公司领导层能力建设

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。公司领导层能力建设

　1 1 、提高解决冲突的能力 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个肯定是不必要的。既然两个人同时都留在公司里了，那么这两个人之间就会因为价值观、性格、目标、分析问题的角度等各种客观或主观原因而产生不一致，这就是冲突。

　冲突的产生暴漏出公司与员工或员工之间存在矛盾和问题，如果处理的好，员工和睦相处，共同协作，便于公司的改进和创新；如果处理不好，无疑会加深彼此的矛盾，影响团队的凝聚力和员工的工作士气，降低员工对工作的满意度。

　重塑员工的行为，就要合理解决员工之间的冲突。所以，提高领导解决冲突的能力是可行的。

　2 2 、提高沟通技能 在平时与下属的谈话中，你真的听懂了手下的话了吗？你是不是习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工会对你产生反感，不愿与你说真实的想法，其工作积极性也会极大地受挫，对公司的忠诚度日渐下降，个人主义将占主导地位。

　1998 年 4 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的 12 种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在 7 日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

　通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

　沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。

　一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，员工在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。总上所述：我们要重塑员工的信心，必须提高领导的沟通能力。

　3 3 、适当分权与授权 所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

　分权与授权是建立在双方互信，互重，双赢的原则上，它代表公司对员工的极度信任，从而加重员工身上的担子，增强员工的责任心，从而调动员工的工作热情，更大发挥出其内在的潜力。公司赋予员工部分权力，使员工感觉到公司对其的尊重、信任与荣誉，无疑增加员工对企业的忠诚度。

　所以，重塑员工信心，提高领导分权与授权的能力是可行的。

　（四）、了解员工的不同时期的需求 美国心理学家马斯洛 1954 年提出著名的需求层次理论，他将人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这些需求从基本需求开始排列，依次上升到最高需求。

　生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。社交需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。在组织中，社会需求包括获得能产生成就感和责任感的机会。最高一层是自我实现的需求。从本质上说，这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望。后三个层次的需要称为高层需要。

　不同员工在不同时期，需要是不同的，也是动态变化的。需求产生动机，动机产生行为，企业应该经常进行调查，弄清员工处于哪个需求层次，有那些需求，还有哪些需求没有得到满足，然后采取有针对性的对策，满足员工不同时期的不同需求。员工的特定需求满足了，从而调动了员工的工作积极性，增强员工的责任感，员工就会以公司的行为规范严格要求自己。

　笔者结合马斯洛的需求理论把不同时期员工的需求和满足员工需求的对策总结如下表：

　表 1：员工成长图与需求分析

　 员工时期 比喻 员工需求 员工付出 企业需求 企业付出 成长期 矛盾期 安身 住处、吃饭、着装、学习、工作、基本收入 事务性工作、热情、冲击力 执行力 基本工资 风暴期 危险期 立业 方向感、安全感、基础收入 事务性工作、风暴表现 希望、持久 机会、生理保障 断奶期 脆弱期 齐家 结婚、生子、房子、孩子、稳定期 竞争性工作、不可替代性作用、忠成度 中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花 交通，福利、奖金、丰厚工资 绩效期 能量期 治国 尊重、社会地位、二次成长 管理、领导、创造，高级技术 掌控局面，力挽狂澜 股份、期权、高福利丰富收入 品牌期 影响期 平天下 健康、理想实现、兴趣事业 不一般的能量付出，不可替代 吸引力，影响力、创造力、稳定力 欲之则供之 及时、准确地了解员工不同时期的需求，并尽最大的努力满足它。员工的需求满足了，在一定时期内其对企业的忠诚度会增加，工作热情随之提高，从而重塑了员工的行为。

　（五）、设置有效的激励机制 1 1 、激励机制的原理 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，强化自己的行为。

　2 2 、激励机制的类型 2.1 强化理论

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。强化理论是通过奖励或惩罚的方法，使员工按企业要求改变自己对公司而言的不良行为。它分为正强化和负强化。正强化指使个体的感官或心理产生愉快的感觉，补偿个体为组织做出的牺牲或贡献；负强化指使个体的感官或心理产生不愉快的感觉以阻止个体行为的发生。

　2.2 双因素理论 双因素理论分为保健因素和激励因素，前者往往是由外界的工作环境所引起的，如工作条件的改变等。而后者通常是由工作本身所产生的，如工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏等。

　2.3 公平理论 公平理论指企业员工所得到的与付出之比与别的员工所得到的与付出之比一样，即多劳多得。

　3 3 、运用激励机制的意义 国内外的实践证明，有效的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

　4 4 、设置有效的激励机制方法 1 1 、制定具有竞争力的工资标准 俗话说“水往低处流，人往高处走”，特别在经济飞速发展的今天，物价水平大幅度提高，员工的收入多少直接影响到其生活水平质量的高低，而生活质量的高低与员工的工作热情的高低及对企业的忠诚度成正比。如果企业的工资水平在市场上没有竞争力，企业中人才的收入不理想，大大打击其工作积极性，降低对企业的忠诚度，最后难免跳槽到竞争对手那里。所以要想留住人才，要想改变员工的不良行为，我们务必要通过工资调查，调整工资水平和工资结构，制定相对较高的工资水平。当然企业在制定工资时也应考虑到所招人才的素质，自身的财力状况，不可盲目跟风，以免给企业带来太大的成本压力。

　制定具有竞争力的工资标准能够留住人才，稳定员工的心，使其为公司的价值观而努力工作，用公司的行为规范约束自己，从而起到重塑员工行为的作用。

　2 2 、建立与绩效挂钩的奖金制度 大部分国有企业存在干多干少一个样，干好干坏一个样的平均分配主义思想。大量的国企破产的事实证明，这种思想极大的打击了员工的工作热情，摧残了员工的创新意识。建立与绩效挂钩的奖金制度，打破了国企平均分配的作风，实行多劳多得的公平主义的作风，一方面对业绩好，做出贡献的员工高工资奖励，肯定了员工的能力，增强其成就感，激发其更大的热情，为企业的价值观而努力；另一方面对业绩不好的员工以惩罚，纠正其于企业而言不良的行为，对其进行培训指导，使其按公司的行为规范自觉要求自己。

　针对不同的工作岗位设置不同的奖励措施，满足了不同员工的不同需要，有利于调动全体员工的工作积极性。如技术骨干奖金根据其技术改造、技术创新给企业带来的利润多少来抽成；业务骨干则选择业务额、市场占有率作为参考因素；高层管理人才，可选用利润、业务额、市场占有率等多项指标考核。企业还可以根据自身的需要设立各种奖金 建立与绩效挂钩的奖金制度，不仅提高了员工的成就感，而且满足不同岗位员工的不同心理需求，极大地调动员工的工作热情，从而重塑了员工的行为。

　3 3 、建立灵活的福利制度 随着市场经济竞争的日益激烈，企业可借鉴国外企业的做法，搞福利组合，如组织全体员工体育竞赛、集体为过生日的员工祝福、住房贷款补贴、免费全家旅游等。员工可根据自己的需要自主选择，而且，以后每年还可根据员工的需要不断调整。这种适应员工需要、灵活的福利组合满足员工精神上的需要，让其感觉到公司注重他，时刻关注他，使其认识到自己是公司这个大家庭中的一员。这样能更大地调动员工的积极性，增加员工对企业的忠诚度，从而有利于重塑员工的行为。

　4 4 、建立具有长期激励作用的股权制度 股权是留住和激励员工的主要手段之一。公司让员工入股，使其成为公司股东中的一员，这时公司的存亡与之息息相关。为了维护自己在公司里的利益，员工就会以最大的热情投入到工作中去，处处维护公司的利益。员工一旦成为股东，其责任感就会增加，对于公司来说不良的行为，他会全力制止，并时刻用公司的行为规范来严格要求自己，以身作则。

　其实在我国，民营企业是股权激励的先行者。1993 年，深圳万科集团就开始实行了类似的制度。而且，以后的几年里，也实施了股权激励制度，取得了很好的效果。如格兰仕公司、联想集团、深圳盛润公司等，这些企业通过让员工购买公司股票或赠与员工股票，把员工的利益与企业的利益结合起来，极大地调动了员工的主人翁精神。

　5 5 、重视员工的个人目标，开展职业生涯管理 世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的人，因为每个人的性格，气质和能力不可能相同，进而每个人的追求和个人目标也不相同。公司针对员工不同的性格，气质和能力，结合员工的个人目标，安排合适的职位，做到人与职位相匹配。依据公司的发展战略，制定出切合员工本人的详细的职业生涯规划。员工能从规划中清楚的看到自己以后在公司发展状况。员工为了实现自己的职业目标，为了实现公司对自己的晋升计划，将会改变以往的工作行为，积极工作，开拓创新。让自己的发展目标与公司的战略目标相接近，时刻以公司的行为规范要求自己。

　（六）、提高员工的工作满意度 行为科学研究表明，企业员工的满意度情况，影响他们的士气从而会影响他们的工作绩效。员工对现任工作是否满意，是否认为在机构中将有发展机会，这种心理感受会直接影响到员工工作时的情绪，企业员工的不满意可能导致负面影响。如高离职率，造成企业人才的流失；或出现迟到、旷工、小病大养或干脆休病假等缺职现象，影响企业的工作效率；还可能出现怠工、以非正式组织形式与企业管理层进行对抗等行为。所以提高员工的满意度有利于重塑员工的行为。

　1 1 、赋予员工具有心理挑战性的工作 员工更喜欢得到具有心理挑战性的工作，这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样不同的任务，有一定的自由度让他们决定如何工作，可以得到反馈以了解自己的工作成效。从而自己的能力得到肯定，员工心理上有一种满足感和成就感。

　2 2 、得到公平的报酬 员工希望薪酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。把报酬建立在工作要求、个人工作业绩、技能水平和工作态度上时，就

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。

　涉 及 重 大 决 策 事 项 、 重 要 人 事 任 免 、 重 大 项 目 安 排 和 大 额 度 资 金 使 用 等 ， 具 有 决 策 、 行 政 执 法 、 行 政 许 可 、 部 门 管 理 等 决 策 、 审 批 、 自 由 裁 量 、 事 务 管 理 决 定 权 的 领 导 岗 位 。会被视为公平，它会导致员工对工作的满意。公平的晋升为员工提供个人成长的机会，随之增加更多的责任感，发掘出更多的潜能。

　3 3 、提供舒适的工作环境 工作条件的好坏直接影响员工的心情，当员工心情好时，工作热情就高；心情不好时，常常会出现与公司行为规范不符的行为。员工之所以关注他的工作环境，是为了个人的舒适，也是为了更好的完成工作。所以，我们要重新布置员工的工作环境，增强员工的满意度，进而重塑员工的行为。

　结束语：在知识经济端倪已现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。长缨在手缚苍龙，只有从物质和精神两个方面构建一个人本主义文化团队，才是华龙公司重塑员工行为、立于不败之地的根本所在；无限风光在险峰，只有员工行为得到重塑，才能使我公司进入更加辉煌的时代。