2018管理学原理知识点总结 管理学原理知识点总结

　 管理学原理复习资料

　第一章 ：管理与管理学

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 管理概述

　识记：（1）管理的概念；（2）管理的特征；（3）管理的职能

　领会：（1）管理的产生及必要性；（2）管理有效性的衡量

　应用：联系实际说明管理的必要性

　（二） 管理者

　识记：（1）管理者的概念与分类；（2）管理者的角色；（3）管理者的技能

　领会：（1）不同层次管理者应重点掌握的技能；（2）举例说明管理者扮演的角色（3）有效的管理者与成功的管理者

　（三） 管理学

　识记：管理学的概念

　领会：管理学的特点

　第一节：管理概述

　一、管理的产生及必要性

　1.管理的产生：管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调

　 ‚管理是人类群体活动的产物

　2. 管理的必要性：管理是组织不可缺少的要素，有组织就需要管理，管理与组织如影相随。

　从整个社会发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量

　‚管理是任何组织生存发展的重要条件

　ƒ管理活动具有的普遍性

　二、 管理的概念

　概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程

　 ①管理是对组织的管理，组织是管理的载体

　 ②管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标

　 ③管理是由一系列活动构成的

　 ④管理是一个追求有效的过程

　 ⑤管理的实质是协调

　三、管理的特性

　 ①管理活动不同于作业活动

　②管理工作既具有科学性又具有艺术性

　③管理的核心是以人为本（处理好人际关系）

　四、 管理的职能（计划、组织、领导、控制）

　㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排

　㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排

　㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程

　㈣控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作

　五、 管理有效性的衡量

　管理的有限性是由效率和效果来衡量的（效率是指投入与产出的比值；效果是指目标达成度，涉及活动的结果）

　第二节 ：管理者

　一、 管理者的概念：管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人

　二、 管理者的分类：

　高层管理者：是指对整个组织负有全面责任的管理人员

　中层管理者：负责制定具体的计划，是对某一部门或某一

　 ①按管理者所处的层次不同

　方面负有责任的管理人员

　基层管理者：是管理作业人员的管理者

　 综合管理者：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者

　 ②按管理者所处从事

　工作领域及专业不同

　 专业管理者：是指仅负责管理组织中某一类活动（或

　 职能）的管理者

　三、 管理者的角色

　⑴人际关系方面的角色

　⑵信息传递方面的角色

　⑶决策制定方面的角色

　四、 管理者的技能

　⑴技术技能（基层管理者>中层管理者>高层管理者）

　⑵人际技能（基层管理者=中层管理者=高层管理者）

　⑶概念技能（基层管理者<中层管理者<高层管理者）

　五、 有效的管理者和成功的管理者

　 “有效的管理者”决定了组织的效率，“成功的管理者”决定了组织的效果，鉴于此，在一个组织中，管理者的类型也应该体现管理学能级原理的要求，将适合的人放在适合的岗位。同时，管理者之间形成一种互补，在纵向层面与横向层面上均能形成合理的素质结构

　第三节 :管理学

　一、 管理学的概念:管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学

　二、 管理学的特点：①综合性

　②不精确性

　③实践性

　④历史性

　⑤发展性 （附：①一般性②多科性③实践性④历史性）

　三、 管理学的学习方法：①唯物辩证法

　②理论联系实际法

　③系统方法

　第二章 ：管理理论的形成与发展

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 管理理论产生前的的管理实践与管理思想

　识记：亚当.斯密的管理思想

　（二） 古典管理理论的形成

　识记： 古典管理理论的特点

　领会：（1）科学管理理论的基本观点；（2）一般管理理论的要点；（3）韦伯的行政组织理论的主要观点

　应用：古典管理理论在现代管理中的应用

　（三） 行为科学的兴起

　领会：（1）霍桑实验的结论；（2）行为科学的建立与发展

　应用：行为科学理论在现代管理中的应用

　（四） 现代管理论的丛林

　领会：各管理理论学派的主要特点

　第一节 ：管理理论产生前的管理实践与管理思想

　一、 管理理论萌芽时期的管理思想

　亚当.斯密的管理思想：

　①提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念，认为对经济效益的追求主要依靠提高效率来完成，而效率的提高依靠分工，有了分工，同样数量的劳动者就能完成比去年多得多的工作

　②提出了“经济人”的观点，即经济活动产生于个人利益基础上的共同利益，认为个人在追求个人利益最大化的同时，必须兼顾他人利益，在此基础上，产生了共同利益，形成总的社会利益

　第二节 ：古典管理理论的形成

　一、古典管理理论的主要学派及其观点

　㈠科学管理理论（时间：19世纪末20世纪初;代表人物：“科学管理之父”泰勒;形成标志：1911年《科学管理原理》的出版）

　科学管理的主题思想就是抛弃了根据经验和习惯或主观想象与假设来管理的做法，用“科学”的观点分析工作，制定各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。

　主要内容：①工作定额原理

　②标准化原理

　③科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”

　④实行差别计件工资制

　⑤管理工作专业化原理

　⑥管理控制的例外原理

　㈡一般管理理论（代表人物：“经营管理之父”亨利.法约尔）

　主要思想：

　1.经营与管理的区别（经营的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动）

　2.管理的五要素（计划、组织、指挥、协调、控制）

　3.管理的十四条原则

　⑴劳动分工

　⑵权力与责任

　⑶纪律

　⑷统一指挥

　⑸统一领导

　⑹个人利益服从整体利益

　⑺人员的报酬要公正

　⑻集中与分散

　⑼等级链

　⑽秩序

　⑾公平

　⑿人员稳定

　⒀首创精神

　⒁集体精神

　㈢行政组织理论（代表人物：“行政组织理论之父”马克思.韦伯）

　1.理想的组织形态

　⑴超凡权力——神秘化组织

　⑵传统权力——传统组织

　⑶法定权力——法律化组织

　2.理想组织形态的管理制度

　3.理想组织形态的组织结构

　二、 古典管理理论的特点

　⑴以提高生产效率为主要目标

　⑵以科学求实的态度进行调查研究

　⑶强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥

　⑷强调规章制度的作用

　第三节 ：行为科学的兴起

　一、 霍桑实验的结论

　⑴职工是社会人

　⑵企业中存在非正式组织

　⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度

　⑷存在着霍桑效应

　二、 行为科学理论的建立与发展

　⑴关于动机激励的理论（行为科学最基本的理论核心）

　⑵关于企业管理中的“人性”理论（行为科学的理论基础）

　⑶关于领导方式的理论

　⑷关于组织与冲突理论

　第四节 ：现代管理理论的丛林

　一、 各管理论学派的主要特点或思想

　㈠管理过程学派

　主要特点：（代表人物：哈罗德.孔茨）

　①以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程

　②管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程就是管理的各种职能发挥作用的过程

　㈡社会系统学派（代表人物：切斯特.巴纳德）

　主要观点：①协作系统的性质

　 协作的意愿

　 ②协作系统的基本要素

　 共同目标

　 信息联系

　③效力与效率

　④正式组织与非正式组织之间的关系及相互作用

　⑤经理人员的职能

　a建立和维持一个信息联系的系统

　b从组织成员那里获得必要的服务

　c制定和规定组织目标

　㈢决策理论学派（代表人物：赫伯特.A.西蒙、詹姆士.马奇）

　主要思想：①强调了决策在管理中的重要性

　②提出了决策的标准

　③明确了决策的程序

　④决策的技术

　㈣系统管理学派（代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克等）

　主要观点：

　①企业是一个人造的开放系统，它同外部环境之间存在着动态的相互作用并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调节，以适应环境和企业本身的需要

　②企业内部包括各种子系统（要素），它们是目标子系统、技术子系统、工作子系统、结构子系统，人际社会子系统以及外界因素子系统

　③从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用

　㈤社会—技术系统学派（代表人物：斯里司特）

　主要观点：它从系统观点出发，认为要解决社会问题，不能只看社会系统，而把与社会系统相适应的技术系统排除在外。只有既满足社会系统的需要，又满足技术系统需要的组织才是最好的组织。因为技术系统（机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响，所以，应把社会系统和技术系统结合起来考虑。而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统的相互协调

　㈥经验主义学派

　主要特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员的成功或失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括和总结建立一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，用来指导企业管理人员的思想和行动。该学派认为不存在管理原则的普遍性，而只侧重管理者亲身实践经验的总结

　㈦权变理论学派（代表人物：劳伦斯、洛希）

　权变理论的内容，主要集中在企业组织结构和领导方式两个方面

　①关于组织结构的观点。权变理论认为，企业是一个开放性系统，它的组织结构按照环境特点来设计，并分成不同的组织结构模式

　②关于领导方式的观点。权变理论认为，不存在一种普遍适用的“最好的”或普遍不适用的“不好的”领导方式，一切依据企业的任务、个人和小组的行为特点，领导者的职位权力及领导者与下属的关系而定

　③提出了关于人的激励和管理的权变观点，即“超Y理论”

　㈧经理角色学派（代表人物：亨利.明茨伯格）

　主要理论：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质的，提出了有关经理工作的性质，经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论

　㈨管理科学学派（代表人物：伯法、莫尔斯和金希尔等）

　主要观点：①用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，达到企业的目标

　②管理科学就是控制管理决策的数学模式与程序系统，并通过电子计算机使它们应用于企业管理

　主要特点：形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量方法

　第五节 ：当代管理理论的发展

　一、 当代管理理论的新发展

　1. 战略管理理论

　2. 业务再造流程

　3. 学习型组织

　二、 当代管理理论发展的趋势

　1.

　人本管理趋势

　2. 跨文化管理

　3. 参与管理趋势

　第三章 ：组织环境与组织文化

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 组织环境概述

　识记：（1）组织环境的概念；（2）组织环境的分类；（3）组织环境的特点

　领会：组织与环境的关系

　（二） 组织环境分析

　应用：（1）一般环境分析（PEST分析）；（2）具体环境分析；（3）内部环境分析；

　（4） SWOT分析

　（三） 组织文化

　识记：（1）组织文化的概念与特征；（2）组织文化的基本内容

　领会：组织文化的产生与发展

　应用：（1）组织文化的功能；（2）组织文化塑造的途径

　第一节 ：组织环境概述

　一、 组织环境的概念

　概念：组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合

　二、 组织环境的分类

　 ①一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的

　 集合（政治环境、经济环境、社会环境、技术环境）

　 （宏观环境）

　 外部环境

　 ②具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境

　（特殊环境）

　 内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合（组织资源、组织文化、组织能力）

　三、 组织环境的特点

　1. 客观性

　2. 复杂性

　3. 关联性

　4. 不确定性

　5. 层次性

　四、 组织与环境的关系

　㈠环境对组织的影响

　1. 环境是组织赖以生存的土壤

　2. 外部环境影响着组织内部的各种管理工作

　3. 环境制约组织的管理过程和管理效率

　㈡组织对环境的影响

　1.

　 适应环境，改变自己

　2.

　 影响环境

　3.

　 选择新环境

　第二节 ：组织环境分析

　一、 一般环境分析（政治因素、经济因素、社会因素、技术因素）

　二、 具体环境分析

　1. 现有竞争者之间的抗衡

　2. 潜在进入者的威胁

　3. 替代品的威胁

　4. 供应商的议价能力

　5. 购买者的议价能力

　三、 内部环境分析（纵向分析、横向比较分析）

　四、 组织环境综合分析方法——SWOT分析法

　附㈠：SWOT分析的基本步骤

　1. 分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争对手而言

　2. 分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认

　3. 将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略

　㈡四种不同类型的组合

　1.

　 优势—机会（SO)组合

　2.

　 弱点—机会（WO)组合

　3.

　 优势—威胁（ST）组合

　4.

　 弱点—威胁（WT)组合

　第三节：组织文化

　一、组织文化的概念与特征

　1. 概念：组织文化是指一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象

　2. 特征：①客观性

　②独特性

　③相对稳定性

　④继承融合性

　⑤发展性

　二、 组织文化的基本内容

　①共同价值观

　②企业使命

　③企业精神

　④企业道德

　⑤团体意识

　⑥企业制度

　⑦行为规范

　⑧企业形象

　三、 组织文化的功能

　1. 导向功能

　2. 凝聚功能

　3. 激励功能

　4. 调试功能

　5. 辐射功能

　四、 组织文化塑造的途径

　1. 确立合适的价值观标准

　2. 选择与组织价值观相融合的应聘者

　3. 强化员工的认同感

　4. 建立符合组织文化要求的奖励系统

　5. 不断丰富和完善组织文化

　第四章 ：管理道德与社会责任

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 管理道德概述

　识记：管理道德的概念与特征

　领会：（1）管理道德的影响因素；（2）培育管理者道德的途径

　（二） 社会责任

　识记：（1）社会责任的含义；（2）两种不同的社会责任观

　领会：社会责任与经营业绩

　应用：社会责任的具体体现

　第一节 ：管理道德概述

　一、 管理道德的概念

　概念：是指组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则

　二、 管理道德的特征

　1. 普遍性

　2. 特殊性

　3. 非强制性

　4. 变动性

　5. 社会教化性

　三、 影响管理道德的因素

　1. 管理者所处的道德阶段

　2. 个人特征

　3. 组织结构变量

　4. 组织文化

　5. 问题强度

　四、 培育管理道德的途径

　1. 挑选高道德素质的管理者

　2. 做好管理道德的教育工作

　3. 提炼规范管理道德准则

　4. 管理道德行为列入岗位考核内容

　5. 提供正式的保护机制

　第二节 ：社会责任

　一、 社会责任的含义

　含义：社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务

　二、 两种不同的社会责任观

　①古典观

　②社会经济观

　三、 社会责任与经营业绩

　①企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会进一步影响企业的发展

　②企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效

　附：企业承担社会责任需做的工作

　1) 企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境

　2) 企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体

　3) 企业在生产中也要充分考虑到社会责任。一方面可以降低企业的生产成本，另一方面可以节约资源，保护生存环境，有利于经济社会的可持续发展

　③每一个企业必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一种新的竞争力

　四、 对社会责任的具体体现

　u 对雇员的责任

　u 对顾客的责任

　u 对竞争对手的责任

　u 对环境的责任

　u 对社会发展的责任

　第五章 ：决策

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 决策概述

　识记：（1）决策的概念；（2）决策的标准

　领会；决策的影响因素

　（二） 决策的原则、标准与影响因素

　识记：（1）决策的原则；（2）决策的标准

　领会：决策的影响因素

　（三） 决策的程序与方法

　领会：决策的程序

　应用：运用所学决策方法进行决策

　第一节 ：决策概述

　一、 决策的概念

　概念:“决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程（或：决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定）

　二、 决策的类型

　1) 按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策

　2) 按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决策

　3) 按照决策方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策

　4) 按照决策主体不同，可以分为群体决策与个人决策

　第二节 ：决策的原则、标准与影响因素

　一、 决策的原则

　1) 信息原则

　2) 预测原则

　3) 可行性原则

　4) 系统原则

　5) 对比择优原则

　6) 反馈原则

　二、 决策的标准

　1) 泰勒：最优标准

　2) 西蒙：满意标准

　3) 哈罗德.孔茨：合理性标准

　三、 决策的影响因素

　1) 环境因素

　2) 组织文化

　3) 决策者的个人因素

　4) 时间因素

　5) 过去的决策

　第三节 ：决策的程序与方法

　一、决策程序

　1) 识别机会或诊断问题—决策的始点

　2) 确定目标—决策的前提

　3) 拟定可行性方案—决策的基础

　4) 方案选优—决策的基础

　5) 典型实验—决策的试点

　6) 普遍实施—决策的落实

　7) 跟踪控制—决策的检查

　二、 决策方法

　1) 定性决策方法：①头脑风暴法

　②名义群体法

　③德尔菲法（专家意见法或专家函询调查法）

　④电子会议

　2) 定量决策方法：①确定型决策方法

　②风险型决策方法

　附:盈亏平衡分析法

　盈亏平衡点的基本计算公式

　1． 按实物单位计算

　盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）

　2.

　按金额计算的基本公式（保本收入=保本产量*销售价格）

　盈亏平衡点的销售额=固定成本/（1-变动成本/销售收入）

　附：Q为盈亏平衡点产量；R为盈亏平衡点销售额；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本

　③不确定性决策

　1) 悲观决策法（原则：小中取大）

　2) 乐观决策发（原则：大中取大）

　3) 折中决策法（折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*（1-折中系数）

　4) 最大最小后悔值法

　5) 同等概率法

　第六章 ：计划

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 计划概述

　识记：（1）计划的概念与特点；（2）计划的“5W1H”;(3）计划的分类

　领会：计划的作用

　（二） 战略计划

　识记：愿景与使命

　领会：（1）战略计划的重要性；（2）战略计划与长期计划的区别；（3）企业的基本战略

　（三） 计划的方法与技术

　识记：（1）目标管理的概念与特点；（2）滚动计划及其特点、优点；（3）甘特图及特点

　领会：目标管理的理论基础

　应用：联系实际分析目标管理方法的应用

　第一节：计划概述

　一、计划的概念与特点

　1. 概念：计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动

　 广义的计划：指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程

　 狭义的计划：指通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排

　附：计划的“5W1H”

　1) 要明确计划工作的具体任务和要求（What to do it.做什么？-目标与内容）

　2) 要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性（Why to do it.为什么做？-原因）

　3) 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡（When to do it.何时做？-时间）

　4) 规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局（Where to do it.何地做？-地点）

　5) 要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系（Who to do it.谁去做？-人员）

　6) 制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则（How to do it.怎么做？-方式、方法、手段）

　2.

　 特点（目的性、主导性、普遍性、经济性）

　u 目的性

　u 首位性

　u 普遍性

　u 适应性

　u 经济性

　二、 计划的作用

　（一） 有利于明确工作目标，提高工作效率

　（二） 有利于增强管理的预见性，规避风险

　（三） 有利于减少浪费，取得最佳经济效益

　（四） 有利于控制工作的开展

　附：

　①　 弥补不肯定性和变化带来的问题

　②　 有利于管理人员把注意力集中与目标

　③　 有利于更经济地进行管理

　④　 有利于控制

　三、 计划的类型

　1. 按计划的形式分类

　1) 宗旨

　2) 目标

　3) 战略

　4) 政策

　5) 程序

　6) 规则

　7) 规划

　8) 预算

　2.

　 按计划的期限分类

　1) 长期计划

　2) 中期计划

　3) 短期计划

　3.

　 按计划的性质分类

　1) 战略计划

　2) 战术计划

　四、计划制定的程序

　1) 评估机会

　2) 确定目标

　3) 确定前提条件

　4) 拟定可供选择的方案

　5) 评价各种备选方案

　6) 选择方案

　7) 拟定辅助计划

　8) 编制预算

　五、 计划工作的原理

　1) 限定因素原理

　2) 许诺原理

　3) 灵活性原理

　4) 改变航道原理

　第二节 ：战略计划

　一、 战略计划的重要性（战略的概念：战略是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目）

　n 战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想

　n 战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题

　n 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波动

　战略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维护组织生存与发展的关键

　二、 战略计划与长期计划的区别

　² 战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划

　² 战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与

　² 战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合

　三、 战略计划和过程

　Ø 愿景与使命

　Ø 目标（战略定位）

　Ø 战略环境分析

　1) 分析外部环境

　 ①组织结构分析

　2) 分析内部条件

　 ②组织文化分析

　 ③资源条件分析

　①总成本领先战略

　Ø 战略选择

　 ②差别化战略

　 ③集中战略

　Ø 战略计划的实施

　第三节 ：计划的方法与技术

　一、 目标管理的概念与特点

　1. 概念：目标管理是指组织的最高层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据

　2. 特点：①员工参与管理

　②以自我管理为中心

　③强调自我评价

　④重视成果

　二、目标管理的理论基础

　人本主义

　（结合）

　效率主义

　三、 目标管理的程序

　v 确定目标

　 目标分解

　v 目标展开

　 目标对策

　v 目标责任

　v 目标实施

　v 目标成果评价

　四、 滚动计划法及其特点、优点

　1. 概念：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种方法。

　2. 特点：“分段编制，近细远粗”；“长、短期计划紧密结合”

　3. 优点：①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际

　 ②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用

　五、 甘特图及特点

　1. 概念：甘特图是指以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间

　2. 特点：简单、醒目和便于编制

　第七章 ：组织

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 组织概述

　识记：（1）组织的概念与特征；（2）组织的分类

　领会：（1）组织的作用；（2）组织的目标

　（二） 组织设计

　识记：（1）组织设计的含义；（2）管理层次；（3）管理幅度与层次的关系；（4）垂直结构与扁平结构；（5）职权的概念与分类

　领会（1）管理幅度的影响因素；（2）组织设计的影响因素与原则；（3）组织设计的部门化

　应用：（1）集权与分权；（2）授权

　（三） 组织结构的类型

　识记：组织结构的概念

　应用：不同类型组织结构的特点，优缺点及在实际中的应用

　第一节 ：组织概述

　组织的概念与特征

　1. 概念：组织是指人们为了实现共同的目标而组成的有机整体

　①作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有

　 序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作

　从管理学的角度看

　“组织”的含义

　②作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体

　 性、连续性和比例性，形成一个协调系统

　2.

　 特征：①具有明确的目标

　 ②拥有资源

　③具有一定的权责结构

　二、 组织的分类 ①小型组织

　1. 按照组织规模的大小

　②中型组织

　③大型组织

　①政治组织

　②经济组织

　2.

　按照组织的性质

　 ③文化组织

　 ④群众组织

　⑤宗教组织

　①营利组织

　3.

　按照组织目标的不同

　②非营利组织

　③公共组织

　①机械式组织（官僚行政组织）

　4.

　按照组织的特性不同

　 ②有机式组织（适应性组织）

　 ①正式组织

　5.

　按照组织有意建立还是自发形成

　 ②非正式组织

　 ①实体组织

　6.

　按照组织的形态

　 ②虚拟组织

　三、组织的作用

　n 工作任务清晰化

　n 资源分配统筹化

　n 工作内容专业化

　n 工作衔接无缝化

　四、 组织的目标

　Ø 实现组织的效率与效益

　Ø 积累组织成员的士气

　Ø 使组织持续发展

　第二节 ：组织设计

　一、 组织设计的含义

　含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑

　二、 组织设计的影响因素和原则

　1. 组织设计的影响因素

　1) 环境

　2) 战略

　3) 技术

　4) 规模

　5） 发展阶段

　 ①创业阶段

　②集合阶段

　③规范化阶段

　④精细阶段

　2.

　组织设计的原则

　1) 目标统一原则

　2) 专业化分工的原则

　3) 统一指挥原则

　4) 责权对等原则

　5) 有效管理幅度原则

　6) 集权与分权相结合的原则

　7) 稳定性与适应性相结合原则

　8) 精简高效原则

　三、 组织设计的部门化

　（一） 按职能划分部门的优缺点

　优点：

　Ø 可以有效地利用资源以达到规模经济

　Ø 符合专业化原则

　Ø 有利于员工职业生涯发展

　缺点：

　Ø 协调困难

　Ø 各部门易产生“隧道视野”

　Ø 适应性差

　Ø 不利于培养综合管理者

　 (二）按产品划分部门的优缺点

　 优点：

　u 有利于深入研究各业务的特点

　u 有利于部门内协调

　u 便于对绩效的测评

　u 有利于综合管理者的培养

　 缺点：

　u 可能造成机构的重叠

　u 部门的本位主义

　u 需要更多具有全面管理能力的人

　 （三）按地区划分部门的优缺点

　 优点：

　² 针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应

　² 地区内有很好的协作，各种活动易于协调

　² 便于对绩效的测评

　² 有利于综合管理者的培养

　 缺点：

　² 可能造成某些活动的重复、机构重叠

　² 地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义

　² 总部协调困难

　² 需要更多具有全面管理的人

　 （四）按顾客划分部门的优缺点

　优点：

　有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求

　缺点：

　可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化，而且有些变化是难以适应的

　 （五）按流程划分部门的优缺点

　优点：

　符合部门专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确

　缺点：

　不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将直接影响整个组织目标的完成，同时需要各部门间的紧密协调和高层的严格控制

　四、组织设计的层级化

　1. 管理层次

　概念：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数

　2. 管理幅度

　概念：是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数

　附：管理幅度的影响因素

　①管理人员的素质及领导风格

　②下属的素质

　③管理工作的复杂程度

　④管理的规范性

　⑤沟通和联络技术

　⑥空间距离的远近

　⑦授权的程度

　⑧外部环境

　五、 管理幅度和管理层次

　1) 垂直结构（多层次结构）

　优点：

　u 可以严密监督控制

　u 能体现上级意图

　u 组织的稳定性高

　缺点：

　u 妨碍下属主动性的发挥

　u 增加管理费用

　u 信息传递渠道长

　u 管理效率低

　2） 扁平结构（指管理层次少而管理宽度大的结构）

　优点：

　v 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

　v 信息纵向流通快，管理费用低

　v 由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感

　缺点：

　v 不能严密地监督下级，易失控

　v 管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难

　（注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化趋势）

　六、组织设计的职权化

　1. 职权的概念

　概念：指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力

　2. 职权的分类（直线职权、参谋职权、职能职权）

　①直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权（直线权力关系是组织中的主要关系）

　②参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等

　③职能职权：是某职位或某部门所拥有的原隶属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的

　2.

　 集权与分权

　①集权与分权的含义

　集权：即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程

　分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上

　②影响集权与分权程度的因素

　l 决策的代价

　l 政策一致性的愿望

　l 组织的规模和经营特点

　l 管理人员的性格素质

　l 控制技术

　l 组织的历史和文化

　l 组织变革的速度

　l 环境的变化

　七、 授权

　1. 概念：是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源

　2. 原因

　1) 管理宽度的原因

　2) 经济、效率的原因

　3) 知识限制的原因

　4) 培养管理人才的原因

　3.

　 授权的要求

　1) 明确职责

　2) 根据预期成果授权

　3) 授权对象适合

　4) 有顺畅的沟通渠道

　5) 有适当的控制

　第三节 ：组织结构的类型

　一、 组织结构的概念

　概念：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系

　二、 组织结构的类型

　1. 直线制（是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层直接指挥下属，不单设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式）

　优点：①领导隶属关系简单、明确

　②机构简单

　③指挥统一

　④上下信息传递迅速

　缺点：①组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题

　②在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放

　③只适用于比较简单的小型组织

　2. 直线职能制（是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一种组织结构）

　优点：①分工细致，任务明确

　 ②有较高的效率

　③稳定性较高

　④保证集中统一的指挥

　 ⑤ 可发挥各类专家的专业管理作用

　缺点：①各部门缺乏全局观点

　②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

　③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况

　（注：适合于环境比较稳定的中小型组织）

　三、 事业部制（斯隆模型、联邦分权制）

　优点：

　l 专业化管理和集中统一领导的有机结合

　l 有利于高层领导摆脱日常事务，集中考虑战略性决策，强化决策机构

　l 每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性

　l 有利于培养综合型管理人才

　缺点：

　l 集权与分权敏感，容易使事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益

　l 总公司和事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多

　l 对事业部经理的素质要求较高

　l 总公司对各事业部协调任务较重

　（注：事业部制适合较大规模的组织）

　四、 矩形制

　优点：

　u 将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率

　u 灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强

　u 促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念

　缺点：

　u 成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心

　u 违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从

　（注：适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织）

　五、 委员会制

　1. 目的

　集思广益，提高决策的正确性

　集体决策，防止别人或个别部门权限过大，滥用权力

　加强沟通，了解来自各方面的意见和建议

　鼓励参与，激发决策执行着的积极性

　2.

　 优缺点

　优点：

　l 可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误

　l 少数服从多数，防止个人滥用权力

　l 委员会成员地位平等，有利于沟通和协调

　l 有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性

　缺点：

　l 耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决

　l 受某人或少数人主导

　l 从众现象或折中调和

　责任模糊，集体负责时导致大家都不负责

　注意的问题：①要审慎适用委员会

　②要选择合格的委员会成员

　③要委员会的规模要适宜

　 ④要发挥委员会主席的作用

　⑤要提高委员会的运作效率

　六、 团队结构

　1. 概念：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

　2. 特点：

　团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关

　团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任

　团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互合作的群体

　团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高

　3. 优缺点

　优点：

　Ø 每个成员都有明确团队的工作并为之负责

　Ø 团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作

　Ø 团队能够给顾客提供卓越的服务

　缺点：

　Ø 小组的领导人如果不提出明确的要求，团队就缺乏明确性

　Ø 稳定性差，团队必须持续不断地注意管理

　Ø 团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作

　注：团队结构适合两种情况

　①小型组织，以团队作为整个组织形式

　②大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板

　第八章：人员配备

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 人员配备概述

　识记：人员配备的概念与特征

　领会：（1）人员配备的过程；（2）人员配备的原则

　（二） 人员配备管理

　识记：（1）管理人员招聘的标准；（2）外部招聘及优缺点；（3）内部提升的优缺点；（4）甄选的含义；（5）培训的目标；（6）培训的方式；（7）绩效考核的概念

　领会：（1）招聘的程序；（2）甄选的方法与程序；（3）绩效考核的意义、程序与方法

　第一节 ：人员配备概述

　一、 人员配备的概念与特点

　1.

　概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行

　2.

　特点

　①　 人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应

　②　 人员配备是以人为中心的管理

　③　 人员配备是管理最复杂的环节

　二、 人员配备的过程

　人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，者构成了人员配备的内容：

　①　 人力资源计划

　②　 工作分析与职位设计

　③　 招聘与甄选

　④　 培训与发展

　⑤　 绩效考核

　⑥　 奖惩、调职

　三、 人员配备的原则

　①　 因事择人

　②　 因才适用

　③　 动态平衡

　附：人员配备应包括的原理

　职务要求明确原理

　责权利一致原理

　公开竞争原理

　用人之长原理

　不断培养原理

　第二节：人员配备管理

　一、 招聘

　1.

　概念：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程

　2. 管理人员招聘的标准

　①　 与组织文化相适应

　②　 德才兼备

　③　 决策的能力

　④　 沟通与合作的技能

　⑤　 创新的精神

　3.

　招聘的方式

　Ø 外部招聘

　优点：

　①　 来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才

　②　 能够为组织带来新思想、新观念、新方法

　③　 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

　④　 人才现成，节省培训费用

　缺点：

　1) 进入角色慢，缺乏人事基础

　2) 对求职者无法深入了解

　3) 影响内部员工的积极性

　4) 外部人员缺乏对企业的忠诚

　Ø 内部提升

　优点：

　①　 了解全面，准确性高

　②　 可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚

　③　 有利于迅速展开工作

　④　 使组织培训投资得到回报

　⑤　 招聘费用低

　缺点：

　1) 来源局限，水平有限

　2) 近亲繁殖

　3) 内部竞争，引起同事不满

　4、招聘的程序

　①　 招聘计划阶段

　②　 寻求候选人

　③　 候选人甄选

　④　 选定录用

　⑤　 检查评估

　二、 甄选

　1.

　概念：是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程

　2. 方法和程序

　Ø 方法

　①　 申请表分析

　②　 资格审查

　③　 测试、面试及情景模拟

　Ø 程序

　①　 初选

　②　 笔试

　⑴结构化面试

　③　 面试

　⑵非结构化面试

　 ⑶混合式面试

　三、 培训的定义、目标与方式

　1. 定义：是指组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程

　2. 目标：

　①　 掌握新的知识和技能

　②　 发展各方面的能力

　③　 形成统一的价值观

　④　 增强员工的信息交流

　3.

　方式：

　①　 岗前培训

　②　 在职培训

　③　 脱产培训

　四、 绩效考核的定义与意义，程序与方法

　1. 定义：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度

　2. 意义：绩效考核影响员工的工作意愿和态度

　①　 为决策者提供了重要的参考依据

　②　 为组织发展提供了重要的支持

　③　 为确定员工的工作报酬提供了依据

　④　 为人事调整提供了依据

　⑤　 为培训提供了依据

　3.

　程序

　①　 确定绩效考核目标并确定考评内容

　②　 确定考评责任者

　③　 评价业绩

　④　 考评结果的反馈和备案

　4.

　方法

　Ø 传统的绩效考核方法

　①　 个人自我评价法

　②　 小组评议法

　③　 工作标准法

　④　 业绩表评法

　⑤　 排列评估法

　Ø 现代的绩效考核方法

　目标管理法（评估的重点：员工的贡献;评估的依据：完成目标的情况）

　第九章 ：组织变革

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 组织变革概述

　识记：（1）组织变革的概念；（2）组织变革的方向与内容

　领会：组织变革的动因与目标

　（二） 组织变革的过程与阻力

　领会：（1）组织变革的过程；（2）组织变革的阻力及管理

　（三） 当代组织变革新举措

　领会：组织扁平化、柔性化、团队化，大企业内部“小企业化经营”的变化

　第一节 ：组织变革概述

　一、 组织变革的概念、动因与目标

　1. 概念：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程

　2. 动因

　Ø 组织变革的外部动因

　①　 宏观社会经济环境的变化

　②　 科技进步的影响

　③　 环境资源的影响

　④　 竞争观念的改变

　⑤　 全球化

　Ø 组织变革的内部动因

　①　 战略的调整

　②　 设备引进和技术的变化

　③　 员工受教育程度的提高

　④　 组织规模和范围扩大

　3.

　目标

　①　 使组织更具环境适应性

　②　 使管理者更具环境适应性

　③　 使员工更具环境适应性

　二、 组织变革的方式与内容

　1. 方式（按照变革的程度与速度划分：①渐进式变革②激进式变革

　2. 内容（人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革）

　第二节 ：组织变革的过程与阻力

　一、 组织变革的过程

　①　 解冻：是指对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛

　②　 变革：是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革性行动

　③　 再冻结：是指巩固新习惯，强化变革的成果

　二、 组织变革的阻力

　组织变革的动力：指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力

　组织变革的阻力：指的是反对、阻挠、对抗变革的制约力

　三、 克服组织变革阻力的方法

　变革是一个破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程

　方法：

　①　 开诚布公地与员工沟通

　②　 让员工参与到变革中

　③　 利用成功的变革模式

　④　 减少不确定性

　⑤　 谈判

　第三节 ：当代组织变革新举措

　①　 组织结构扁平化

　②　 组织运行柔性化

　③　 组织协作团队化

　④　 大企业内部的“小企业化经营”

　第十章 ：领导

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 领导的概念

　识记：（1）领导与领导者的概念；（2）领导者影响力的来源；（3）领导活动的基本要素与特征

　领会：（1）领导的作用；（2）领导与管理的区别

　（二） 领导理论

　应用：（1）领导特质理论；（2）人性假设理论;(3）领导方式理论；（4）领导权变理论

　（三） 领导艺术

　应用：分析各种领导艺术

　第一节 ：领导的概念

　一、 领导与领导者

　1. 领导的概念：是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程

　2. 领导者及其作用

　Ø 概念：是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担当一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力，肩负某种领导的个人和集体

　Ø 作用：

　①　 协调作用

　②　 指挥作用

　③　 激励作用

　3.

　 领导者影响力的来源

　①职位权力（正式权力）

　②个人权利（非正式权力）

　①　 法定权

　②　 奖赏权

　 （外因）

　③　 强制权

　④　 专长权

　（内因）

　⑤　 个人影响权

　二、 领导活动的基本要素与特征

　1. 基本要素

　①　 领导者（领导活动的主体）

　②　 被领导者（领导者领导的基础）

　③　 目标

　2. 基本特征

　①　 权力（领导的核心）

　②　 责任

　③　 服务

　三、 管理与领导的不同

　l 从本质上看:①管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；②领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但更多的则是建立在个人的影响力，专长权以及模范作用等的基础上

　l 从功能特征上看：①管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定的目标；②领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意义和价值，关注所要达成的目标是否正确，是否值得

　l 从作用上讲：①管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩序，是条理性、秩序性和规范性；②领导关注人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的潜能和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相联

　第二节 ：领导理论

　一、领导特质理论

　斯托格迪尔的领导个人因素理论

　吉普的天才领导者特点论

　鲍莫尔的领导品质论

　吉塞利的领导品质论

　二、 人性假设理论

　Ø 人性的四种假设理论

　1.经济人假设（代表人物：亚当.斯密）

　要点：

　①　 多数人懒惰，逃避工作

　②　 多数人没有雄心大志，不愿负责任和接受别人的指导

　③　 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾，要用强制的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作

　④　 人可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应该承担管理的责任

　2.社会人假设（代表人物：埃尔顿.梅奥）

　主要观点：

　u 人是社会的，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素

　u 生产率的高低主要取决于士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活的影响。

　总括：认为要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足

　3. 自我实现人假设（代表人物：马斯洛）

　主要观点：

　u 人一般是勤奋的，人能够自我激励和自我管理，人们要求提高和发展自己，期望获取个人成功

　总括：认为管理者应该把管理的重点从重视人的因素，转移至创造良好的的工作环境，把人作为宝贵的资源，提供挑战性工作，使员工能力得到最充分的发挥

　4. 复杂人假设

　主要观点：

　u 人是很复杂的，不能把人归为一类

　u 人的需要也是多样的，会随着发展条件而变化，同一管理方式对不同的人会有不同的反应

　总括：没有特定的管理方式对任何组织都适用。管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上

　Ø X理论和Y理论（代表人物：麦格雷戈）

　1. X理论的假设：认为人有消极的工作源动力

　2. Y理论的假设：认为人们有积极工作的源动力

　Ø 超Y理论（代表人物：约翰.莫尔斯和杰伊.洛希）

　主要观点：

　u 人的需要是多种多样的，而且会随着人的发展和生活条件的变化而不断变化。每个人的需要各不相同，需要的层次因人而异

　u 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式

　u 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此，会产生新的需要和动机

　u 一个人在不同单位或部门工作会产生不同的需要

　u 因为人的需要、能力不同，对不同的管理模式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、组织、个人的普遍有效的管理方法。因此，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况，因人而异地采取灵活多变的管理方法

　三、 领导方式理论(详见P204-208）

　Ø 勒温的三种基本领导风格

　1. 独裁式领导（权力定位于领导者个人手中）

　主要特点：

　l 个人独断专行，从不考虑别人的意见

　l 处工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能接受命令

　l 领导事先安排一切工作内容、程序与方法，下级只能服从

　l 主要依靠行政命令，纪律约束、训斥处罚来维护领导权威，很少或只有偶尔的奖励，以力服人

　l 领导者很少参与群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离

　2.

　民主式领导（权力定位于群体）

　主要特点:

　l 领导者在做出决策前，往往要组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见

　l 分配工作时，尽量照顾员工的能力、兴趣与爱好

　l 给下属较大的工作自由、较多的选择性和灵活性

　l 主要运用个人的影响力、权威影响员工，以理服人

　l 领导者与下级较多的交流，关心他人，尊重他人，把自己看做群体的一员

　3.

　放任式领导（权力定位于每个职工手中）

　主要特点：

　l 极少运用权力影响下级，实行无政府管理，把权力放手交给每个组织成员，给每个成员以高度的独立性

　l 领导者不评价管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切放任自流

　Ø 领导方式连续一体理论

　Ø 俄亥俄州立大学四分图论

　Ø 密执安大学的双中心论

　Ø 管理方格理论

　附：①1.1型.频发型领导方式

　②9.1型.任务型领导方式

　③1.9型.俱乐部型领导方式

　④5.5型.中间型领导方式

　⑤9.9型.团队管理或战斗集体型管理

　四、 领导权变理论

　①工作任务导向型

　1. 菲德勒模式

　②人际关系导向型

　Ø 影响领导风格的有效性的因素

　①上下级关系②工作结构③职位权力

　※结论

　u 以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不利的组织环境中，能取得最好的成绩

　u 以人际关系为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取得得最好的成绩

　2.

　领导生命周期理论

　①　 命令型（高工作、低关系。适用于成熟度低的下属，领导者需采用单向沟通的方式）

　②　 说服型（高工作、高关系。适用于比较不成熟的下属，领导者需采用双向沟通的方式）

　③　 参与型（低工作，高关系。适用于比较成熟的下属，领导者需采用双向沟通和悉心倾听的方式

　④　 授权型（低工作，低关系。适用于高度成熟的下属，领导者只需起监督作用）

　第三节 ：领导艺术

　一、领导艺术的特点

　①　 灵活性

　②　 创造性

　③　 随机性

　④　 综合性

　二、 提高工作效率的艺术

　①　 恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽

　②　 任何工作都要问三个“能不能”

　③　 总结经验教训

　④　 善用运筹时间

　三、 知人善任的艺术

　1) 知人

　2) 用人

　a. 原则:①德才兼备

　②量才任职

　③授权

　④晋升

　b. 用人的技巧与艺术

　n 扬长避短，用其所长

　n 用人不疑，疑人不用

　n 五湖四海，宽以待人

　n 提携新人，用当其时

　c. 用人禁忌

　l 任人唯亲

　l 对人才求全责备

　l 武大郎的心态

　l 在人才使用上要注意合理搭配，切忌龙凤雏一把抓

　四、 授权的艺术

　u 因事择人，视能授权

　u 权责同授，交代明确

　u 逐级授权，不授权力之外之权

　u 授权要有度

　u 授权形式要合理

　u 授权后要放手

　u 要掌握有效的控制方法

　五、 协调人际关系的艺术（详见P215-216)

　Ø 正确处理上下级关系

　Ø 正确处理同级的关系

　Ø 正确处理领导者与群众的关系

　第十一章 ：激励

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 激励概述

　识记：（1）激励的概念；（2）激励的基本过程

　领会：激励的目的与作用

　（二） 激励理论

　应用：（1）需要层次理论；（2）双因素理论；（3）成就需要理论；（4）期望理论；

　（5） 公平理论；（6）强化理论；（7）归因理论

　（三） 激励的原则与方法

　应用：激励的原则与激励的方法在管理实践中的应用

　第一节 ：激励概述

　一、激励的概念

　概念：是指管理者通过需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程

　二、 激励的基本过程

　1. 未满足的需要

　2. 有目的的行为

　3. 需求满足

　4. 积极性提高

　三、 激励的目的和作用

　1. 目的：提高员工的工作积极性

　2. 作用：①可以把有才能的、组织需要的人吸引过来

　 ②可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率

　 ③可以进一步激发他们的创造性和变革精神，大大提高工作绩效

　第二节：激励理论

　一、内容型激励理论

　I.需求层次理论

　1) 生理需要

　2) 安全需要

　3) 尊重需要

　4) 社交需要

　5) 自我实现需要

　启示：管理者要调动员工的积极性，不仅要弄清人们有哪些需要，而且要弄清当前最迫切的需要及其发展趋势

　II.双因素理论（激励—保健因素理论，代表人物：弗雷德里克.赫茨伯格）

　主要内容：

　v 双因素理论将影响工作效率的因素分为：①保健因素②激励因素

　v 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪

　v 激励因素包括成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满，它能使职工产生满意的积极效果。但企业必须提供某些以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性

　III.成就需要理论（后天需要理论，代表人物：大卫.麦克莱兰）

　Ø 成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人

　Ø 社交需要：指对影响力和控制力的向往

　Ø 权力需要：指希望与他人建立亲近和睦关系的愿望

　启示：组织的成长同人们成就的需要的高低有密切关系，应通过教育和培训来提高人们的成就需要

　二、 过程型激励理论

　i.期望理论（代表人物：弗鲁姆）

　M=V×E

　l M表示激励力，激发力量的高低，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的程度

　l V表示效价，指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖励的价值大小

　l E表示期望值，是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率

　 这个公式说明，一个人追求的目标价值估计的越大，实现估计的可能性估计就越高，受激发的程度就越强烈，焕发出的潜力就越大

　启示：如果要想获得较大的激励，可以从两方面入手：

　①要弄清楚所要做的事情对于员工的重要性

　②要弄明白做该事情成功的可能性有多大

　所以，管理者要充分利用员工工作的中的期望要素，增强员工的自我激励能力，并创造条件使员工的期望得到实现，进而提高激励水平

　ii.公平理论（代表人物：亚当斯）

　=

　启示：

　n 管理者用报酬或奖赏激励员工时，一定要使员工感到公平与合理

　n 管理者应注意横向比较，以免员工由于感觉不公平而离职，影响组织的稳定性

　n 公平与否也源于个人的感觉，人们往往会高估别人的报酬、低估别人的贡献，由于感觉上的错误，就会产生不平衡心态。管理人员应善于识别个人主观上的认识偏差，进行必要的说明解释，以利于个人和组织的发展

　三、 行为改造型激励理论

　a. 强化理论

　Ø 强化的种类

　1) 正强化

　2) 负强化

　3) 惩罚

　4) 自然消退（衰减）

　Ø 强化理论的行为原则

　1) 目标原则

　2) 小步子原则

　3) 及时反馈原则

　4) 正负强化相结合原则

　b.

　 归因理论

　主要观点：人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：努力、能力、任务难度和机遇

　①　 从内外因方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因

　②　 从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定性因素

　③　 从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力部分可控

　 第三节 ：激励的原则与方法

　一、 激励的原则

　①　 组织目标与个人目标相结合

　②　 物质激励与精神激励相结合

　③　 正激励与负激励相结合

　④　 差异化与多样化相结合

　⑤　 公平与公正

　二、 激励的方法

　①　 物质激励原则

　②　 目标激励原则

　③　 任务激励原则

　④　 榜样激励

　⑤　 培训激励

　⑥　 荣誉激励

　⑦　 组织激励

　⑧　 制度激励

　⑨　 环境激励

　⑩　 危机激励

　⑪　 信息激励

　附：有效激励的要求：

　 激励的方式：

　Ø 坚持物质利益原则

　 ①思想政治工作

　Ø 坚持按劳分配的原则

　 ②奖励

　Ø 随机制宜，创造激励条件

　 ③职工参加管理

　Ø 以身作则，发挥榜样作用

　④工作内容丰富化

　第十二章 ：沟通

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 沟通概述

　识记：（1）沟通的概念；（2）沟通的要素；（3）沟通的特点

　领会：（1）沟通的必要性；（2）沟通的作用；（3）沟通的原则；（4）沟通的过程

　（二） 沟通的基本类型

　领会：（1）语言沟通与非语言沟通；（2）正式沟通与非正式沟通；（3）下行沟通、上行沟通与平行沟通；（4）单向沟通与双向沟通；（5）沟通网络

　（三） 沟通的障碍与克服

　领会：（1）沟通的障碍；（2）沟通障碍的克服

　第一节 ：沟通概述

　一、 沟通的概念及必要性

　1. 概念：是指为了完成特点的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程（是指将某一信息（或意思)传递给客体，以期取得客体做出相应反应的过程）

　2. 必要性：

　①　 如果上下级间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行;另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足

　②　 组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合

　③　 个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力

　④　 在组织外部。如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能了解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰

　二、 沟通的要素与特点

　1. 要素

　①　 信源

　②　 信息内容

　③　 信宿

　④　 信道

　2. 特点

　①　 心理因素对沟通的影响很大

　②　 沟通既是信息传递过程，又是感情交流过程

　③　 沟通主要以语言为载体

　④　 在人际沟通中会出现沟通障碍

　三、 沟通的作用

　①　 决策是保证决策科学的基本前提

　②　 决策是改善人际关系的基本手段

　③　 沟通是改变员工行为的重要方法

　④　 沟通是适应外部环境的重要途径

　四、 沟通的原则与过程

　1. 原则

　u 尊重原则

　u 相容原则

　u 理解原则

　2. 过程

　n 信息的发出

　n 信息的传递

　 n 信息的接收

　 ①接收

　②解码

　③理解

　n 信息的反馈

　 n 噪音

　第二节 ：沟通的基本类型

　一、 语言沟通与非语言沟通

　1. 语言沟通

　ü 口头沟通

　ü 书面沟通

　ü 电子媒介沟通

　2.

　 非语言沟通：是指通过身体动作、体态、语气语调、表情、空间距离等方式交流信息，进行沟通的过程

　二、 正式沟通与非正式沟通

　1. 概念

　①正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流

　②非正式沟通：是指正式组织途径以外的沟通方式

　2. 正式沟通与非正式沟通的优缺点（详见P244）

　三、 下行沟通、上行沟通与平行沟通

　①下行沟通：即自上而下的沟通

　②上行沟通：即自下而上的沟通

　③平行沟通：指组织结构中处于同一层级的人员或部门间的信息沟通

　Ø 优点：

　①　 使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率

　②　 是组织各部门之间相互了解，有助于整体观念和合作精神，克服本位主义倾向

　③　 增加职工之间的互谅互让，培养组织成员之间的友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作兴趣，改善工作态度

　Ø 缺点

　①　 头绪过多，信息量大，易于造成混乱

　②　 可能成为职工发牢骚，传播小道消息的一条途径，造成涣散组织士气的消极影响

　四、 单向沟通与双向沟通

　1. 单向沟通（是指没有信息反馈的通道）

　适合与下列情况

　u 问题较简单，但时间较紧

　u 下属易于接受解决问题的方案

　u 下属没有解决问题足够信息，在这种情况下，反馈不仅吴茱萸澄清事实反而容易混淆视听

　u 上级缺乏处理反馈意见的能力，容易感情用事

　2.

　双向沟通（是指有反馈的沟通，即信息发送者和接收者之间相互进行信息交流的沟通）

　适合于下列情况

　n 时间比较充裕，但问题比较棘手

　n 下属对解决方案的接受程度至关重要

　n 下属能够提供有价值的信息和建议

　n 上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理反馈意见

　五、 沟通网络

　1. 链式沟通（直线型沟通）

　优点：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高

　缺点：①信息经过层层筛选，容易失真

　②平均满意度有较大的差距

　③每个成员的沟通面狭窄，不易于形成群体意见，不利于培养群体凝聚力

　2.

　轮式沟通

　优点：

　v 集中化程度高，解决问题的速度快

　v 解决问题的精度高

　v 处于中心地位的人满足程度较高，他是信息沟通的核心，一切信息都得经过这个核心进行传递，所以，可以接收所有的信息，有利于了解、掌握、汇总全面情况并迅速把自己的意见反馈出去

　缺点：

　v 沟通渠道少

　v 除处于核心地位的领导了解全面情况外，其他成员之间互不通气，平行沟通不足，不利于提高士气

　v 组织成员心理压力大，成员平均满足程度低，影响组织的工作效率，将这种沟通网络引入组织机构中，容易滋长专制型交流网络

　3.

　Y式沟通

　优点：

　网络集中化程度高，较有组织性，信息传递速度快组织控制较为严格

　缺点：

　增加了中间环节，容易导致信息扭曲或失真

　组织成员间缺乏横向沟通，成员的满意度较低，组织气氛不太和谐，从而影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率

　4.

　环式沟通（圆周式沟通）

　优点：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创造高昂的士气

　缺点：

　Ø 集中化程度较低

　Ø 信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心

　5.

　全通道式沟通

　优点：

　u 由于沟通通道多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。有利于集思广益，提高沟通的准确性，这对于解决复杂问题、增强组织的合作精神、提高士气均有很大作用

　u 比环式沟通的沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中各方面的信息的缺陷

　缺点：

　u 沟通渠道太多，易于造成混乱

　u 沟通路数的线目会限制信息的接收和传出的能力

　u 信息传递费时，影响工作效率

　u 不适于较大的组织

　第三节 ：沟通的障碍与克服

　一、 沟通的障碍

　Ø 信息沟通过程中的障碍

　过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为

　 有利

　1.发送者方面的障碍（原因）

　 错觉：即歪曲的知觉，也就是把实际存在的事物歪曲地感

　 知为与实际不相符合的事物

　 语言障碍：指发送者采用不当的语言符号来表达自己的意

　 思

　2.信息传递过程中的障碍

　①　 渠道或媒介选择不当的障碍

　②　 时机不当的障碍

　3.接收者方面的障碍

　l 选择性知觉的障碍

　l 情绪的障碍

　l 信息过量的障碍

　4.反馈过程中的障碍（在反馈过程中，由于反馈渠道本身的特点以及反馈过程中可能出现的信息失真等，都能给有效沟通带来障碍）

　Ø 沟通环境方面的障碍

　² 组织结构方面的障碍

　² 组织文化方面的障碍

　² 社会环境方面的障碍

　二、 如何克服沟通障碍

　①　 沟通要有认真的准备和明确的目的性

　②　 沟通的内容要确切

　③　 沟通要有诚意

　④　 沟通方式要适合

　⑤　 沟通渠道要拓宽（注：沟通过程取得成效的关键环节是编码、译码和沟通渠道）

　第四节 ：有效沟通的技巧

　一、 下行沟通的技巧(详见P252-253)

　①　 一般指令与具体指令

　②　 书面指令与口头指令

　③　 正式指令与非正式指令

　二、上行沟通的技巧(详见P253)

　三、非正式沟通的技巧（详见P253)

　四、排除信息噪声干扰的技巧

　Ø 排除信息噪声干扰主要考虑作为组织管理基本资源的信息应该符合以下条件：

　Ø 这些信息对组织的存在非常重要

　Ø 适用这种资源要有成本概念

　Ø 必须适当地送到特定地点

　Ø 必须能有效地用来为组织谋取与其费用相称的最优收益

　五、 与人交谈的技巧

　①　 听人说话时，不随意打断对方

　②　 要让对方有安全感，不论讲对讲错都不给对方带来不利

　③　 要有耐心，给予充分的时间，不然就另约时间

　④　 要有适当表现，让对方感到你对他谈话的内容很感兴趣，是乐于倾听的

　⑤　 不要过早地下结论，否则会终止谈话，由此而错失可能有用的信息

　⑥　 不要轻易与对方争辩，否则，会伤害对方的自尊心，产生不良后果

　⑦　 换位思考，设身处地地站在对方立场和行为环境中，考虑讲话的真正含义，这是有效沟通最重要的技巧之一

　⑧　 学会控制感情

　⑨　 把倾听看作是一个积极的过程

　⑩　 要少说多听，又要善于引导，但适可而止

　第十三章 ：控制

　【考核知识点与考核要求】

　（一） 控制概述

　识记：控制的概念

　领会：（1）控制的必要性；（2）控制与其他管理职能的关系；（3）控制的目的

　（二） 控制的类型与过程

　领会：（1）控制的类型；（2）控制的过程

　（三） 有效控制的原则

　应用：有效控制的原则在实践工作中的应用

　（四） 控制的内容与方法

　识记：（1）预算及其种类；（2）ABC分类法的含义；（3）经济批量的含义

　领会：（1）控制的内容；（2）全面质量管理

　第一节 ：控制概述

　一、控制的概念

　从狭义上讲，控制是指按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现

　从广义上讲，包括纠正偏差和修改标准两方面的内容

　二、 控制的必要性

　原因：

　①　 环境的变化

　②　 管理权力的分散

　③　 工作能力的差异

　三、 控制与其他职能的关系

　①　 计划和控制是一个问题的两方面

　②　 要进行有效的控制，必须有组织的保证

　③　 领导影响着控制工作的质量

　四、 控制的目的

　①　 控制的基本目的是“维持现状”

　②　 控制要打破现状

　第二节 ：控制的类型与过程

　一、 控制的类型

　1. 前馈控制、现场控制和反馈控制

　①前馈控制（事先控制）

　1) 概念：指管理人员运用最新信息，包括上一控制循环中的经验和教训，对可能出现的偏差进行预测，采取措施防止偏差的发生，以确保目标的实现

　2) 优缺点：（详见P265）

　②现场控制（同期控制、过程控制）

　1） 概念：指管理者通过深入现场来亲自调查、指导和控制下属人员的活动

　2） 优缺点：（详见P265）

　③反馈控制（详见P265-266)

　2.

　直接控制和间接控制

　Ø 直接控制的概念及其优缺点

　1) 直接控制的概念：是指控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式

　2) 直接控制的优缺点：（详见P267）

　Ø 间接控制的概念及其优缺点

　1) 间接控制的概念：是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制

　2) 间接控制的优缺点：（详见P267）

　二、 控制的过程

　1) 确立标准

　2) 衡量绩效

　3) 纠正偏差

　第三节 ：有效控制的原则

　Ø 及时性原则

　Ø 适度性原则

　Ø 重点原则

　Ø 经济性原则

　Ø 客观性原则

　Ø 弹性原则

　第四节 ：控制的内容与方法

　一、 控制的内容

　①直接控制

　1.人员控制

　②间接控制

　2. 时间控制

　3. 成本控制

　4. 质量控制

　5. 库存控制

　①财务审计

　6. 审计控制

　 ②管理审计

　③内部审计与外部审计

　二、 控制的方法

　㈠预算控制

　1. 预算（是指用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果）

　2. 预算的种类

　1) 按预算的内容不同

　Ø 运营预算：是指对企业日常发生的各项基本活动的预算

　Ø 投资预算：是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性的基础上编制的预算

　Ø 财务预算：是指计划期内反应有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算

　2） 按财务角度

　①　 收入预算

　②　 支出预算

　③　 现金预算

　3） 按预算编制的基础

　Ø 零基预算：是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

　零基预算的优缺点：

　优点：

　①　 有利于动员全体员工参与预算编制，提高员工的“投入—产出”意识

　②　 有利于合理分配资金，能使有效的资金流向富有成效的项目

　③　 增加了预算的透明度，更好地起控制作用，预算管理水平得以提高

　缺点：

　a. 零基预算发编制工作量大、费用相对较高

　b. 有主观影响，容易引起部门之间的矛盾

　增量预算（调整预算）：是指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基础编制的预算

　a. 优点：预算编制工作量少，容易实现协调预算

　b. 缺点：鼓励奖将预算全部用光以便下一年可以保持相同的预算，因而，没有降低成本的动力

　㈡库存控制的方法

　①　 ABC分类法：是根据企业不同库存物资的重要程度，对企业的库存物资进行分析、计算把物资分成A、B、C三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理

　②　 经济批量法：是指企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法

　③　 订货点法

　④　 定期补充法

　㈢质量控制的方法

　1） 全面质量管理的概念、特点和基本方法

　①概念：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径

　②特点：

　v 管理的对象是全面的

　v 质量管理的过程和范围是全面的

　v 参加质量管理的人员是全面的

　v 管理质量的方法是全面的

　③基本方法（一个过程、四个阶段、八个步骤）

　2） PDCA循环

　①概念：即Plan(计划）、Do（执行）、Check(检查）、Action(处理）

　②特点：程序化；层次化；高效化