球 最 佳 借 鉴

　诊 断

　成 文

　执 行

　评 估

　战 略 改 造

　主 要 乐 成 因 素

　内 部 因 素 阐 发

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　 5 第二章

　诊断与阐发

　 第一节

　外部阐发

　1. 外部阐发界说及范畴 外部阐发即指对诸多影响企业的行动偏向、采取的经营手段，以及更根本的组织结构和内部流程的外部因素进行阐发。外部因素通常包罗：宏观外部情况与市场及行业情况，因别的部阐发可分为宏观情况阐发和市场及行业情况阐发。

　1.1 宏观情况阐发 宏观情况即指产生于企业操纵范畴之上，不受企业运营状况影响的因素。进行宏观阐发时通常应了解以下因素：

　 政治情况 通常包罗国际干系、对经济生长的态度、财产生长政策、政治不确定性等；这些因素不但会对公司和财产的生长产生直接影响，并且会通过影响供给商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美干系，直接导致联通暂停 CDMA 项目，因此影响企业在 CDMA 资源投入的决策。

　 经济情况 通常包罗财产结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济情况的种种因素对付公司运营会产生影响，例如：中国人均收入连续增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了辽阔的前景。

　 执法情况 通常包罗政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将直接影响企业是否能够进入运营并得到盈利。例如：中国企业如

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　 6 果想进入手机生产领域，必须向国度申请许可证；  文化情况 通常包罗文化气氛、民众教诲水平等；文化情况的特点会影响市场消费者的生活方法，以及对产物和办事的需求和期望，造成其消费行为的改变。例如：在中国手机产物日渐成为一种消费性产物乃至于时尚的标记，年轻人成为手机消费的主流。

　 科学技能情况 通常包罗社会总体科技水平、科技生长趋势等。这些方面的变革会对影响产物生命周期以及研发技能生长趋势。例如：宽带通信和移动互联网技能生长，会影响企业增强技能研究，以增加产物竞争力。

　1.2 市场及行业因素阐发 市场及行业因素是指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的赢利性因素，进行市场及行业阐发时通常应考虑以下因素：

　 市场供需状况 包罗市场范围巨细，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因素的变革会导致企业调解生产范围或扩大及消减产物线。例如：中国手机用户正在以 39％的年增长率快速增长并将于 2004 年到达 2.21 亿。所以手机市场将会很大，公司如果想在手机市场占的一席之地，就必须增强公司在手机方面的能力。

　 行业生长趋势 包罗行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业生长趋势因素的变革会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业简直定时间。

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　 7  行业特性和结构 包罗行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争猛烈水平等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。

　 消费者行为 包罗客户群分类、主要消费领域、产物购买决定历程、主要考虑因素等。消费者的购买行为将影响到企业的投资、产物设计、营销等要害性经营运动；例如：目前大部分离机用户会合于 1.2 亿多数会和沿海省市，销售量占总销量的 50%，因此在这些区域投入更多资源是增强手机生产的竞争力的须要手段。

　 竞争敌手 了解竞争敌手的根本情况及其经营特点、乐成因素、经营战略偏向等情况，可以预知各竞争敌手在一定范畴内的战略行动倾向，同时对付企业自我阐发和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性的竞争战略。通常进行竞争敌手阐发时应着重考虑如下因素：

　 竞争敌手根本配景 包罗经营历史、投资者配景、主要办事的地区范畴、分公司状况及员工根本数量等因素；通过了解这些根本配景，可形成对竞争敌手的根本认识，从中可能探寻出竞争敌手的经营战略泉源，为进行深入的竞争敌手阐发提供底子。

　 竞争敌手经营表面 包罗竞争敌手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的办事或产物、代价等因素；通过了解经营表面，企业可有针对性地阐发竞争敌

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　 8 手的经营特点，掘客其经营乐成的因素和原因，了解敌手的主要强项和弱项。

　 竞争敌手未来目标及生长偏向 包罗竞争敌手的经营目标、战略走向及决策历程中考虑的主要因素，通过这些因素的阐发，可预测敌手对其目前经营状况和财务状况的满意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变革的反响，甚至于其母公司是否会支持其行动，这些阐发一方面可以为企业在决定自身未来的生长偏向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更久远的竞争性战略。

　 竞争敌手对自己和财产的假设 这种认识，会对竞争敌手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如：当敌手对产物的主顾忠诚度预计过高，对我们采取的刺激性贬价步伐不以为然，在发明丢失了一大片市场时才反响过来，那么主动权就在我们手里了。

　 替代品 进行替代品阐发时应考虑代价、毛利率、成果、技能生长、主要生产厂家及生产动因等因素；阐发目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作生产物生长偏向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是局势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。

　2. 外部阐发具体步调和要领 2.1 通过市场视察进行原始信息收集 进行外部阐发的前提是需要掌握以上提及的种种须要的信息，其自己必须是准确的、可量化的。以下就外部阐发所需要的信息及相应的阐发要领作详细

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　 9 说明。

　2.1.1 外部阐发所需的信息 信

　息

　用

　途

　相关政策规矩信息  运营资质  运营规矩 外部情况－执法情况阐发 行业根本信息  市场细分  竞争状况  主要参加者 市场细分、竞争敌手、供方侃价能力阐发 行业增长信息  增长率  增长形式  决定因素 行业生长趋势 行业竞争状况  类型  来源  比率  范围经济 竞争敌手阐发、行业特点阐发 互补产物、替代产物信息 替代品阐发 客户信息  客户根本配景  购买行为特点 买方侃价能力阐发 竞争敌手信息  根本信息  经营治理状况  产物特点  市场份额及市场细分  营销战略  增值办事  强项弱项  战略生长目标 竞争敌手阐发 供需状况阐发 供给商信息  供给商数量  供给商供货情况  供给商供货代价 供方侃价能力阐发 分销商信息  分销商数量 行业结构和特点

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　 10 信

　息

　用

　途

　 分销渠道笼罩面

　2.1.2 信息收集要领 通常信息收集要领包罗调察访谈和出书资料收集两种，针对差别的信息和东西可以采取差别的收集要领，通常二者应该同时进行，相互增补。

　 调察访谈 调察访谈有助于视察者和被访者之间进行更直接的交换，视察者可以更快地辨明问题，但缺点是需要进行一定的事前摆设事情，同时调察访谈的东西也较难选择准确，并且需要占用视察者和被访者的时间，限制性因素较多。通常进行访谈的根本要领如下：

　 选择访谈东西，包罗参加财产的竞争者；与财产紧密相关的供给商、分销商、主顾；与财产有联系的办事组织，如科研院校；财产视察者如金融阐发家、政府机构等东西

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　 11 访谈东西的根本类别

　：

　行业标准制定组织 出书界（特别是竞争敌手生产设 施和总部所在地商业杂 志和地方杂志的编辑）

　金融界（如证券阐发家）

　本地组织（如大专院校）

　财产促进所涉及的机构（如信息财产部）

　生产设施和总部所在地的政府 中央政府 国际组织（如国际电联）

　监督团体（如税务部分）

　 市场视察人员 销售人员 办事机构 竞争敌手、视察者机办事机构的前雇员 工程人员 采购部（与探访竞争敌手的供给商打仗）

　研发部（一般技能生长聚会会议及出书物）

　商会 证券公司 咨询照料 审计师 商业银行 告白机构

　财产视察者 供给商 分销商

　公司内部关于竞争敌手的访问源

　主顾

　办事组织

　财产

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　  凭据访谈东西的特点决定访谈的具体方法，包罗实地访谈、电话访谈、发放调盘问卷形式  凭据差别的访谈东西，分别拟定调盘问卷或访问提纲  摆设调察访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行主要提问，另一位做条记并增补提问。访谈之后应实时整理条记，并总结出重要看法。

　 出书资料收集  摆设人手对所需出书资料的基原来源进行查找：财产研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股说明书、公司指南和统计资料、新闻剪报、政府聚会会议纪要、垂直网站、政府各部分资料源。

　 在进行资料查找的历程中进行原始资料整理，记下资料源的详细的引文有助于在研究末期节省编辑资料目录的时间，也可制止视察组成员的重复事情和由于不能记起一些要害资料的出处而产生的苦恼。

　 小组领导定期召开交换聚会会议，通报事情情况，使每位成员了解事情进度，从而大家调解手头事情，加快进度，进行拾遗补缺。

　 汇总视察资料，凭据一定的类别进行整理。对重要的文件进行标注，输入电脑。

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　 13 2.2 进行行业驱动力模型阐发 迈克尔－波特的行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争的性质和水平由五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供给商侃价能力、替代威胁、当前竞争猛烈水平。该模型旨在通过对这五种力量的阐发，了解其如安在特定的方面影响企业，从而为企业决策是否进入一个行业提供依据，大概使企业调解自身，协调同五种力量的干系，甚至利用这些力量来形成核心能力，在现在所处的行业中立于不败之地。

　 2.2.1 选择五个驱动力中的主要影响者，分别加以阐发 2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有敌手的抨击可能及辨识潜在竞争者。

　 主要的行业进入壁垒包罗以下几种：

　 范围经济 大范围的经济性体现为在一定时期内产物的单位本钱随总产量的增加而低落。范围经济的存在阻碍了对财产的侵入，因为它迫使进入者大概进行大范围生产并包袱遭受原有企业强烈抵抗的风险，大概进行小 进入威胁 迈克尔－波特的行业驱动力模型 替代威胁 客户侃价能力

　供方侃价能力 竞争猛烈水平

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　 14 范围生产而吸收产物本钱方面的劣势，这两者都不是进入者期望的。

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　 15  产物差别 产物差别指现有的公司由于已往的告白、办事、产物特色或由于第一个进入该财产而得到商誉及主顾忠诚度上的优势。它迫使进入者泯灭大量资金消除原有的主顾忠诚。通常这样做会造成初始阶段的亏损并连续一个时期，并且这样做的风险在于，如果进入失败，那么初始的亏损就无法弥补了。

　 资本需求 竞争需要的大量投资组成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可采取的前期告白、研发等。

　 转换本钱 买方从原供给商转换到另一供给商那里时所产生的一次性本钱。

　 分销渠道的创建 在某种水平上产物的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分管告白用度等要领促使分销渠道吸收其产物，而这些要领的采取均低落了利润。

　 与范围无关的本钱劣势 最要害的因素包罗专利技能、经验等。

　 现有敌手的抨击倾向则可以从以下因素中视察出来：

　 积极抨击的历史  拥有相当雄厚的资源来支持抨击  在此财产中深深扎根并且资产的流动性较低  财产自己生长迟钝  新公司的进入会使先进入者业绩大幅下降

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　 16  潜在竞争者经常可以从以下种种公司中被辨识出来：

　 绝不费力便可克服进入壁垒的  进入本财产可产生明显协同效应的  其战略的延伸必将导致参加本财产竞争的  可能前向或后向整合的客户或供给商 2.2.3 供给商侃价能力 供给商可能通过提价或低落所购产物或办事的质量的威胁来向某个财产中的企业施加压力。这种压力可以迫使一个财产因无法使代价跟上本钱的增长而失去利润。供方与买方的实力是此消彼长的，供给商是否强有力可以从下面判断：

　 供给商所在财产会合水平  主要供给商数量、收入、利润  所占市场份额、研发能力  供给商产物的奇特性和其客户的转换本钱  产物的技能水平、占有率  供给商前向一体化整合的水平  供给商采取的经营战略  主营业务范围  供给商产物对购买者业务的重要水平  供方产物的替代可能性、代价 2.2.4 买方侃价能力

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　 17 买方的财产竞争手段是通过压价、要求较高的产物质量或索取更多的办事项目，并且从竞争者相互对立的状态中赢利。买方是否具有要价的能力可从以下方面判断：

　 客户购买的数量和批量，包罗  销售情况阐发  客户进货记录

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　 18  购买的产物的差别性  客户购买的原料占据其本钱比例，例如：

　 本钱、收入、利润、主营业务  买方后向一体化整合的水平，例如：

　 买方所采取的战略手段  主营业务范围  产物对客户的产物的质量及办事的重大影响，例如：

　 客户产物主要原质料组成  买方掌握的信息的充实情况，例如：

　 买方市场营销能力  买方面临的转换本钱，例如：

　 研发能力、代价、占有率 2.2.5 替代产物 广义而言，一个财产的所有公司都与生产替代产物的财产竞争。替代品设置了财产中公司可谋取利润的订价上限，从而限制了一个财产的潜在收益。替代品所提供的代价－性能选择时机越有吸引力，财产利润的“上盖”压 的就越紧。

　 应当引起重视的替代品具有如下特点：

　 具有改进代价代价－性能比的趋势。如手机不绝贬价  替代品的利润率很高，有很大的贬价空间 以上阐发对付决定是压制照旧生长替代品是十分重要的。例如，由于手机提供了凌驾寻呼机的成果，而代价则不绝下降，手机替代寻呼机将是局势所趋，不可逆转的。

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　2.2.6 竞争猛烈水平 现有竞争敌手以人们熟悉的方法争夺职位，战术通常是代价战、告白战、新产物、增加办事手段等。这是由于它们感触有压力，大概看到了改进自身处境的时机。在大多数财产中，这些竞争行为对竞争者的影响是相互的，因为竞争者是相互依存的。这些竞争行为可能并不能资助举事的企业改进情况，反而可能使财产中的所有公司都受到损害。例如：中国彩电业的代价战就没有带来什么好消息。

　这种竞争的猛烈水平是许多因素相互作用的结果，其中包罗：

　 竞争敌手数量及竞争力 当行业中存在众多的企业时，许多公司愿意各自进行，因为有些公司习惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。纵然从业公司很少的财产，如果它们在公司范围与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄产生争斗并且拥有采取连续并且强劲抱复步伐的资源。

　 行业增长及市场份额分派 迟钝的财产增长对付那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额要比在市场快速增长的财产中的情况活泼的多，因为在快速增长的财产中，企业只要保持与财产同步增长就可获益。

　 由牢固本钱崎岖引起的代价竞争的倾向 当存在剩余生产能力时，高的牢固本钱对所有企业产生巨大压力，要求其充实利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。

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　 20  产物或办事的差别性或客户转换本钱 在产物或办事属于或近乎日常消费的财产中，主顾的选择很洪流平要看代价和办事。因而产生由代价与办事的猛烈竞争带来的压力。另一方面，由于主顾对特定的销售品有偏好并忠诚于它们，因此产物差别对竞争战火形成一种断绝带。转换本钱前面已有描述，它们也具有相同效果。

　 退出壁垒 退出壁垒的主要来源有：无法转移的专用资产、巨大的牢固本钱、情感障碍、政府及社会的约束。当退出壁垒很大时，过剩生产能力无法释放到该财产之外。同时，在竞争中失败的公司也不肯认输。它们顽强不屈地忍耐着，但由于它们的弱点而不得不诉诸于极度的战略。结果，整个财产的利润率就会保持在低水平上。

　3. 总结外部阐发并论述阐发结果 通过对企业外部情况的阐发，企业可以了解外部因素对自身生长的威胁，辨识行业的生长时机，通过了解进入行业的可能性以及盈利时机，决定是否进入该行业和具体的市场定位。

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　 21 第二节 内部因素阐发 1. 内部因素阐发界说及目的 企业在制定战略时须考虑即与竞争情况中的条件相对应，又切合和自身条件相匹配。由此企业应该进行内部因素阐发，充实了解自身优劣势。内部因素阐发通常采取的阐发要领：代价链阐发和公司定位/财产吸引力阐发。

　2. 内部因素阐发范畴 2.1 内部因素阐发的原则  确定对企业可能造成要害影响的内部因素。通常的做法是通过阐发一个企业已往的体现来找到造成这种结果的因素。例如：去年公司 80％的利润来源于 20％的产物，由此为 20％的产物所做的努力，如拓展销售渠道、订价、技能含量、人员配备等即可能是要害因素。

　 在辨别公司内部的要害因素时，对销售额、本钱、利润的阐发是必不可少的。并且必须将各产物线销售额、毛利或各事业部的利润孝敬分别进行剖析，因为这有助于我们看清楚它们之间的相互干系。

　2.2 要害内部因素范畴 企业在进行内部因素阐发时，要害内部因素通常包罗：

　 营销  市场份额  分销渠道数量、笼罩面、控制  收集市场信息的能力  市场部分的事情效率  公司产物线的深度  对产物或客户的销售投入会合度

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　 22  主要产物生命周期及其组合的赢利能力  产物和办事的形象  促销和告白的有效性  订价战略和代价弹性  市场反馈响应能力  售后办事  品牌忠诚度  财务治理  短期资本筹集能力  长期资本筹集能力  团体资源配置  与财产平均和竞争者相比的资本本钱  税收减免  与投资者干系  进入本钱和进入障碍  市盈率  资本结构的弹性  本钱、预算和利润筹划的效率  生产、运营和技能  原料本钱和供给稳定性，与供给商的干系  存货治理，存货周转率  设备能力的分派情况  范围经济  转包的有效性  纵向整合水平，及其代价增值

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　 23  设备的利用效率  运营控制体系的有效性：设计公道、采购、质量控制、事情效率  与财产平均和竞争者相比的本钱和技能能力  员工  治理层能力  员工的技能  与财产平均和竞争者相比的劳动力本钱  人力资源政策的有效性  鼓励政策的有效性  对冗员和人手紧缺情况的处理惩罚能力  员工流失率和缺勤率  人力资本拥有的特殊技能  员工的经验  质量治理  与供给商和客户的干系  内部质量治理的有效性  质量监控流程的有效性  信息处理惩罚体系  种种信息处理惩罚的实时性和准确性  信息对决策的相关性  员工处理惩罚信息的能力  客户办事的满意度  组织和总体治理  组织架构  企业形象和威望

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　 24  企业历史目标的完成记录  交换体系  总体组织控制有效性  企业文化  决策的科学性和流程性  高级治理层能力和兴趣  战略筹划体系  各子公司之间的协调性

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　 25 3. 收集数据并进行阐发 3.1 确定所需数据、资料的可能来源  阐发内部因素所需资讯可以通过调察访谈和出书资料的渠道得到：

　 出书资料主要包罗：公司内部报表、公司年报、治理陈诉、组织调研等。

　 访谈方法主要包罗：面劈面实地访谈、电话访谈、聚会会议讨论、问卷视察等。

　 企业进行内部因素阐发时，还应与竞争敌手或行业领先者进行比力阐发，以真正的了解自身情况。因此，从外部阐发中得到的数据、资料亦可用于内部阐发。

　3.2 内部因素阐发要领 3.2.1 要领一：市场定位/行业吸引力（Position / Attractiveness）模型 竞

　争

　地

　位

　行

　业

　吸

　引

　力

　 高 中 低 高 高吸引力

　维持或创建竞争职位

　 中

　中等吸引力 维持或重组

　低

　 低吸引力 收割或撤资

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　 26 以上的业务组合评估模式通常用以考察公司应该投资、保存和撤出何种业务。在以上矩阵中，企业可凭据自身情况绘制其业务组合，包管资源的公道分派。企业亦可凭据生长中业务和已生长业务的组合，保障现金产生和现金使用的内在一致性，从而实现业务组合平衡。但是，没有一个东西可以完全正确地描述一个相当庞大的财产，我们选择的评估标准只是所有因素中的一部分，企业可凭据自身需要增加和删改评估标准，同时与其他要领结合，以得到对各项业务比力完整的看法。

　3.2.1.1 设定行业吸引力指标和权数  常用标准：

　 行业增长率  平均投资收益率*  与业务组合的配合水平  需求周期  行业会合水平*  客户影响力  供给商影响力  替代产物的威胁  政策规矩限制 *投资收益率＝息税前利润/净资产 *行业会合水平以行业内前 5 大企业的总市场份额分别，小于 35%为低，介于 35%至 60％为中，60％以上为高  设定权数的要领：

　 较为轻便的要领是请若干相关人员对评估指标设定权数，然后算出它们的平均值。

　3.2.1.2 设定竞争职位的评估指标和权数

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　 27  市场份额  投资收益率  品牌知晓度  代价竞争力  员工素质  专利数 3.2.1.3 评分并盘算结果  对每个评估指标均按高、中、低（高：1 分，中：0.5 分，低：0 分）分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争敌手相比力）。

　 然后将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事行业的吸引力和所从事业务的竞争职位。

　 标注评分结果在模型（3×3 矩阵）上的相对位置，并按市场范围巨细确定各项业务的半径，绘制出结果。

　3.2.2 要领二：进行代价链阐发 代价链阐发是用来资助企业明确在所处财产中得到乐成的代价链要害因素中自身的经营状况。具体要领及步调如下：

　支 持 流 程 营 运 流 程

　财务治理 人力资源治理 技能研发治理 后勤保障治理生产运营 营销和销售 内部后勤 办事 外部后勤

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　 28 3.2.2.1 比较企业的组织架构图，明确要害流程涉及的部分 核心能力体现在企业运营中的各个环节中，了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运营的重点。例如：从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的重视水平。

　3.2.2.2 确定在行业中取得乐成必须提供代价的环节和项目 通常来说，在电子通信行业中提供代价的重要环节有：研发、制造营运、市场营销与销售、内部治理、和政府干系等。这些方面经营的优劣，直接影响企业未来的经营业绩。在代价链的各个环节中，主要考虑以下因素：

　运营流程

　 内部后勤 与购买原质料或零部件相关的营业运动、本钱和资产；吸收、仓储、分发原质料和零部件；查验入库；存货治理。

　 生产运营 生产、装配、包管、设备维护、操纵、质量包管、情况掩护方面的营业运动、本钱和资本投入，如毛利率、本钱、期间用度、生产人员投入、采购循环、主要产物的技能含量及生产历程、部分设置和流程。

　 外部后勤 产制品仓储、订货流程、定单处理惩罚、装运、运输治理。

　 市场营销和销售 与销售、告白促销、市场视察、分销商干系相关的营业运动、本钱和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销治理。

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　 29  办事 与提供客户办事相关的营业运动、本钱和资本，如产物设备安装、零件运送、维修和保养、技能支持、客户询问和反馈的处理惩罚。

　支持流程

　 研发 与产物设计和研发、软件开发、盘算机帮助设计等相关的营业运动、本钱和资本，如用度投入、人力资源投入、机构设置、内部治理。

　 人力资源治理 与招聘、培训、员工生长、完善薪酬体系相关的日常运动、本钱和资本投入；劳动干系处理惩罚。

　 内部治理 与业绩评估（指标体系、目标值、考核执行）、财务运动、执法事务、宁静守卫、治理信息系统、决策、共享办事、物流、投资融资等相关运动、本钱和资本投入。

　 政府干系：行业主管部分干系、地方政府干系。

　3.2.2.3 将所收集的信息输入电脑，在阐发中，要借助图表、文字等表达方法，使用比力比较的要领，以明确自己相对付其他敌手的优劣势。

　4. 总结内部因素阐发并得出结论 通过进行企业代价链阐发，得出以下方面的结论：

　 明确为企业资源增值做出孝敬的环节  这些环节内部核心能力的形成历程  企业的优势和劣势

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　 30

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　 31 第三节

　总结阐发与启示

　1. SWOT 阐发 在进行了外部阐发及内部因素阐发之后，需要总结内外阐发，并从中得到战略筹划的重要启示，以下主要引入了 SWOT 阐发要领。

　 SWOT 阐发是内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部时机（Opportunities）、和威胁（Threats）的英文首字母缩写。SWOT 阐发是企业治理人员用来创建对公司战略位置总体印象的轻便要领。这种阐发创建在“有效战略是对企业内部能力和外部情况综合考虑的结果”的假设上。

　 采取 SWOT 阐发要领的目的在于将前面提及的内部阐发和外部阐发结果进行综合和归纳综合，明晰组织面临的优势和劣势、时机和威胁，从而籍此明确企业的战略偏向，了解企业的资源限制，以及在这种限制下找到自己的最佳定位，最大限度地发挥企业的优势，抓住时机，同时将劣势和威胁最小化。

　2. SWOT 阐发的根本要领

　2.1 辨识公司在所处行业中的时机、威胁、优势、劣势

　内部劣势

　内部能力

　 外部时机 象限 3：预示创建一个反转的战略 象限 1：预示创建一个进攻的战略

　象限 4：预示创建一个防守的战略

　象限 2：预示创建一个多元化的战略

　外部威胁

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　 32 SWOT 阐发为战略制定者提供了一个很好的评估企业战略定位的框架，但是辨认出优势（S）、劣势（W）、时机（O）、威胁（T）却需要前述各节中涉及的阐发和研究结果。因此，做好外部情况和内部能力阐发是得出正确 SWOT 阐发的前提。

　2.2 凭据自身的情况制定战略步伐，抓住市场时机，发挥自身优势 以下将阐发上图中差别的象限中的企业面临的差别情况及其应该采取的战略步伐：

　 象限 1 外部情况有时机，企业自己也具备抓住这种时机的优势。这种结果要求企业采取加快生长的战略，以到达充实抓住机会的目标。例如：美国在线在 90 年代后期信息高速公路大生长的外部情况下，结合自身具有的技能能力、较早的市场进入、声誉卓著等优势，采取了大力大举生长用户，拓展市场的战略，一举成为互联网领域的巨头。

　 象限 2 企业面临的倒霉外部情况造成企业自己的优势无法发挥。在这种情况下，公司采取的战略应当是利用现有优势在更有前途的市场创建长期的时机。例如：美国灰狗是一家在都市间交通业具有竞争优势的公司，但是它面临着航空公司的有力竞争和高本钱两项威胁，于是它采取了生长货运和向其他领域（如：金融）延伸的战略。

　 象限 3 与象限 2 截然相反，市场情况很好，但是企业某些方面的劣势限制了企业更大的生长。处于这种境地的公司通常采取当机立断的步伐终止劣势，以期抓住时机。例如：迪斯尼制作了许多优秀的节目，但是在 90 年代初期，却苦于没有适当的渠道将它们推向市场。于是，在 21 世纪娱乐业前景看好的情况

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　 33 下，它在 1995 年吞并了 ABC 这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好的底子。

　 象限 4 是企业家们最不肯看到的局面，外部情况既没有提供生长的时机，企业自身的能力也不容乐观。这时，需要企业立即调头或从这些没有前途的产物和办事市场抽身。例如：鉴于目前寻呼业在可预见的未来由于手机的替代，会逐渐衰退，届时，如果通信企业缺乏寻呼机生产的优势（如本钱领先），那么改变投资偏向是其以后事情的重点。

　3. SWOT 阐发的结果 企业在内外部阐发的底子上进行 SWOT 阐发，总结得出如下结论：

　 企业应当采取的战略偏向  企业目前的资源限制  在这种资源限制下企业的最佳定位  未来的资源限制突破可能带来的契机

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　 34 第三章

　形成战略

　第一节

　愿景、使命和代价观

　1. 战略的根本框架

　2. 凭据阐发，制定出愿景目标，并上报公司高层审批  愿景的寄义 企业的愿景指企业未来想要告竣的模样和境界，是企业员工对企业未来的共鸣，是企业长期的终极目标，其制定应当创建在对企业和行业阐发的底子上。

　 愿景的特点 愿景可以在一定时间段内凭据情况变革，但这种变革不可随意，因为愿景是企业各方面可权衡努力的综合体现，它隐含了对企业运行的具体要求。例如：福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产物和办事的消费品公主要战略 实施筹划 战略目标与权衡指标 代价观

　使命

　愿景

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　 35 司，为了到达全球领先，福特公司必须在主营业务（汽车及办事）的销售额、资产范围、产物类型、研发、消费者满意等各相关方面都相应地到达一定水平。其各个部分和环节的目标都是在这个愿景下制定的。

　3. 在理解愿景看法的底子上，凭据以上阐发并考虑以下因素设计公司使命，报公司高层审批  使命是企业经营业务的界说及范畴，是我们赖以生存的方法。它不但是目前我们所经营业务的描述，也是我们未来想要经营业务的描述。

　 凭据以上界说，在制定使命时应当考虑以下因素：

　 公司的客户  公司主要提供的产物或办事  公司对客户及股东提供的主要代价体现  公司在何种行业或目标市场中经营  公司引以自豪的核心能力 4. 在理解使命看法的底子上，凭据以上阐发并考虑公司整体文化情况设计公司代价观，报公司高层审批  代价观是企业经营的根本理念。它是企业文化的重要组成部分，是我们面临选择时决定优先顺序的根本出发点。代价观必须为企业目标办事，必须能为企业所用。不管代价观在差别的企业如何变革，用何种方法表达，透过它仍然能够了解企业愿景和使命。

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　 36 第二节

　企业战略目标与权衡指标

　1. 战略目标与权衡指标界说 企业战略目标与权衡指标是直接与公司使命相联系的对绩效的量化描述。权衡指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。

　2. 在以上种种评测、阐发的底子上，确定公司的战略目标，报公司高层审批  企业战略目标是我们未来要实现的业绩的论述，也体现了凭据企业战略应当告竣的业绩的优劣标准。它应当具有下列特点：量化、可权衡性、现实性、可理解性、挑战性、各单位的协调性。每一个战略目标还要设定执行时间表，并且要与下面所说的主要战略的时间表相一致。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、歧异化水平、纵向整合水平、每股收益、社会与政府干系等。

　 明确的战略目标提供企业各个单位和员工努力的偏向，创造协同效应，帮助绩效评估，创建优先级，淘汰不确定因素，使战略实施的辩论可能性低落，引发员工潜能，还能在资源分派和事情设计方面起到帮助作用。

　 清楚地论述和理解战略目标对付企业乐成的作用体现在以下方面：首先战略目标使得股东理解他们在企业未来的生长中所饰演的脚色；其次，对付有差别的理想和态度的经理们来说，战略目标为他们提供了一个进行决策的底子，从而包管这些决策的一致性。

　3. 设定各个战略目标的要害绩效考核指标、权重、目标值，报公司高层审批  每个五年的战略目标必须有一个或若干相应时间段考核指标和目标值来评价其执行结果，在多个指标的情况下还需设置权重。

　 目标值的设定可以通过目标值设定帮助事情表，凭据行业和竞争敌手借鉴数据、预算。

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　 37

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　 38 第三节

　主要战略

　1. 主要战略界说及范畴 1.1 主要战略的界说 主要战略即指能够使公司在竞争情况中创建竞争优势的对企业资源和能力进行综合运用的决策组合，是企业经营运动的综合指导和实现企业战略目标的底子。由于大多数企业涉足的行业、产物线、或客户群并不但一，许多公司都市采取组合以上多种主要战略的形式到达战略目标。

　1.2 主要战略种类及简介 主要战略通常包罗以下十四种：会合生长、市场生长、产物生长、改造、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会，简介如下：

　 会合生长 企业会合资源生长现有产物和现有市场，以期牢固或创建竞争职位。

　 市场生长 在现有产物的底子上进行少量改造，通过开发新的分销渠道或增强告白和促销来吸引相关市场的主顾，它是仅次于会合生长战略的较低本钱和较低风险的一种战略。

　 产物生长 对现有产物进行显著变动或开发相关的新产物，通过现有渠道向主顾进行推广。

　 产物改造 总是在新产物推出时获取高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一种差别的新产物，使得以前的产物的生命周期被改变，从而用改造来制止

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　 39 竞争者进入带来的生产和营销能力的竞争。

　 横向整合 以吞并一家或数家处于生产、营销流程中的类似企业的一种战略。采取该战略可以低落公司的竞争并且得到新的市场。如：网站吞并浪潮就是为了低落竞争和得到新的市场份额而兴起的。

　 纵向整合 以吞并一家或数家提供原料输入或产制品输出的企业来增强自身能力的一种战略。

　 同心多元化 以自身现有业务为核心，通过得到其他企业在技能、市场或产物等方面具有的优势，并将这种优势融合到自身业务的生长中，从而到达增加公司强项和生长时机，淘汰公司弱项的威胁目的的一种战略。

　 联合式多元化 它是指种种产物没有任何配合主线和同一核心的多元化。这种多元化的目的和主要考虑是一项业务是否能赢利丰盛，使投资增值。

　 收缩 企业由于种种原因面临利润下降而采取的压缩本钱和淘汰资产的战略。它通常是为将种种资源最大效率地用于企业的核心能力而采取的步伐。

　 资产剥离 将企业的主要资源出售的战略，通常是由于吞并企业无法和原有企业无法融合或出于财务考虑等原因而采取的。

　 清算 企业部分或全部出售的战略。采取这种战略的治理层通常已认可经营失败，并意识到自己和公司员工处于艰巨的境地。所以，清算是实在没有步

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　 40 伐才采取的战略，且这种做法是出于有形资产代价的考虑而不是为了连续经营。

　 合资 两个或几个缺少某种必须资源的公司联合创建新的企业以得到这样的能力或资源。例如：中外合资企业中外方能够得到分销渠道和本地化能力，中方则得到生长所需的资本。

　 战略联盟 该战略与合资的区别在于相关联盟企业并不在联盟中拥有权益。在许多财产，这种联盟的形式体现为许可证。

　 行业联合会 财产中从事差别业务的公司之间的连锁形式，这种形式经常通过股票互换的方法来实现，从而能够由于整天职摊和范围经济来低落风险和竞争水平。

　2. 制定主要战略组合 2.1 以上十四种主要战略可以大抵被归入以下四类：

　 密集性生长 指企业在原有生产范畴内充实利用在产物和市场方面的潜力来求得生长生长、牢固市园职位或退出市场。它包罗：会合生长、产物生长、市场生长、改造、收缩、资产剥离、清算。

　市场渗透

　现在将来目前将来 目前客户多样化服务新服务拓展

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　 一体化生长 通过组织的联合化，将它们在生产历程和市场上的联系得到强化，形成竞争优势，包罗横向整合及纵向整合两种形式。

　 企业团体 是横向整合和纵向整合的高级形式，以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带，并附以产物、技能、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多条理结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。它包罗：合资、战略联盟、行业联合会。

　 多元化经营 指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，其中包罗同心多元化及联合式多元化等形式。

　2.1 选择主要战略的根本要领 竞

　争

　地

　位

　行

　业

　吸

　引

　力

　 高 中 低 高 I 会合生长 市场生长 II 产物生长 同心多元化 III 横向整合 多元化 中 IV 市场生长 V 横向整合 市场生长 产物生长 VI 同心多元化 横向整合 合资 低 VII 会合生长 产物生长 收缩 VIII 团体多元化 收缩 行业联合会 IX 资产剥离 清算

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　 42 2.2.1 企业可以凭据自身所处的竞争职位和行业吸引力巨细，凭据以上以竞争职位和行业吸引力为维度所创建的矩阵模型选择符合的主要战略及战略组合，以下就具体的定位和相应的主要战略进行阐发：

　 象限 I、II、IV 的企业处于一个相当有利的战略职位，应当采取维持或增强竞争职位的战略，即进一步进行现有产物的开发和市场开发，当企业出现过剩资源时，可以采取纵向或横向的整合；当企业在某一个产物上投入过多时，可以采取同心多元化战略低落过窄的产物线所带来的风险。

　 象限 III、V、VII 的企业必须采取维持或重组的战略。在行业生长趋势良好，企业应该致力于改进自身竞争力不强的倒霉局面，可通过横向整合战略以得到一些特定的能力，大概利用自己的能力从其他有增长潜力的领域中寻找生长的时机。由于这类企业通常有很高的现金流入和有限的内部需求，因此可以很容易地采取多元化和横向整合，大概进行合资。或采取资产剥离和重组的战略获取转向其他业务领域必须的资金。

　 象限 VI、VIII、IX 的企业必须进行巨变来防备破产，可以采取收割或撤资战略，大概将资源转向其他的财产，或进行资产剥离和清算。

　2.2.2 种种主要战略的具体操纵要领因各企业而异，以下就会合生长、市场生长、产物生长战略作扼要说明：

　 会合生长战略  增加现有消费者的使用频率 a 增加购买量 b 加快产物更新 c 对其他用途做告白 d 对大量消费赐与代价折扣

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　 43  吸引竞争者的主顾 a 创建品牌优势 b 增强促销 c 贬价  吸引新的消费者 a 产物试用 b 代价手段 c 对新的产物用途做告白  市场生长战略  开辟新的市场 a 区域 b 国度与地区 c 国际  吸引其他细分市场 a 生长适合细分市场的产物级 b 创建其他分销渠道 c 在其他媒体上做告白  产物生长战略  开发新的产物特色，例如改变产物颜色、巨细、身分及产物组合等  质量变革，例如提高质量标准，增加产物服从等  产物升级换代 3. 值得一提的是，制定一套完整的战略，包罗确定愿景，使命，设定战略目标和制定主要战略时，一般没有明确的时间先后。当战略决策者在阐发种种内部的因素、外部的时机的同时即会考虑到公司的未来愿景，相应的战略目标等，险

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　 44 些同时，还将思考哪些主要战略可以有助与实现战略目标。因此，制定完整的...